如何迎战低成本竞争对手

如何迎战低成本竞争对手

以低成本策略为竞争手段的企业在行业内总是有不太好的名声，同行们或者恐惧，或者不屑，但又无可奈何地需要面对。那么为什么会出现低成本竞争者呢？它们的出现是否标志着某种信号呢？低成本竞争者有哪些弱点？与它们竞争的主要策略又有哪些呢？

低成本竞争者的出现

低成本竞争作为一种基本的竞争战略，在任何行业以及行业发展的任何阶段都有可能出现，表面看起来没有规律可循，但实际上也存在一定的共性之处。当低成本竞争者出现，而且来势汹汹的时候，往往说明行业内部已经发生了某些微妙的变化。

1、行业存在不合理的利润空间，造成低成本竞争者有机可乘。很多低成本

竞争者正是看到行业的成本结构不合理，利润虚高，而采取低成本的方

式进入。例如，吉利汽车出现在市场上时，以出厂价计算，当时的汽车

有着高达50%以上的毛利，吉利正是看到了这种高利润背后的不合理之

处并很快将它转变成自己进入市场的机会。

2、行业技术标准化程度很高，且无机密可言，行业整体缺乏技术创新。当

一个行业无法靠不断的创新进行推动的时候，就有可能陷入价格竞争的

泥潭，这时候会有大量的低成本竞争者出现，不断挑战行业的价格底线。

中国很多行业都曾经历过这样的痛苦阶段。

3、低成本竞争者的出现往往是行业整合的开始，而且低价竞争者的出现将

大大提高行业整合的速度。“价格屠夫”格兰仕的出现对于很多家电企

业都是个灾难，但不可否认的是它对于提高行业集中度，提高行业效率，提高行业竞争层次起到了积极的作用。

低成本竞争者的弱点

低成本竞争者往往具有强大的冲击力，但他们并非无懈可击。在强大的外表下面却有着无法克服的先天缺陷，找到这些“罩门”，是击败低成本竞争者的开始。

罩门一：低价造成低质、低档的形象联想。虽然低价未必低质、低档，但在

消费者心目中，却很容易将低价与低质、低档联系在一起，这是人的一种思维定式，很难改变。低成本竞争者的第一个弱点就是其市场形象的局限性，而且一旦在消费者心目中形成了这种形象，改变起来十分困难。

罩门二：低成本竞争对盈亏平衡点要求较高。低成本竞争的本质就是利用规模效应，在达到一定规模的基础上通过降低价格获取市场份额。因此低价竞争者对规模的要求通常比较高，一旦规模达不到就面临亏损的危险。这种竞争模式看着风光——卖的很多，但实际上风险很大——稍有不慎就亏本。

罩门三：低成本竞争往往忽视创新。人有所长必有所短，不排除有些企业能够同时做好低成本的生产和引领潮流的创新，但多数低成本竞争对手往往将主要精力集中在如何维持并不断改进其低成本的商业模式之上，很难再有余力做出很多的创新，即使有创新也更多地集中在如何更好地降低成本上。一个企业在一个阶段只能集中精力打造某一方面的竞争力，这是客观规律使然。

罩门四：应变速度慢。除了那些具有资源禀赋的企业（例如能够购买到价格更低廉的劳动力和原材料等），低成本竞争者的拿手绝活更多集中在通过不断改善其供应链来降低其运营成本，而为了做到这点他们不得不将很多流程进行固化的处理，通过固化获得更高的执行效率，但同时不可避免地会牺牲一部分灵活性。

迎战低成本竞争者的四大策略

一、重新定义对手和自己

按照特劳特在《定位》中的说法，营销的一切目的其实是围绕着消费者的认知开展的，所谓的定位就是成功地让消费者按照你希望的那样将你的产品放在头脑中的特定位置。与低成本竞争者的竞争其实也不例外，这也是发生在消费者头脑中的一场定位大战。

低成本竞争者有些时候只是昙花一现，因为低成本的竞争方式本身就有很大的风险，但是一旦他们成长起来，度过了最艰难的市场开拓期，就会成为十分可怕的对手。他们会像野草一样迅速地蔓延开来，侵占大片的市场。所以一旦遇到这样的对手就要有个心理准备，如果不能够根除，最好的办法就是把他们限制在一定的市场区域内，这里面不仅指地理的区域，也包括消费人群的区域。具体可以从以下几个方面入手：

1、定义竞争对手。不管你的竞争对手怎么宣传，它都有一个小尾巴露在外边，

就是他们无法解释清楚低成本与低档次之间的差异，除非这个行业本身就是靠暴利支撑起来的。因此对于我们来讲十分顺理成章地就可以把他们归入低档次、低品质产品的名单里，让它们在低价竞争的洼地里去折腾。定义竞争对手不需要恶意的攻击，实际上你只要顺应消费者心目中的心理定式不断强化自身的优势，就会把对手放在你希望的位置。中国的家电、汽车、手机都在一开始遭遇这样的尴尬，国际巨头们把这些低价入侵者轻松地定位在低档产品的位置。

2、重新定义自己。很多时候你很难定义你的对手，例如对手已经先于你建立了

固定的市场形象，它可能已经成功地说服公众自己是个又便宜又好或者有某种特色的制造者。这时你只好从自己身上开刀了。重新定义自己是个比较痛苦的过程，但是当你遇到来自低成本竞争者的攻击时，重新定义自己却变得十分必要而且往往正当其时。一个企业的发展史就是一部不断重新定义自己、重新定义市场、重新定义竞争对手的历史。当IBM电脑面临来自全世界低价电脑的进攻时，它采用了一个所有人都没有想到的策略，即重新审视自己的核心价值观，重新审视自己的使命，从而重新定义自己和市场，最终实现了向IT解决方案提供商的整体转型，在全世界面前表演了最具戏剧性的一幕，将那些目瞪口呆的对手们远远落在了身后。

重新定义自己或者低成本竞争者并不是消灭竞争对手的绝妙手段，有的时候这种手段看起来见效比较慢，费时又费力，经过这样的过程，你也许消灭了对手，但更大的可能是对手在低价的空间里活的很好，你也在你重新定义的市场区隔里过着滋润的日子。不过这种双赢的局面似乎上更有利于一个行业的长远发展。二、金蝉脱壳

有些时候，重新定义对手或者自己并不简单或者足够。毕竟像IBM那样的华丽转身需要过人的勇气和冒极大的风险，因此我们还需要一些其他的应对手段。

2002年的中国移动活得十分滋润，80%的市场份额，让它很有老大的感觉，只是小灵通这个低成本竞争者让事情有点美中不足。于是，在2003年中国移动做出了一个事后被认为十分经典的动作，就是推出“动感地带”，以“M —ZONE ”为标志，提供多种时尚服务并且价格低廉，目标指向崇尚个性、追求