集团理念

集团经营理念、管理原则及主要目标、措施
一、集团现状、战略、理念（展示版）
重庆神龙湖投资集团成立于2012年1月，注册资金2000万元。

公司是集房地产、农业生态旅游开发、港口物流、资产经营、小额贷款等为一体的多元化综合性投资管理集团。

集团及控股企业现有员工300余人。

集团公司锐意进取、开拓创新、积极探索，逐步确立了以实业为基础、以投资结构优化为导向、以效益增长和竞争力提升为目标的发展战略，走出了一条风险低、见效快、回报稳、可持续的现代企业发展之路。

力争用3至5年时间，将集团建设成为实力雄厚、资产优良、管理规范的现代化企业集团。

集团在经营中始终坚持“用文化凝聚人心、用制度驾驭人性、用事业成就人生”的理念，励精图治、大胆创新，为实现员工和集团的共同成长、共赴卓越而不断努力。

二、现状简析及发展思路建议
1、集团公司方面：组织机构不健全、人员短期内难以到位，全面开展工作难度不小；人员分布成倒金字塔形式，基础不稳；关重人员来源外部化、行政化特征明显，短期内难以有效开展工作；适应多项目、多公司共用人才的机制尚未形成。

2、伟豪公司：领导层过于技术化，统筹能力不足；工程管理方
式过于传统，目标计划管理难以实施，增加了内部监管的成本；员工薪酬制度以及管理标准化工作深入不够，正面激励力量不足；内部部门工作责任界面不清晰，支持、监督力量不到位或越位现象的出现，导致了公司整体效率的损失，影响到了大局。

3、结论：根据地（伟豪）不稳，大本营（集团）不牢；项目资源很丰富，但内耗比较严重，劳资关系很脆弱。

4、发展思路：围绕“跨越式发展和转型升级”两大主题，深入开展“加减乘除”固本强基工程，以全面计划(预算)管理、薪酬绩效管理和人力资源提升为手段，助推职业管控（或称授权管理）和经营目标责任制的实现，从而促进集团经营管理水平的全面提升（概括为2132工程）。

5、改革路劲设计：按“业务展得开、人才扎得住、目标有保障、改革有空间”的总要求来统筹各方面的工作：首先，实施子公司总经理或项目经理责任制，解决好骨干有事做、愿干事、办好事的问题（给动力、稳骨干）；其次，开展全员绩效考评工作和人力资源提升工作（给压力、给帮助）；第三、开展公司薪酬制度建设，打通人才的社会化和市场化问题（建通道、拓平台、给希望）；第四、再逐步展开集团的专业化、标准化工作，全面提升集团管控、发展能力。

6、推行管理工具标准化，解决内部沟通效率和统筹能力问题。

主要是公司经营管理三项基本制度和项目管理的“三表一书”制度。

三、集团愿景、使命和价值观：
1、愿景：致力于成为向社会提供优异人居环境并提供良好融通
功能的优秀企业。

2、使命：在地产开发与服务、港口物流、金融、农业旅游开发、资产经营管理领域创造卓越绩效。

3、价值观：以人为本、强企富民，追求卓越、回报社会。

四、发展战略：
集团公司锐意进取、开拓创新、积极探索，逐步确立了以实业为基础、以投资结构优化为导向、以效益增长和竞争力提升为目标的发展战略，走出了一条风险低、见效快、回报稳、可持续的现代企业发展之路。

力争用3至5年时间，将集团建设成为实力雄厚、资产优良、管理规范的现代化企业集团。

五、中长期目标：
1、管理转型、升级工程：一年成型、三年达标，即一年内完成基本管理架构和制度框架，三年内达到运转有序、标准规范。

2、主要经营指标（收入、利润）三年翻一番，十年内确保每年10-15%的增长发展速度。

六、目标任务分解及结构性矛盾关注点：
1、完成三大转变：公司经营向集团经营的转变、项目公司向专业公司的转变、属地化经营向跨区域经营的转变。

2、集团经营主业突出、产业布局合理，核心竞争力显著，业务开展持续有序。

3、规模效益显著，行业地位突出，核心队伍能力过硬，品牌口
碑效益显著。

4、结构性矛盾关注点：集团与子公司之间职能重叠、交叉，降低整体效率；管理升级与员工队伍的接受程度；业务拓展与人力储备、集团管控方式的适宜性；职业化、市场化推进速度与新老职工之间的融合度。

七、经营理念及其内涵：
经营理念：集团在经营中始终坚持“用文化凝聚人心、用制度驾驭人性、用事业成就人生”的理念，励精图治、大胆创新，为实现员工和集团的共同成长、共赴卓越而不断努力。

其内涵如下：
1、坚持发展是第一要务的理念全面统筹市场（项目）拓展和内部管理工作，在发展中解决管理升级和通过管理提升来促进集团发展是科学发展观对集团发展的具体要求。

2、站在具有良好投资效益的角度审视和开展项目（公司）的拓展、持有和处置，是集团投资属性的基本要求。

3、良好的政商关系是集团当前发展的重要依赖，市场导向和战略牵引是集团做强做大和持续发展的基本保障。

4、坚持以人为本、富民强企的理念开展人力资源管理工作，建立人本重于资本的运营机制。

实施个体引进与团队引进相结合，满足跨越式发展的需要。

坚持开发和使用并举，通过不断提升个体价值、团队价值来促进集团的全面快速发展。

5、专业化协作、职业化管理、社会化配置、集团化管控是集团跨越式发展的助推器，优秀的合作伙伴以及良好的供方管理是集团品
牌提升的关键之路。

6、品牌化和规模化是集团化的基本支撑，专业化是规模化的基本要求，体系的标准化是必然选择。

7、全球视野、国际标准和市场意识是集团未来竞争获胜的基本要求，用户至上是集团生存、发展的基本动力和源泉，需要得到更严肃的尊重。

8、创造价值、追求卓越，风险共担、利益共享的理念需要有效渗透到企业与职工和供应方之间，增强集团的凝聚力、控制力和创造力。

八、管控原则：
1、集团的投资、经营方向应致力于专业化或相关多元化领域，避免非相关多元化带来的管理难度。

2、集团的经营项目必须满足规模效益要求。

核心龙头企业还须具有持续发展能力，并对集团的其他企业产生带动作用。

3、集团的关联产业链的内部合作必须坚持服务标准不降低条件下的机会优先，避免“指定”、“垄断”带来的效率损失。

4、对集团及下属子公司的业务发展方向、重要人力资源、财务资源实施集中管控和统筹使用，是集团属性的基本要求。

5、集团要建立起项目筛选、优选、储备、实施的系列制度，并建立起对应的投融资渠道，是集团做强做大的基本要求。

6、投资管理、项目管理、经营目标管理是集团运营管理的主要内容和方式，风险管理贯穿其中，必须高度重视。

九、管理措施和方法：
1、集团要建立起面向主要业务方向的专家团队，确保集团决策的科学性和前瞻性。

2、建立基于市场化的薪酬制度，为关、重人才的社会化引进、留用提供基本保障。

3、集团要建立起专业人才储备基地，满足集团项目持续拓展和运营的需要。

4、集团要建立起适应多项目并行的人力、财务资源统筹使用机制，提升内部效益和效率。

5、深入、持续开展“加减乘除”基础工程，其内涵如下：加，即集团上项目、上公司，解决做大的问题；减，即管理重心要下沉，目标要简约、明晰，解决做实的问题；乘，即要占领产业价值链的高端，人才价值观的制高点，解决做强的问题；除，即要完成实体经营型向价值投资型，市场经营型向政治、经济、社会综合管控型转化，解决持续发展、和谐共生、永续经营的问题。

6、集团及子公司要建立健全公司治理三项基本制度（职责、流程、作业标准书；员工绩效考评管理与失职渎职责任追究管理办法；公司基本薪酬制度），强力推进项目管理“三表一书”制度（网络流程图、大日程进度计划表、费用概（预）算表和项目部经营目标责任书）；
7、对公司经营管理（经营项目）要建立起全面预算和事业计划，对工程项目要坚持“招标比选”和“三算”制度、重视QCT的内在
均衡，确保计划性、预见性和前瞻性。

并因此建立公司总经理或项目经理的目标责任制。

8、要建立起集团愿景规划—中长期发展规划—年度经营计划—全面预算—效果评估等环节的流程建设，处理好业务、市场、财务、人事资源等要素的统筹协调工作。

9、要建立起工作总结计划—目标计划达成—人事安排、提升—管理制度调整—发展规划年度评估—体系制度评估调整——年度总结等全流程、全要素的管理循环和持续改善。