管理咨询方法论(3)
《麦肯锡》课件
3
案例选择
挑选具有代表性的企业或行业，确保案例具有实际意义和可 借鉴性。
背景信息
收集与案例相关的历史、市场、竞争环境等背景信息，为后 续分析提供基础。
案例背景描述
清晰地描述案例的背景信息，包括企业或行业的发展历程、 市场地位、主要竞争对手等。
案例分析过程
问题识别
01
明确案例的核心问题或挑战，确保分析有的放 矢。
。
方案实施计划
制定详细的实施计划， 包括实施时间、责任人
、资源投入等。
预期效果
预测解决方案实施后的 预期效果，为方案实施
提供参考。
04
麦肯锡实战经验
项目经验分享
麦肯锡项目背景
介绍麦肯锡公司的发展历程、业务范围以及在各个领域的项目经验。
项目执行流程
详细阐述麦肯锡项目从接洽客户、签订合同到项目交付的整个执行流程，包括项目策划、团队组 建、时间安排等环节。
详细描述
麦肯锡持续关注全球范围内的技术创新动态，研究新兴技术如何影响各行业的发展。同时，麦肯锡也致力于将这 些技术应用于实际业务场景中，为客户提供具有前瞻性和创新性的解决方案。通过技术创新与应用，麦肯锡帮助 客户实现业务模式的升级和转型。
THANKS
1960年代，公司开始拓展国际业 务，进入欧洲和亚洲市场。
1923年，创始人马文·鲍尔（ Marvin Bower）在美国芝加哥创 立了公司，最初名为McKinsey & Company。
02
麦肯锡方法论
解决问题的方法
定义问题
明确问题的核心，将复 杂问题简化为可操作的
问题。
分析问题
运用逻辑思维树对问题 进行深入分析，找出问
案例分析
管理咨询的流程和方法论(精选)
管理咨询的流程和方法论(精选)管理咨询的流程和方法论管理咨询作为一种专业的咨询服务，致力于为企业和组织提供管理方面的意见和建议，以帮助他们解决问题、改善绩效、提高效率。
在进行管理咨询时，专业的流程和方法论非常重要，这不仅能够确保咨询的有效性和可行性，还能够提供清晰而系统的解决方案。
本文将介绍管理咨询的一般流程和应用的方法论。
一、管理咨询的一般流程管理咨询的一般流程通常包含以下几个阶段：需求识别、问题分析、解决方案设计、实施与监督、评估反馈。
下面将对这些阶段进行详细介绍。
1. 需求识别：咨询顾问与客户进行初步接触，了解客户的需求和要求，明确问题所在，确认咨询的目标和范围。
这一阶段需要进行充分的沟通和信息收集，确保对问题有全面的了解。
2. 问题分析：在明确需求后，咨询顾问将对问题进行深入分析，包括问题的原因、影响，以及可能存在的潜在因素。
通过数据收集、信息对比和研究分析等方法，帮助客户识别问题核心，理解问题本质。
3. 解决方案设计：基于问题分析的结果，咨询顾问将制定适当的解决方案。
这通常包括优化流程、制定策略、改进组织结构等等。
在设计解决方案时，咨询顾问需要综合考虑各种因素，包括客户需求、资源限制、可行性等等。
4. 实施与监督：一旦解决方案设计完成，咨询顾问将帮助客户实施并监督解决方案的执行情况。
这可能包括对流程的调整、对员工的培训、对相关部门的协调等等。
咨询顾问需要确保解决方案得到有效的推行和执行。
5. 评估反馈：实施一段时间后，咨询顾问会对解决方案的效果进行评估和反馈。
这通常涉及对关键绩效指标的检查和对员工和管理团队的访谈。
通过评估反馈，咨询顾问可以了解解决方案的有效性和改进空间，为后续改进提供参考。
二、管理咨询的方法论管理咨询的方法论是指在实施咨询过程中应用的具体方法和理论基础。
下面将介绍几种常用的管理咨询方法论。
1. SWOT分析：SWOT分析是管理咨询中常用的一种工具。
它通过评估企业或组织的优势、劣势、机会和威胁，帮助客户识别当前面临的挑战和机会，并制定相应的战略和行动计划。
管理咨询
我们的愿景组织文化管理领先者我们的使命致力于通过组织文化管理，塑造组织的个性、精神和灵魂，铸就组织信仰。
这是我们的使命我们所做的一切都反映了这一使命以及兑现该使命的价值我们的价值观作为一个公司和个人，我们认同如下价值观：正直诚信协同创新直率的与人相处，尊重他人并且乐于助人及时帮助客户和同事发现问题，全力解决问题严于律己，善于思考，坚持自我提高和完善对所有利益相关方而言，在承诺、结果和质量方面值得信赖一、流程咨询服务内容•现有流程的分析与诊断•流程优化与重组•新流程设计•流程的绩效评价体系设计•流程管理制度设计流程咨询模型流程咨询流程预期效果一、效率提高：流程反应速度提高，增强对市场变化的应变能力，客户满意度不断提高。
二、成本降低：降低业务流程的复杂性、取消流程非增值环节，出错率降低。
三、合作高效：清晰的角色职责界定提高员工满意度, 部门合作顺畅。
流程咨询案例某食品企业流程咨询案例项目背景：该公司为一家拥有超过1万员工的大型外资食品企业。
公司成立于1997年，主要生产食品、饮料。
公司近年来连续盈利，但增长放缓。
前两年，由于技改项目多，投资大，资金压力很大。
公司管理层在薄板项目上马后，积极思考如何将原有的计划管理模式转变为适应按市场订单生产的模式，如何才能通过ERP系统整合资源，降低成本，提高市场响应速度，加强岗位受控力度？以上问题成为客户寻求专业管理咨询公司提供解决方案的初衷：客户希望我们提供整体的业务流程优化和IT规划，为ERP系统的实施做好准备。
主要问题：如何设计整体最优的流程体系，如何让ERP系统适应企业的管理特点，如何在新系统和原有的软件系统之间实现结合？我们通过详细的调查、分析，认为客户的真正问题在于：客户在科层制组织结构下的业务流程体系缺乏有效的划分标准和执行监控，造成职责的重叠、空白点较多，并且缺少以客户为导向的流程执行目标，在执行中旁路多于主路，形成了有流程等于没流程的现状。
另外，原有的信息系统是以技术为牵导，成为了手工作业的翻版，不仅没有发挥效益，反而由于技术手段的限制，在某些方面阻碍了执行的效率。
六西格玛管理咨询方法的实施路径
六西格玛管理咨询方法的实施路径1 六西格玛管理法从方法论上，可以分为DMAIC、DFSS、Lean-6Sigma三种。
其中：1） DMAIC主要用于企业质量、流程改进。
但改进有一定限度，如达到所谓的六西格玛墙，即4-5σ水平之后，再用DMAIC很难取得更大的突破；2）当达到六西格玛墙时，就需要使用DFSS，即六西格玛设计来进行产品概念设计、技术设计、产品设计或全新流程的设计；3）Lean-6Sigma是精益生产与六西格玛管理法结合，各取其优点而形成的一种新的方法论。
如精益强调消除浪费，消除流程或过程的瓶颈，以提高效率。
六西格玛强调通过改进流程和具体的技术，来消除缺陷。
如用户既不愿意晚于订货时间收到一个完美的产品，也不愿意准时收到一个有缺陷的产品。
精益和六西格玛的结合，既可以达到精益的高效，又可以达到六西格玛的无缺陷，可以从这两方面都满足用户的需求。
2 不论哪种方法论，实施的整体过程大体相同，如下：1）初步认识六西格玛管理法，主要通过管理者或倡导者工作坊达成此目的；2）招标，选一家咨询公司：由于六西格玛管理法对企业来说，是一种全新的管理方法，对一个企业来说，既有认识的问题，也有一些具体的统计技术上的问题。
如企业自己实施，往往由于认识水平和统计技术两方面的原因，既耽误时间，又有可能达不到较好的效果。
因此，如果要实施六西格玛管理法，最好选一家咨询公司作为合作伙伴，负责协助推进实施。
当然，在推进过程中，一定要明确本单位与咨询公司的关系，本单位是主体，咨询公司是外因。
要保证六西格玛管理法实施的成功，二者缺一不可。
3）调研：咨询公司对企业文化、质量现状、企业员工对变革的认识等方面进行调研，以制定适合于本单位的六西格玛管理法推行方案。
4）成立六西格玛管理法组织机构，选择人员：如根据企业规模，至少选择一个倡导者、一个实施经理，根据选择的项目数量，选择一些黑带、绿带、黄带人员，组成项目组；5）倡导者培训：对公司高层进行六西格玛管理法的基本知识普及，俗称“洗脑”，以使公司上下达成共识，减少推行的阻力。
从中国电信行业公司战略看咨询公司方法论案例(三)中国电信品牌战略与罗兰贝格战略方法论
品、 日用 消 费 品 、 通 运 输 业 、 融 机 构 、 交 金
与技术研究 ， 如品牌的创意设 计、 商标策
略 、 销 计 划 、 关 广告 计 划 、 营 公 品牌 扩 大
零售业 ／贸易 、医疗 ／制药 等行业 。 罗兰贝格的业 务特 色是 努力做外资 “ 本土咨询”第一。一般来说 ，来 自欧洲 的管理咨询 公司比较注重本地 化。 欧洲多 国家多民族的特点决定了其整体文化的多 元性 ， 因为每一个国家每个企业 的特点是 截然不同的， 根本不可能用一套所谓标准 化的方法 来解决所有的问题 ， 因此欧洲管 理咨询公司在业务开展方面全部采用本地 人才 ， 很少照搬一些教条和标准 ， 并且在
罗兰贝格亚洲 区总裁葛复礼
【
…瑚 组 删重
用性 以及 可 实施性 。在 中国 电信 品牌 战略 案例 中 ， 罗兰 贝格应 用 了独特 的 、 具有 个 陛
化的 “ 罗兰 贝格 品牌 战略方 法论 ” 。
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罗兰贝格战略方法论
罗兰贝格咨询公司概况 作为 国际著 名的管理咨询公 司，罗兰贝格 专业化的 服务模 式结合 中国本 土企业 的需要 ，使 得在 中国的业务 不断得到发展。罗兰贝 格于 １６ 年在德国建立 ，目前在全球 ２ ９７ ３
罗兰贝格为中国电信设计的品牌战略
中国电信概况 中国电信集团公司是 原中国电信划分南 、 北两个部分后 ， 在原 中国 电信下辖 的２ 个省级 电信公 司的基 １ 础上 ， ２ ０ 年５ 于 ０２ 月重组挂牌成立的 。 组
建 后 的 中 国 电 信 拥 有 原 中 国 电信 全 国 长
理、 人力资源管理 。 主要服务行业重点集
中国版丹纳赫 dbs方法论 -回复
中国版丹纳赫dbs方法论-回复中国版丹纳赫DBS方法论：开创卓越管理之路引言：在当今全球化的商业环境中，公司面临着日益激烈的竞争和不断变化的市场需求。
为了应对这一挑战，许多企业开始借鉴和引入国际领先的管理方法，以提高其运营效率、质量水平和创新能力。
丹纳赫公司作为一家世界著名的管理咨询和技术解决方案提供商，其DBS（丹纳赫商业系统）方法论在全球范围内取得了广泛的应用和认可。
而在中国，丹纳赫DBS方法论也得到了独特的发展，形成了中国版丹纳赫DBS方法论。
正文：一、DBS方法论简介1.1 丹纳赫DBS方法论概述丹纳赫DBS方法论是丹纳赫公司在长期实践和总结基础上形成的一套卓越管理系统，通过制定明确的流程和标准，帮助企业实现卓越的业务绩效。
该方法论包括了多个管理工具和实践，如精益生产、六西格玛、价值流图等，以提高质量、降低成本、缩短交付周期为目标。
丹纳赫公司通过近几十年的实践，不断优化和完善DBS方法论，使其成为提高企业运营能力的有力工具。
1.2 中国版丹纳赫DBS方法论特点中国版丹纳赫DBS方法论在传承原版DBS方法论的基础上，结合中国国情和企业实际情况进行了本土化的改进和创新，具备以下特点：1.2.1 注重文化因素中国企业文化的独特性决定了其需要特别关注文化因素。
因此，中国版DBS方法论注重培养和强化企业文化，通过建立良好的价值观和团队合作精神，促进员工之间的沟通和协作，形成一个共同奋斗和持续改进的环境。
1.2.2 强调适应性中国版DBS方法论强调企业的适应性，将原版DBS方法论中的标准化流程和工具进行了灵活性的调整。
它允许企业根据自身的特点和发展阶段，选择适合的工具和方法，并根据实际情况进行调整和优化。
1.2.3 关注本土管理实践中国版DBS方法论在充分吸收原版DBS的经验和理念的基础上，关注本土管理实践。
它将中国企业的特点和需求融入到管理模型中，注重解决中国企业在实施DBS过程中遇到的特殊问题和挑战。
全面的项目管理咨询方法论（可编辑）
全面的项目管理咨询方法论管理咨询方法论阅读提示（2）内容的表述方面应该遵循以下几点：以假设为前提，进行推导判断；以数字和案例作为论据不断地用已有的案例进行对比希望这些资料对大家今后做项目时有帮助。
管理咨询是帮助管理者和组织，通过解决管理和经营的问题，鉴别和抓住新机会，强化学习和实施变革以实现组织目的和目标的一种独立的、专业性咨询服务。
管理咨询的基本特征市场的变化增加了企业家决策的难度需“外脑”助力企业家自身的素质需“外脑”优化管理的科学化需“外脑”规范企业发展的关键时刻需“外脑”把关企业家事务缠身需“外脑”帮忙换个角度看问题需“外脑”参谋防决策主观片面需“外脑”平衡企业要注意发挥“外脑”智囊的作用当企业管理者预感未来竞争激烈，企业可能有潜在风险时；当企业管理者决心通过管理提高品质和改善服务时；当企业经济效益虽然良好，但管理者感到需利用良好时机争取企业追求卓越时；当企业需要进行综合诊断，以系统化地明确存在的问题时；当企业迅速膨胀，感到对大型企业或集团企业的管理不能再用传统型经验方法领导时；当企业需要对整个组织进行“再造”和改善各项职能时；当企业需要加强进入市场能力时；当企业需要整体改善企业文化与管理制度结合以形成强大动力时；当企业需要加强全员培训以提高员工素质时；当企业需要作管理上的局部改善时。
企业什么时候需要管理咨询当本公司研究设计人员太忙，不能使他们总是进行超负荷工作，故需要外部帮助；当公司内部对一件工作意见不一致，无法进行评定，经理和经营人员互不信任，这时需要外部咨询，听取比较客观、不带偏见、没有顾忌的意见，以便再审慎地决策；当一项工作需要在公司内部匿名保密地进行时，一般利用咨询服务更为方便；当需要开辟一个新市场，而本公司从未经营过，需要利用咨询公司的帮助。
总之，省时、省人、有效是聘请咨询服务的直接效果。
国外大公司为什么还要向咨询公司要求咨询服务管理咨询介绍国际范围的服务遍及各国的分公司多国的员工各国的知识通过以上三点，提供国际范围内的服务使命帮助客户进行显著与持续的改善业务范围根据产业和功能的不同，业务范围广泛手段顶级的管理手段专业的标准实际的分析客户参与良好实施管理咨询介绍研究原则以伙伴关系共同解决问题客户团队成员积极参与经常讨论、头脑风暴、专题会议综合以事实为依据得分析与商业判断尽力挖掘不容置疑的事实利用公司的行业知识和客户管理人员的判断与决策制定者进行连续的相互磋商每4-5周对成绩进行一次回顾每周与CEO会谈一次无需惊奇决策制定者必须参与结果组合尽早集中精力于实施通过学习掌握技能合适时，进行指导团队方针团队中智慧没有（行政）级别团队会议是分享建议与提出假设的关键时刻任何人都应出席所有的团队会议每个人都必须按计划完成团队会议中的事项每个人都应公开自己的想法谁都不害怕提出富有挑战性的假设需保密的问题应只限于团队成员知道工作团队在组织中将会得到完整而开放的信息，从而保证工作顺利进行我们为高层管理服务，从而允许得到任何相关信息客户团队成员应使人们在分享信息时感到舒畅团队中的成员都应毫不犹豫地要求进一步的解释管理咨询执行项目通常的几个阶段制订行动计划拟订建议收集和分析信息明确问题项目开始谈判撰写建议书组成项目组任务任务项目建议书问题分析项目规划成果回顾最终呈现行动计划解决问题制定取得变革的计划变革最终产品最终产品沟通解决问题的阶段制订行动计划拟订建议收集和分析信息明确问题项目开始问题陈述问题树问题分析项目规划信息收集分析综合结论和建议取得赞同和满意反复过程问题分析列出问题结构组织工作问题假设分析来源职责最终产品对于问题的定义各不相同，有的认为是“重要的问题”；有的认为是“解决不了的问题”；问题的措词要做到可以用“YES”或“ NO”来回答以及能够对应一个具体的行动假设是对解决问题可能采取的措施的陈述，包括回答是或不是的原因分析是为了证明或反证假设，以便以后解决问题来源是指获取用于分析的资料的出处或方式职责是确定收集信息及进行分析的人选最终产品是对于分析的一个可视的或是可呈现的结果阶段主要工具思考（关键词）1.明确问题2.问题结构3.以优先顺序排列4.问题分析/工作计划5.分析6.综合/推荐问题陈述工作单分歧意见树漏斗工作计划综合树影响不同意见/早期假设速度效率怎样做潜在解决方案管理咨询顾问的职责管理整个项目进行专业分析结合所有建议提供专业知识进行变革定义解决问题的关键规划团队会议确保最高水准的工作质量构建解决问题的方法在某些分析中起领导作用，把剩余的部分交付给客户成员完成对能够产生80%价值的20%的信息深入分析通过一致性和偶然性来测试战略确保选择经过严格测试使建议具有操作性分享其他情况下的经验保证客观性引进思考问题的构架吸纳教训规范有效沟通推进一致行动制订行动计划拟订建议客户成员提供有关公司和行业的具体情况收集和分析信息明确问题项目开始收集信息，尤其是内部的与管理咨询顾问合作分析信息明确实施障碍估计可行性检查信息是否明确识别必需的调整成为实施建议和方案的急先锋解决问题通常采用的方法神话事实解决问题的能力是天生的，而不是后天学来的。
咨询方法论框架集合
分析问 题的具 体方法
分析问 题的具 体工具
分析问题的具体方法
1、项目分析方法（是什么—要什么—为什么）：头脑风暴、
鱼骨图、逻辑树
2、项目管理方法（目标管理、计划管理）： SMART原则、
最佳路线分析法（CPM）
3、项目执行方法（发现问题、解决问题）：5W2H、 5why、FMEA、PDCA
分析起点
我们服务的切入点是什么 我们提供什么样的服务
我们的打击点是什么 我们服务项目是否合理 我们服务的保障是什么 事实为基础 客户为导向
假设为基础 自我为导向 客户的现状是什么
客户的需求是什么 客户最感兴趣的是什么 客户需求的绩效是什么 客户为什么对我们有信心
头脑风暴
原则
1、不对任何想法 做批评鼓励想法天 马行空想法多多益 善 2、尽可能综合并 发挥其他想法 3、准备放弃自己 想法心态 4、问题围绕主题 5、鼓励激进想法
前言
信息资料收集
诊断与 解决问题
咨询服务 与指导实施
主要 活动
角色
解决 问题
1、资料收集与研究： 收集行业信息，研究 行业标竿 2、问题研究与讨论 明确成功要素，文化 特点，核心价值与常 见到困惑
1、诊断与问题界定： 界定与明确核心问题 确定解决问题思路和 方法 2、咨询服务与报告 撰写报告，专业研讨 与讲演
17年后，这匹马驮着佛经回到长安，便到磨房会见它的朋友驴子。老马谈 起这次旅途的经历：浩瀚无边的沙漠、高耸入云的山峰、炽热的火山、奇幻的 波澜……神话般的境界，让驴子听了大为惊异。
• 主要用法：一般采用头脑风暴的方法，提出原因和结果，列出能想到的所有因素，然后将这些因素梳 理并归结到少数几个主要因素及众多更小因素的集合之中，在此基础上形成图表，在对图表仔细分析 后，可以帮助企业形成清晰的计划；
北美五大管理咨询公司的方法论体系
2009年北美八大管理咨询公司的方法论体系简介一、Bain & Company贝恩公司 (6)（一）变革管理 (6)（二）企业再塑 (8)（三）企业战略 (8)1、使命&愿景（Mission & Vision） (8)2、组合战略（Portfolio Strategy） (9)3、核心层的作用（Role of the center） (9)4、股东价值（Shareholder value） (10)5、战略规划（Strategic Planning） (10)（四）成本和供应链管理（Cost & Supply Chain Management） (10)1、资金管理 (11)2、生产 (11)3、采购 (12)4、服务运营 (12)5、一般费用与行政费用 (13)6、供应链管理 (13)（五）消费者战略与营销 (14)实用文档2、消费者细分 (16)3、市场营销 (17)4、定价 (17)5、产品管理 (18)6、销售及渠道管理 (18)（六）增长战略 (18)1、核心增长 (19)2、边缘增长 (20)（七）信息技术 (20)1、IT 全部潜力 (22)2、业务协调 (22)3、IT复杂性管理 (23)4、外包和离岸 (23)5、价值描绘 (24)（八）兼并和收购 (24)1、并购战略 (25)2、收购考察 (25)实用文档4、兼并整合 (26)（九）组织 (28)（十）绩效改进 (28)（十一）私营企业 (28)二、The Boston Consulting Group, Inc. 波士顿咨询集团 (30)（一）企业发展 (30)（二）全球化 (31)（三）信息技术 (32)（四）创新 (32)（五）营销和销售 (34)（六）运营 (35)（七）组织 (36)（八）战略 (37)三、Booz Allen Hamilton Company博思艾伦公司 (38)（一）保证和恢复 (40)（二）经济和商业分析 (41)（三）信息技术 (43)实用文档（四）情报和运营分析 (44)（五）模型与模拟 (45)1、模拟和模拟应用 (45)2、战争博弈练习和实验 (46)3、基于能力的分析 (47)4、威胁和脆弱性分析 (49)（六）组织和战略 (50)（七）网络咨询 (52)（八）科学、技术及创新 (52)（九）供应链和物流 (53)（十）系统工程与整合 (54)四、Monitor Group摩立特公司 (55)（一）战略 (55)（二）组织与领导力 (55)（三）经济发展与安全 (56)（四）营销与定价 (56)（五）创新 (57)五、Mercer Management Consulting美世咨询 .......................... 错误!未定义书签。
三维绩效管理方法论概述
博阳咨询：三维绩效管理方法论概述绩效管理一直是企业管理领域的热门话题，在运用eBPM方法论梳理企业绩效管理体系过程中，发现很多企业都有来自各主管上级部门和本单位职能体系的多个管理体系的多套绩效考核体系，各指标考核体系中的指标定义、标准、考核目标重叠、交错。
那么这么多的考核体系，是不是就满足了企业绩效管理的需求了呢？是不是指标越多越好？企业的经营目标，分为战略目标和短期效益目标，二者应该如何体现在企业的绩效管理体系中？绩效管理和绩效考核有什么区别？绩效管理指标与流程关联的颗粒度到底是要流程层面还是到流程步骤最小颗粒度更合适？是不是应该每个流程都要提炼出绩效指标？在解决绩效管理的各种具体问题的过程中，通过多年实施ARIS绩效体系的案例总结，博阳咨询逐渐形成了eBPM的“三维绩效管理方法论”，分别从人员考核、企业运营、风险控制三个方面，把公司的战略绩效目标与操作层面的绩效指标整合起来，以战略管理为导向，以业务流程为核心，形成立体全方位的企业绩效管理体系。
一、三维绩效管理概念：三维绩效管理思想是指由企业运营绩效管理、人员考核绩效管理、风险控制绩效管理三个维度构成的，全方位的企业绩效管理模式。
eBPM方法论体系的三维绩效管理方法论，是指通过战略目标分解、流程产出分析、关键流程环节识别等方法，梳理出企业有效的绩效管理指标体系，定义绩效指标的静态特性，以此为基础，分类别针对性的设计并实施企业的企业运营、人员考核、风险控制三个管理维度绩效管理方案的方法论。
企业运营绩效管理是指按照企业战略目标的若干个重要方面，建立监控企业运营状态的绩效指标体系，对于企业运营状态进行定期检查，及时发现问题并予以关注和解决，保证企业正常运转，使企业可以按照战略目标保持可持续运营和发展状态的绩效管理方法。
人员考核绩效管理是指根据企业战略目标和短期经营目标，选择并确定一定期段的各岗位的KPI指标进行考核，并与人员的薪资（含奖金）挂钩，以激励员工达成企业的经营目标。
流程管理AMT
• 价值
– – – – 成果对你和组织意味着什么 在不同的时间基点，近期、中期、远期分别有怎样的价值？ 从定量的价值来看有哪些（销售、市场份额、利润、保持地位等） 从定性的价值来看有哪些（声誉、自主、便利、舒适等）
• 初步优化思路的备选方案
示例
• 目标
– 把CROSS SELLING（肯得基深海鳕鱼为例）引入流程，使得营业额达 到20%以上的增长 – 从根本上减少CEO在基层事务审批上所耗费的时间 – 将客户对于不同人员多头联系这方面的投诉降至为零
流程管理
© 本资料在企业资源管理研究中心（AMT）文档控制范围之内，在得到许可后方可使用
王玉荣 LUNA WANG
主讲简介
王玉荣女士，AMT 咨询合伙 人，AMT GROUP创始人之一， 获得06年度国际管理学会 （IMI）授予的“中国卓越管理专 家”称号 《流程管理》、《瓶颈管理》 两书的作者，《AMT信息动力 丛书》主编 同时，担任电子工业出版社 《ERP原理－设计－实施》一书 的审校并作序。 联系信箱：
• 那么，当一谈到流程的时候，你应该首先 浮现在脑海中的是什么？“
– 流程的核心是“增值”、什么是“增值”
平衡、提升、变革
平衡点：TO-BE
一味 考虑 企业 利润
（举例）
一味 考虑 客户 满意
（举例）
变
管 革
理
增值的例子： •联想
现状AS-IS
•华为 •海尔
流程优化的目标是什么：达成共识
• 目标
运作流程
认识流程
流程 是否增值？
E化流程 建立流程
优化流程
流程管理是什么
流程管理就是这样的一种管理体系，从流程的层面切入，关注流程是否增值，形成的是一套“认识 流程、建立流程、优化流程、E化流程、运作流程”的体系，并在此基础上，开始一个“再认识流程” 的新的循环，同时，也有着流程描述与流程改进等的一系列方法、技术与工具。
管理咨询方法论
管理咨询方法论管理咨询是一种帮助组织解决问题和提升业绩的专业咨询服务。
为了确保咨询的高效性和有效性，需要建立一套科学的管理咨询方法论。
本文将介绍三种常见的管理咨询方法论，分别是SWOT分析、踩点分析和决策树分析。
一、SWOT分析SWOT分析是一种广泛应用于管理咨询中的方法，它主要用于识别和评估组织内部和外部环境的优势、劣势、机会和威胁。
下面是SWOT分析的四个方面：1. 优势(Strengths)：这是指组织在当前环境中相对于其他竞争对手具有的一些独特的、有竞争力的优势。
比如，技术领先、品牌知名度、市场份额等。
2. 劣势(Weaknesses)：这是指组织在当前环境中相对于其他竞争对手存在的一些劣势或问题。
比如，产品质量问题、运营成本高等。
3. 机会(Opportunities)：这是指组织所处环境中可能利用和发展的一些有利条件。
比如，市场扩张、行业政策支持等。
4. 威胁(Threats)：这是指组织所处环境中可能对其造成阻碍或威胁的一些因素。
比如，竞争加剧、法规变动等。
SWOT分析的目的是通过对这四个方面的评估，找出组织的优势和劣势，抓住机会，避免威胁，从而制定出有效的管理策略。
二、踩点分析踩点分析是一种通过实地踩点、观察和收集相关数据来分析问题的方法。
它的主要步骤包括：1. 确定目标：明确问题的核心目标，例如改善生产效率、提升销售业绩等。
2. 实地踩点：亲自前往相关的组织或现场，观察和了解实际情况，比如工作流程、设备使用、员工行为等。
3. 数据收集：通过观察、访谈和问卷等方式，收集相关的数据和信息，包括定量数据和定性数据。
4. 数据分析：对收集到的数据进行深入分析，识别问题的根本原因，并找出解决问题的关键点。
5. 提出建议：根据踩点分析的结果，提出具体的改进建议和行动计划，以实现问题的解决和目标的实现。
踩点分析的优势在于它能提供实地观察和直观的数据支持，能够更加客观地分析问题和制定解决方案。
企业管理咨询
企业管理咨询第一章企业管理咨询概论一、企业管理咨询的产生（简/多/单）答：企业管理咨询：是由咨询客体的需要、咨询主体的出现和咨询手段的形成等三个要素的结合而产生的。
（一）、咨询客体的需要首先是由咨询客体即被咨询对象的客观需要而兴起的。
源于企业解决自身的产生的内部矛盾、解决企业与外部环境的矛盾，以适应市场的要求。
解决这些矛盾和困难，主要应依靠企业自身的努力。
从此企业刮泥自从应运而生。
（二）、企业主体的产生：即管理咨询顾问以及后来发展成为的管理咨询公司。
最早的企业管理顾问是为企业解决提高“生产效率”。
企业的主要矛盾已不是解决企业内部提高“生产效率”的问题，而是解决发展产品品种、调整产品结构、提高产品档次，提高产品质量问题，如何适应企业外部的市场环境问题。
因此，企业推现代化管理，特别是战略管理的需要，促进了一大批管理咨询公司的产生。
（三）、咨询手段的完善：主要是指进行企业管理咨询所遵循的管理学、经济学理论以及其他有关理论。
总之，企业管理实践和企业管理咨询的时间相互依存、相互促进；而且不断完善和提高，因而成为管理咨询公司和管理咨询服务业形成和发展强大动力。
二、企业管理咨询的发展（简/单）答：首先在美国兴起，20世纪初推广到西欧各国，20世纪中叶后再推广到日本等发达国家；20世纪70年代以后逐步普及到发展中国家。
企业管理咨询的发展主要表现如下：1、咨询主体的发展；2、咨询客体的增长；3、咨询内容的变化；4、咨询层次的提升；5、咨询时限的延伸；第二节企业管理咨询的性质和特点一、企业管理咨询的含义（名）：是指由具有丰富管理知识和经验的人所从事的一种高智能的服务事业，它通过帮助客户企业找出生产经营管理上存在的关键问题。
分析其产生的原因，提出切实有效的改革方案并指导实施，使企业的运行机制得到改善，使企业的环境适应能力，特别是市场竞争能力得到提高。
二、企业管理咨询的性质（选择）：1、服务性；2、建立在自愿的基础上；3、主体或承担者是由具备丰富的管理知识和经验的管理咨询专业人员组成；4、其目的是要从根本上提高企业的素质；5、必须与目的相适应；三、企业管理咨询的特点（论/选）答：企业管理咨询作为一种高智能的专业性服务活动，具有以下八个鲜明特点：（一）、科学性：是指管理咨询工作的整个过程都是建立在科学分析的基础上。
管理咨询方法论
• 希望这些资料对大家今后做项目时有帮助。
管理咨询的基本特征
管理咨询是帮助管理者和组织，通过解决管理和经营的问题，鉴别和抓 住新机会，强化学习和实施变革以实现组织目的和目标的一种独立的、 专业性咨询服务。
企业要注意发挥“外脑”智囊的作用
管理咨询方法论
背景简介
• 这份资料是麦肯锡公司在清华大学演讲时使用的材料。这份资料 全面介绍了麦肯锡咨询项目的组织、管理、控制等一些列方法和 手段，是非常难得一份材料。我想我们汉普公司在项目管理和控 制方面可以加以借鉴，全面提高我们的咨询项目管理水平。
• 这份资料可以与最近出版的《麦肯锡方法》一书相结合，全面了 解麦肯锡项目的运作模式。
• 当企业经济效益虽然良好，但管理者感到需利用良好时机争取企业追求卓越时；
• 当企业需要进行综合诊断，以系统化地明确存在的问题时； • 当企业迅速膨胀，感到对大型企业或集团企业的管理不能再用传统型经验方法
领导时； • 当企业需要对整个组织进行“再造”和改善各项职能时；
• 当企业需要加强进入市场能力时；
• 明确实施 障碍
• 识别必需 的调整
• 与管理咨询 • 估计可 • 成为实施建
顾问合作分
行性
议和方案的
析信息
• 检查信息
急先锋
是否明确
解决问题通常采用的方法
神话
事实
解决问题的能力是天生的， 而不是后天学来的。有的人 有，有的人没有。这是一个 与生俱来的能力，而不用后 天能教会的。
经过系统和条理性的思考， 以便很好地解决问题是每一 个有智慧的人都能掌握的。 灵感和创造性可由结构化的 方法培育而来。
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阅读提示（2）
• 内容的表述方面应该遵循以下几点：
– 以假设为前提，进行推导判断； – 以数字和案例作为论据 – 不断地用已有的案例进行对比
• 希望这些资料对大家今后做项目时有帮助。
管理咨询的基本特征
管理咨询是帮助管理者和组织，通过解决管理和经营的问 题，鉴别和抓住新机会，强化学习和实施变革以实现组织 目的和目标的一种独立的、专业性咨询服务。
进行变革
• 吸纳教训 • 规范有效沟通 • 推进一致行动
客户成员
项目开始
明确问题 收集和分析信息 拟订建议 制订行动计划
企业要注意发挥“外脑”智囊的作用
• 市场的变化增加了企业家决策的难度需“外脑”助力 • 企业家自身的素质需“外脑”优化 • 管理的科学化需“外脑”规范 • 企业发展的关键时刻需“外脑”把关 • 企业家事务缠身需“外脑”帮忙 • 换个角度看问题需“外脑”参谋 • 防决策主观片面需“外脑”平衡
企业什么时候需要管理咨询
1.明确问题 2.问题结构 3.以优先顺序排列 4.问题分析/工作计划 5.分析 6.综合/推荐
问题陈述工作单 分歧意见树 漏斗 工作计划 综合树
影响 不同意见/早期假设 速度 效率 怎样做 潜在解决方案
管理咨询顾问的职责
管理整个项目
• 定义解决问题的关键 • 规划团队会议 • 确保最高水准的工作质量
管理咨询方法论
整理：王佑
背景简介
• 这份资料是麦肯锡公司在清华大学演讲时使用的材料。这份 资料全面介绍了麦肯锡咨询项目的组织、管理、控制等一些 列方法和手段，是非常难得一份材料。我想我们汉普公司在 项目管理和控制方面可以加以借鉴，全面提高我们的咨询项 目管理水平。
• 这份资料可以与最近出版的《麦肯锡方法》一书相结合，全 面了解麦肯锡项目的运作模式。
经验方法领导时； • 当企业需要对整个组织进行“再造”和改善各项职能时； • 当企业需要加强进入市场能力时； • 当企业需要整体改善企业文化与管理制度结合以形成强大动力时； • 当企业需要加强全员培训以提高员工素质时； • 当企业需要作管理上的局部改善时。
国外大公司为什么还要向咨询公司要求咨询服务
• 当需要开辟一个新市场，而本公司从未经营过，需要利用咨 询公司的帮助。
总之，省时、省人、有效是聘请咨询服务的直接效果。
管理咨询介绍
国际范围的服务
• 遍及各国的分公司 • 多国的员工 • 各国的知识 通过以上三点，提供国际范 围内的服务
使命 帮助客户进行显著与 持续的改善
管理咨询介绍
手段 • 顶级的管理手段
作顺利进行 • 我们为高层管理服务，从而允许得到任何相关信息 • 客户团队成员应使人们在分享信息时感到舒畅 • 团队中的成员都应毫不犹豫地要求进一步的解释
管理咨询执行项目通常的几个阶段
项目开始
沟
通
明确问题 收集和分析信息 拟订建议 制订行动计划
任 • 谈判 务 • 撰写建
议书
• 组成项 目组
解决问题
• 当企业管理者预感未来竞争激烈，企业可能有潜在风险时； • 当企业管理者决心通过管理提高品质和改善服务时； • 当企业经济效益虽然良好，但管理者感到需利用良好时机争取企业追
求卓越时； • 当企业需要进行综合诊断，以系统化地明确存在的问题时； • 当企业迅速膨胀，感到对大型企业或集团企业的管理不能再用传统型
进行专业分析
• 构建解决问题的方法 • 在某些分析中起领导作用，把剩余的部分交付给客户成员完成 • 对能够产生80%价值的20%的信息深入分析
结合所有建议
• 通过一致性和偶然性来测试战略 • 确保选择经过严格测试 • 使建议具有操作性
提供专业知识
• 分享其他情况下的经验 • 保证客观性 • 引进思考问题的构架
• 当本公司研究设计人员太忙，不能使他们总是进行超负荷工 作，故需要外部帮助；
• 当公司内部对一件工作意见不一致，无法进行评定，经理和 经营人员互不信任，这时需要外部咨询，听取比较客观、不 带偏见、没有顾忌的意见，以便再审慎地决策；
• 当一项工作需要在公司内部匿名保密地进行时，一般利用咨 询服务更为方便；
• 与决策制定者进行连续的相互磋商 – 每4-5周对成绩进行一次回顾 – 每周与CEO会谈一次
• 无需惊奇 – 决策制定者必须参与 – 结果组合
• 尽早集中精力于实施 – 通过学习掌握技能 – 合适时，进行指导
团队方针
• 团队中智慧没有（行政）级别 • 团队会议是分享建议与提出假设的关键时刻 • 任何人都应出席所有的团队会议 • 每个人都必须按计划完成团队会议中的事项 • 每个人都应公开自己的想法 • 谁都不害怕提出富有挑战性的假设 • 需保密的问题应只限于团队成员知道 • 工作团队在组织中将会得到完整而开放的信息，从而保证工
阅读提示（1）
• 此文档大部分为麦肯锡公司制作，我们在阅读的时候可以注 意分析一下麦肯锡公司对ppt文档的制作规范。
– 每张幻灯片应该至少供演讲人员讲解三分钟； – 幻灯片的文字应该尽可能的少，而用图形、表格的形式将你的思想和
理论表达出来。大家如果经常阅读国外的管理方面的书籍，可能有很 强的体会，书中使用大量的图形表格来辅助说明。 – 一套理论或思想的最高水平的表现形式是用图表来表示。 – 在幻灯片的制作方面尽可能少的使用动画形式； – 幻灯片的母版的背景颜色尽量使用白色（浅灰色）、深蓝色、黑色。 这样使演示效果显得比较庄重。 – 标题字体一般在28-36之间；而正文的字体一般在18-24之间；
制定取得 变革的计划
变 革
最
终
项目
问题分析
产
建议书
项目规划
成果回顾
最终呈现
行动计划
品
解决问题的阶段
项目开始
明确问题 收集和分析信息 拟订建议 制订行动计划
• 问题陈述 • 问题树 • 问题分析 • 项目规划
• 信息收集 • 分析
• 综合结 论Hale Waihona Puke 建 议• 取得赞 同和满 意
反复过程
阶段
主要工具
思考（关键词）
• 专业的标准 • 实际的分析 • 客户参与 • 良好实施
业务范围
根据产业和功能 的不同，业务范 围广泛
研究原则
• 以伙伴关系共同解决问题 – 客户团队成员积极参与 – 经常讨论、头脑风暴、专题会议
• 综合以事实为依据得分析与商业判断 – 尽力挖掘不容置疑的事实 – 利用公司的行业知识和客户管理人员的判断