德勤+麦肯锡 优秀咨询师必备流程及方法论
麦肯锡-管理咨询顾问常用的方法和工具
2、管理人员综合素质低
3、人才缺乏
4、中层人员与外界接触少
5、产品质量不稳定
6、沟通渠道不畅
7、部门间缺乏了解合作
8、新进人员归属感不强
9、绩效考核没真正落实
10、员工打工心态较严重
11、产品上档次有困难
12、管理关强度分析对比
管理方法和工具
鱼骨图——确定不良现象，根据既定要素分析原因
产 品 尺 寸 变 异
环
人
法
材
机
材 质 硬 度 太 软
人
机
环
法
材
层层细分，找 到根本原因 ！
管理方法和工具
企业战略五要素分析法
公司远景 目标与目的 资源 业务 结构、体制与过程
公司远景
目标与目的
结构 体制 过程
资源
业务
公司优势
电子商务服务
*** **** ***
各级代理商
* * *
电子商场及超市
** * * * * *
我们的打击点是什么
我们服务项目是否合理
我们服务的保障是什么
客户的现状是什么
客户的需求是什么
客户最感兴趣的是什么
客户需求的绩效是什么
客户为什么对我们有信心
假设为基础 自我为导向
事实为基础 客户为导向
二、分析的工具 脑 图——确定达成目标，列出支持要素和项目 鱼 骨 图——确定不良现象，根据既定要素分析原因 系统展开图——确定最终目标，预先分析可能存在不良 树 图——将问题层层分解，找出最根本的原因 改善是很简单的——仅仅是用正确的分析工具和思维模式，再努力的想一想，一定会有更好的解决办法！
结构
共同 价值观
人员
德勤+麦肯锡 优秀咨询师必备流程及方法论
不愿接受变革
--
领导的改变
建立自己的王国
--
非受需求的驱动
效率低、固定成本高
奖惩制度未与绩效挂钩
-- 不能保持同新发展与时并进
催化剂的出现可使变革更易行
当局者迷, 旁观者清
2023/5/24
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谁用管理顾问
需要以下协助的顾客
在一定时间内额外协助 专门技术 外在的评估 能承受“政治热度”的人 培训
2023/5/24
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许多组织都需要外部的催化剂来促成变革
• 旧传统难以消亡 • 技术过时 -• 组织的惰性 -• 氛围、风格的改变 • 扩大岗位范围 -• 资源供应定义工作量 • 规模经济 -• 激励与阻碍 -• 远离群众和现实 • 外部催化剂 --
-- 而新变化总能带来新的机遇
老方法的生产力低
2023/5/24
3
课程内容
• 第五段 – 执行阶段 – 与客户沟通的方法 – 解决客户问题的程序
• 第六段 – 策略规划咨询: 行业分析, 公司分析 – 如何组织工作会议
2023/5/24
• 第七段 – 互联网, 企业资源规划 (ERP)/流程再造: 咨询师 的作用 – 讲演技巧和训练 – 案例讲解
2023/5/24
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顾客认为有价值的贡献有很多项
• 让顾客更容易接触专家或专门技能
– 为客户提供及时有用的信息如：行业调查，最佳实践例子（best practices） – 使客户可迅速、直接地与公司最优秀的专业人员，如成本会计顾问接触
• 与顾客交流，节省时间和资源
– 有备而来，迅速抓住其关键性问题。如：消费者产品市场营销问题 – 为客户提供可行的解答，配合其应处理的先后
麦肯锡提案标准流程
麦肯锡论点之三
招商局必须对其业务组合进行分析重组，确定其新 的核心业务并制定出相应的产业政策。其他类似大 型公司的成功典型已经证明这样的重组和公司业绩 的大幅度改善是完全可能的。
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要提高财务业绩，获取业务快速增长，招商局必 须做到
调整业务组合，明 确核心业务，确定 行业政策
确定战略业务单元 和公司管控模型
业管理进行讨论
• 1-2个专题讨论会
• 进一步分析业务组合 • 在招商局与主要业务部门领导访
谈/讨论
• 举行专题讨论会评估和修改优化
业务组合的战略选择
• 对核心行业的联盟和购并伙伴作
初步调查
• 关键管理流程的设计 • 制定业务组合调整规划 • 如有必要，访问潜在的合伙人/购
并目标
• 对招商局管理层进行全面培训
直接项目范围
第一阶段
制定产业政策方向并规划战略业 务群
第二阶段
设计具体的业务组合战略和关 键规划/管理流程
第三阶段
制订具体实施方案和具体的实 施计划
时间 主要活动
最终成果 业务组合
业务群规划/ 流程
4-5周
5-6周
• 访谈招商局高层管理人员 • 选择主要客户进行访谈 • 收集更新过的内部数据 • 与麦肯锡的全球专家就多元化集团企
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麦肯锡对招商局业务状况诊断的关键论点
麦肯锡论点之一
招商局涉足的业务领域有16个之多，但很少有业务 真正实现高于资本成本的价值回报，近年来不良的 财务业绩，使公司陷入了财务困境，其上市公司招 商国际的股价也远远落后于其它类似的企业。
麦肯锡论点之二
对各个业务的细化分析表明，其各种业务可以按财 务业绩归结为好中差三大类，且招商局的参与程度 不同，其业务的业绩有明显差别（其中招商局集团 自有业务的业绩与投资类业务相比更差）。
麦肯锡解决问题的基本方法七步法
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LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF
第四步–制定详细的工作计划
关键步骤
负责人／ 时间
谁获取数据 ，谁进行分 析
??
??? ... ... .
??? ... ... .
问题
定义 沿逻辑树倒推 形成问题 • 议题可以是一 个或可以引发 某些行动的重 要问题 如何做 好 尽可能地得到 详细阐述 • 确定小问题
第六步–综合结果并形成结论
用两种方法工作
解决问题 数据 分析 综合 结论
我们的任务是提供令 人信服的有依据的建 议，而非仅是分析
结论
综合
分析
数据
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第七步–沟通
Erehwon小而获利的市场 优势
目前炼油厂的优势1992$/bbl
0.50 0.10 7.00 Timbuctoo 0.10
•行动、主
•利用推论及假设为
主的逻辑树来找出 问题
？
什么/ 如何 原因
•先给出解决问题的 •原因
以假设 为主 假设方案，然后举 出所需的充足原因 来验证或推翻这个 假设
•逻辑树的末梢以问
句形式结束
是 ？ 否 问题图
•列出关键问题，使
之能用「是」或「 否」来回答，然后 按照需采取之相应 行动的逻辑顺序排 列
假设
议题的可能的 解决方法，它 必须由一定理 由作为支撑
分析工作
资料来源
明了可能的 数据来源， 用于分析
最终成果
• 根据最终成果 • 一个假设是对
• 对“模型”
进行深入分 析，验证假 设，解决问 题
• 资料来源阐 • 职责分明，
麦肯锡—咨询手册—解决问题的基本方法–“七步法”
麦肯锡解决问题的基本方法–“七步法” 麦肯锡解决问题的基本方法 “七步法”
第一步 陈述问题 第二步 分解议题 （树图） 第三步 消除非关键 议题 （漏斗法） 第四步 制定详细的 工作计划
?? ??? ???
?
第五步 进行关键 分析 第六步 综合结果并 建立有结构 的结论 第七步 整理一套有 力度的文件
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确定访谈的方式
漏斗式 倒漏斗式
开放性问题
广义认识
封闭性问题
具体数据
普遍的知识
具体细节
具体的知识
普遍的知识
封闭性问题
细节
开放性问题
结论
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最佳做法
立即抓住要点(例如，通过给自己电话留言)
访谈准备 访谈 分享成果
以假设为驱动，以结果为导向 经常进行假设和数据分析的比较 尽可能简化分析 在仔细分析前先估算数量级 用80/20及简便的思维判断 以专家作为信息来源
对新数据采取灵活态度 同项目小组分享良计 预见困难 勇于创新
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第六步–综合结果并形成结论 第六步 综合结果并形成结论
类型 描述 推论的成份
首先定义问题，
推论
再将问题分成不同 张、标准、 的部分 问题、话题
行动、主
利用推论及假设为
主的逻辑树来找出 问题
？
什么/ 什么/ 如何 原因
先给出解决问题的 原因
以假设 为主 假设方案，然后举 出所需的充足原因 来验证或推翻这个 假设
麦肯锡咨询顾问必备宝典七步成诗
好的工作计划
用2-3页的工作计划来指导2-4周内的
工作
细节
细节 假设 分析 资料 来源 负责/时间
在绩效下降
之前什么情
况较普遍
用时间表来监控更长时间范围内的 活动
活动1 活动2 活动3 总结 活动1 活动2 活动3 总结
12 345 67
避免过分详细、百科全书一样的工作计划：没有人读他们，它们会在3周内失去时效， 没有人愿意去再读它们
•利用推论及假为的 逻辑树来找出问题
•原因
•按照问题阐述逻辑 树的结论
•通常在后面程序利用 问题图来构成选择答 案
分解问题的许多方法
横向的特点
纵向特点
程序流程 准备土地 准备材料 石砌砖
标准
合适的砖头 和好的灰 有技能的劳力 好天气
种埴棕榈树的投资回报树形分析
棕榈产品 销售收入
投资回报
经营棕榈产品 利润
评注
•不要只拘泥于数字--要提问“我要回答什么问 题？” •不要绕在一个地方 •不轻信大的线性计划及其联系 •开阔视野 •避免钻牛角尖 •经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向 •应记住你所提出的假设有可能被推翻 •检验你的观点 •细心观察，开阔眼界 •寻找突破性观点
以事实为依据，以假设为驱动的分析方法
越来越多 的不满已 引起媒体 的关注
抱怨大多 是因为盖 新楼所带 来的变化
后两年没 有资金预 算
将常用的 资料搬到 图书馆的 前面
给读者进 行广泛的 培训，告 诉他们新 设施的位 置
将购买新 书的资金 用做前面 所提措施 所需的资 金
解决问题的基本方法-[七步成诗]
Step 1 陈述问题
Step 2 分解问题 （树图）
麦肯锡4大方法论，多维度提升你的全面能力
麦肯锡4大方法论，多维度提升你的全面能力一、价值观篇麦肯锡的三大基石专业主义：追根究底、亲临现场、不自大吹嘘事实依据：提出有力的证据,不凭直觉妄下判断。
1.以事实为基础2.严谨的结构3.假设导向高层观点：站在更高层的角度去看问题,俯瞰全局,力求公正二、思维篇麦肯锡镇宅之宝-思维方式三、沟通篇沟通前必须确认两大重点1.确认要解决的问题到底是什么不管是报告、提案或企划，思考的焦点不是你想说什么，而是对方希望解决什么问题。
2.确认希望得到对方的什么反应沟通是双向的，其最终目的是希望对方有所反应：理解、感想、建议、判断还是采取行动。
用演绎来构思，用归纳来呈现违反逻辑的5个词句避免使用这些含糊不清的词句：我个人认为•这句话表示主观,而不是根据客观的原因发言。
应该说:根据调査结果显示没有问题。
不要……•清楚的表达了意愿,但对方并不知道原因,不要用这个方法•一定要将什么部分有什么问题明确的指出来,对方才能了解你为何反对我知道了•通常表示你不想同意对方所说的话。
上班退到不太好哦!"我道了•最好能用”我道原因,明天起我会改进'来替代单纯的说我道了那我问你•这句话隐含着挑衅意味,通常后面会接反问句•先确认对方这么做的目的和原因,也许你根本就用不着去洁向对方没问题,好啊!•答应得太快,通常也忘得快,甚至你都不明白到底什么没向题•明确针对的具体事项再来回应,不要笼统的说”没向题,好啊四、管理篇设立远大目标目标明确而有效，维持团队高昂士气无效目标的4个特征1.不符合逻辑，结果和原因没有直接关系,不连贯目缺乏逻辑2.偏离现实，无法从证据及经验导出结论,只是自己的过度要求3.缺乏实际利益，反而成为达成目标的障碍,对结果或个人都没有益处4.没有弹性，自以为是,只是固执地坚持自己的想法加速团队融合勇敢而谦虚的提问，向导师学习，博采众人的智慧敞开心胸不用畏缩不用把事情想得太复杂,敞开心胸就好了,一般人对于没有企图、光明正大的请求,通常都会大方接受。
麦肯锡解决问题七步法图文版
经典的麦肯锡解决问题七步法（图文版）善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。
有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。
步骤一：清晰地陈述要解决的问题清晰地陈述问题的特点：•一个主导性的问题或坚定的假设•具体，不笼统•有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)•可行动的•以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤二：分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三：去掉所有非关键问题！步骤四：制定详细的工作计划工作计划的最佳做法：•提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作•经常：随着反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划•具体：具体分析，寻找具体来源•综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设•里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付步骤五：进行关键分析需遵循的原则：•以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？”•经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子•尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具•仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」•使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖•从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向•对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计•对困难有所准备，勇于创新尽可能选择简便的问题解决方式……并避免复杂，间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可，不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验……并设法找专家来导引你的分析工作进行检查以保证结论同事实相符……随着迹象的增多，准备重新修改你的假设放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难…同项目小组共享良计永远寻找开创性的方法…仔细将你的工作纪录成文件步骤六：综合分析调查结果，并建立论步骤七：说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
麦肯锡：解决问题，就这7个步骤！转发学习
麦肯锡：解决问题，就这7个步骤！转发学习引言你是否有过这样的经历，老板安排任务时自己一头雾水，不知道如何下手！遇到新问题马上想自己有没有处理过，如果没有就会无所适从。
是的，我们不喜欢变化，不喜欢问题，遇到问题喜欢绕着走，其实，这是因为没有方法论支撑，在麦肯锡、埃森哲这类大咨询公司，顾问们每天都会面对不同的客户、面对不同的专业，那么多领域、那么多的业务知识、那么多的专业问题，他们是如何解决的呢？答案就是方法论。
咨询公司最大的竞争力就是方法论，这些方法论是无数顾问的知识沉淀，只要通过考核正式入职，公司就会有一系列的培训，基础版的有职业素养、商务礼仪，专业版的有结构化思维、商业PPT、沟通技巧等方面的方法论，今天就分享麦肯锡团队训练中的一部分：解决问题的7个步骤，文末有小福利 ^_^一、陈述问题清晰陈述问题要求：•一个主导性的问题或坚定的假设•具体，不笼统•有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张) •可行动的•以决策者下一步所需的行动为重点陈述问题实例：二、分解问题(问题树)为什么要使用逻辑树？1.将问题分成几个部分使•解决问题的工作可以分成智力上能够解决的几个部分•不同部分可按轻重缓急区分•工作责任能分派到各人2.保证问题获得完整地解决•将问题的各个部分解决好，即可解决整个问题•所分问题的各个部分各不相同，而且包括了各个方面(即没有重叠没有遗漏)3.使项目小组共同了解解决问题的框架4.协助重点使用组织框架及理论逻辑树的3种类型：1.推论2.以假设为主3.问题图逻辑树实例：三、去掉所有非关键问题(漏斗法)·经常反复推敲过程中的第一步•假设/理论及数据之间的来回穿梭•使用80/20的思考方式·重点努力解决最重要的问题·不仅要常问“那又会怎样”...而且还要问你忘了什么·进行一项较困难的研究分析时淘汰非关键性问题是掌握合理生活方式的关键制定计划的实例：四、制定详细的工作计划工作计划的制作规则：•不要等待数据搜集完毕才开始工作•随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划•具体分析，寻找具体来源•同项目小组成员一起检测，尝试其他假设•有序地工作-使用80/20方法按时交付五、进行关键分析小技巧：•不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？”•不要绕圈子•不轻言使用大的线性计划之类的工具•开阔视野，不要「见树不见林」•别钻牛角尖•经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向•记住假设也是会被推翻•检验你的观点•眼光放远，探照前路•寻找突破性观点六、综合调查结果，并建构论证构建论证的过程推荐两种方法：1.使用「情况—复杂性—解决方法」2.金字塔结构实例1：实例2：七、讲故事：将数据及论证联系起来准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
麦肯锡咨询顾问必备宝典 麦肯锡思考企业问题的方法
麦肯锡思考企业问题的方法麦肯锡存在的目的就是为了解决企业问题。
在麦肯锡获得成功的咨询人员都热衷于解决问题。
正如一位项目经理所说的：解决问题不是你在麦肯锡要做的一件事情，它是你在麦肯锡要做的事情的全部。
这差不多就像你要通过寻找改善事物的方法——无论它是什么方法，而达到一种近乎完美的境界一样。
你总是在问：“为什么某件事情要这样做这是不是所能采取的最好的方法”你不得不从根本上对一切事情抱怀疑态度。
一、建立解决方案像麦肯锡的所有事情一样，公司解决问题的程序有三个重要特征。
当团队成员第一次碰在一起讨论其客户的问题时，他们知道，自己的解决方法会是：●以事实为基础●严格的结构化●以假使为导向①①在麦肯锡，3是一个神奇的数字。
在公事，事情都是以3出现的。
请注意，我列的这个问题有三个方面。
拿一个复杂的问题请教一名麦肯锡顾问，你很可能会听到：“有三个方面的原因……”当然，接下来就会有真正的麦肯锡顾问层次——按由高到低的顺序排列：客户、公司、你。
在本章中，你将确切地把握这三个特征的含义是什么，以及你如何能够在自己的企业里运用它们。
1、事实是友善的事实是你用以铺就解决措施之路的砖石，事实也是建立支撑这一措施的柱子的砖石，不要害怕事实。
在麦肯锡公司，解决问题是从事实入手的。
在进行项目的第一天，团队的所有成员要对成堆的资料和内部研究报告进行梳理，收集到足够的事实，以便在第一次团队会议上对他们的那一部分问题进行说明。
在总结出了最初的假定之后，团队会冲出去收集必需的事实用以支持或反驳最初的假定（这是在完成了适当的分析之后）。
当你开始在麦肯锡工作的时候，收集和分析事实就是你存在的理由。
正如以为前SEM②所观察到的：当你剥离了麦肯锡用以装扮其解决问题程序的许多美妙的语言之后，剩下来的就是对问题成分的令人非常兴奋的、高质量的分析，与之相伴的还有对待收集事实的积极态度。
②SEM，资深项目经理。
在许多情况下，作为初级合伙人，SEM负责多重研究，还要腾出一部分精力用于维护客户关系。
经典的麦肯锡解决问题七步法
经典的麦肯锡解决问题七步法善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。
有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。
步骤一：清晰地述要解决的问题清晰地述问题的特点：•一个主导性的问题或坚定的假设•具体，不笼统•有容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主) •可行动的•以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤二：分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三：去掉所有非关键问题！步骤四：制定详细的工作计划工作计划的最佳做法：•提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作•经常：随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划•具体：具体分析，寻找具体来源•综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设•里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付步骤五：进行关键分析需遵循的原则：•以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要提问“我要回答什么问题？”•经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子•尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具•仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」•使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖•从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向•对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计•对困难有所准备，勇于创新尽可能选择简便的问题解决方式……并避免复杂，间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可，不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验……并设法找专家来导引你的分析工作进行检查以保证结论同事实相符……随着迹象的增多，准备重新修改你的假设放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难…同项目小组共享良计永远寻找开创性的方法…仔细将你的工作纪录成文件步骤六：综合分析调查结果，并建立论步骤七：说故事(述来龙去脉)准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
经典的麦肯锡解决问题七步法
经典的麦肯锡解决问题七步法善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。
有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。
步骤一：清晰地陈述要解决的问题清晰地陈述问题的特点：•一个主导性的问题或坚决的假设•具体，不笼统•有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主*)•可行动的•以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤二：分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三：去掉所有非关键问题！步骤四：制定详细的工作方案工作方案的最正确做法：•提早：不要等待数据搜集完毕才开场工作•经常：随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作方案•具体：具体分析，寻找具体来源•综合：同工程小组成员一起检测，尝试其他假设•里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付步骤五：进展关键分析需遵循的原则：•以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要提问"我要答复什么问题？〞•经常反复地进展假设和数据分析，不要绕圈子•尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性方案之类的工具•仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」•使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖•从专家那里得到数据，经常给出比"图书馆数据〞更清晰的指导方向•对新数据采取灵活态度同工程小组共享良计•对困难有所准备，勇于创新尽可能选择简便的问题解决方式……并防止复杂，间接或推论的方法对准「够准确」的目标即可，不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经历……并设法找专家来导引你的分析工作进展检查以保证结论同事实相符……随着迹象的增多，准备重新修改你的假设放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难…同工程小组共享良计永远寻找开创性的方法…仔细将你的工作纪录成文件步骤六：综合分析调查结果，并建立论步骤七：说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解：画出你所持论点的完整构造，以每*图表上方的讯息文字串连成一个符合逻辑又具说服力的故事。
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收集资料, 分析与综合, 书写与呈献报告
咨询顾问必须达到专业水准
人事 聘请, 留任与栽培人员. 集体协作. 自发性提升 销售 客户发展与关系建立. 项目赢取. 发展将来业务 服务 人员使用效率. 品质. 客户关系 知识 知识再循环, 保存与分享 文化 合乎企业目标与精神. 模范行为. 接受百花齐放
意味: 新的转变，新的结构
联系
职能 组织 行业 经济体
分割
行业条规开放 私有化 外包趋势 拍卖公司
我们不断面临着重大的机遇，但其 表面都是看似难以解决的问题
许多组织都需要外部的催化剂来促成变革
• 旧传统难以消亡 • 技术过时 -• 组织的惰性 -• 氛围、风格的改变 • 扩大岗位范围 -• 资源供应定义工作量 • 规模经济 -• 激励与阻碍 -• 远离群众和现实 • 外部催化剂 --
– 管理咨询顾问拥有利用知识资本为客户工作的技能，如：执行管理会计系统
• 和顾客切磋，使他们更有见地解决问题
– 与客户的职员一起工作，提出有见地的问题，仔细倾听答复以及提出思考性见解， 如：跨国项目的管理
– 将我们的知识转移给客户，告诉他们新的思考方法，如：后勤服务公司和谐运作 的因素
• 呈献可衡量的成绩
• 请把手机和转呼机关掉 • 按时作息 • 结交朋友 • 您投入越多便得益越多 •
1.1 管理咨询: 客户极需要的服务
“这是一个变化的时代。大家已基本 接受将变化视为常事，并且相信这是 件好事.”
-- Steve Luczo, 首席执行官（CEO） 西捷国际科技 (Seagate Technology)
• 第二段 – 如何与客户建立良好关系 – 国际咨询典型作法 – 管理咨询的程序
• 第三段 – 客户开发阶段 – 咨询项目选择 – 咨询建议书的结构和范例
• 第四段 – 项目经济估计 – 如何挑选咨询师并与之合作 – 开始阶段
课程内容
• 第五段 – 执行阶段 – 与客户沟通的方法 – 解决客户问题的程序
挑战: 驱动变革的力量无时在加剧
• 产业结构转变 • 消费者需求改变 • 产品周期缩短 • 知识、科技的变革 • 全球化竞争，新兴市场出现 • 行业规则的打破与重建
• 执行人员继承问题 • 雇佣合同 • 劳动队伍变更 • 跨界限的程序 • 变革的历史背景
外部
内部
• 加快变化步伐 • 增加变化复杂程度 • 扩大变化范围
• 不必顾客开口，便能提供意见
– 告知客户他们未知的事情，如：全球的外包趋势 – 向客户推荐可使其做得更好的方法，并帮助其评估各种思路，如：使用SAP 或Oracle，
投资中国还是越南
顾客认为有价值的贡献有很多项
• 提供独立和有智慧的看法
– 管理咨询顾问拥有客户不具备的客观观点，知识基础，专业经验和方法，如：商 业策略规划
资料和专才 医生－病人 程序咨询
• 寻找资料来源 • 收集与分析资料 • 提供综合的专才
• 诊断问题 • 凝听 • 下药除病 • 建议提防措施
• 提供培训 • 协助决策的进行 • 管理项目进行
然而, 管理顾问不会...
提供魔术般的答案和成绩 比顾客更懂顾客的公司 只为削减成本而削减成本 ... 是百病皆除的万灵药
• 保密性
对顾客的交流和讯息都严加保密
保密是顾客主要期望之一
• 把咨询项目当成顾客非常敏感的事情 • 只和顾客特委的人员讨论咨询项目 • 收藏好咨询项目的所有文件
• 想想有关顾客的秘密不经意地被泄漏的例子
顾客期望顾问能显著地改善企业成绩
不光是 ...
... 也必须 ...
分析问题
综合方案
• 医疗组织结构, 文化, 系统, 程序. (比如: McKinsey)
系统分析与落实
• 电脑系统与商业程序 (比如: CGEY, Andersen)
友善的副机长
• 亲密的忠告者 (比如：Henry Kessinger, Kenichi Omae)
管理顾问是一行要求很高的职业
一名管理顾问是个独立和有资格的人, 他(她)向企业, 政府和其他 组织 提供专业服务, 采用客观判断, 系统分析, 专门知识和技术以: 研究和鉴定管理课题 提呈改进建议 提供协助, 针对管理课题落实方案
客户期望顾问提供高品质服务 ...
• 兴趣 注意顾客的价值与尽量了解客户的行业
• 反应性 愿意和随时随地提供服务，容易联络
• 可靠性
实现承诺，做事十全十美
• 沟通
仔细凝听，以顾客能了解的语言汇报
• 礼貌
彬彬有礼，尊敬，关心，友善
• 专业性
行为，态度，仪表都很专业
• 能力 拥有行业，技术与咨询专业技能
开药单出点子 精钻尊才 提供内容 顾问 有硬功夫
协助落实 博学通才 设置程序 导师 有软手段
与顾客共同合伙行动 促进改变的催化剂
... 因此必须了解和应对顾客的期望
应对顾客的期望等于：低承诺，高实现
一些事物也许微小，但是对咨询的价值影响 重大
带个初级同事来写笔记 匆匆忙忙地在办公室开会 等到顾客准备妥当后才开始 项目完成后才发单收钱 在一些报告里有打错字
流程图表 Flowcharting
当面查访 Interviewing
知识管理 Knowledge management
组织应变管理 Organizational change mgmt.
巴利多分析( 80:20规律 ) Pareto analysis
根本原因分析
Root cause analysis
• ... 我们需制定客户与咨询者间的建立良好 关系的方法
制定与客户建立关系的方法基于市场区隔
客户 提供服务
策略性
战术性
操作性 方法 积极的
选择性的
被动的
2.2 国际咨询典型作法
国际管理顾问可依据功能, 行业, 和解决 方案来分类
功能
行业
解决方案
• 人力资源 • 财务 • 销售与市场 • 操作 • 系统
顾客的一些特征
有咨询资金 有很大的困难 （在所不惜〕 不能由内部改变
管理咨询是 ...
提供客观和 外来的意见
为客户提供 技术和方法
一个应变的办法
搞好那些不会自 己搞好的企业
企业高层辅导
系统性地 解决问题
……
顾客用顾问的原因有好几个
• 购买资料和专才 • 医生－病人 • 程序咨询
顾问会因所需的角色而做不同的工作
• 第六段 – 策略规划咨询: 行业分析, 公司分析 – 如何组织工作会议
• 第七段 – 互联网, 企业资源规划 (ERP)/流程再造: 咨询师 的作用 – 讲演技巧和训练– 案例讲解
• 第八段 – 如何写作咨询报告 – 完成阶段 – 财务与行政 – 课程总结和回馈
研修班基本规则
• 身心兼到 – 听讲与笔记 – 参与讨论，分享经验，促进学习 – 发问与凝听
资料来源: 新加坡管理咨询顾问协会
国际顾问利用各种有附加价值的工具和
技巧
以活动为基础的成本法
Activity Based Costing (ABC)
最佳作业方式 Best practice
模范比较 Benchmarking
脑力震荡 Brainstorming
经济附加价值 Economic Value Added (EVA)
-- 而新变化总能带来新的机遇
老方法的生产力低
不愿接受变革
--
领导的改变
建立自己的王国
--
非受需求的驱动
效率低、固定成本高
奖惩制度未与绩效挂钩
-- 不能保持同新发展与时并进
催化剂的出现可使变革更易行
当局者迷, 旁观者清
谁用管理顾问
需要以下协助的顾客
在一定时间内额外协助 专门技术 外在的评估 能承受“政治热度”的人 培训
当客户在交往中感觉愉快时，咨询顾问可事 半功倍
客户列举的创造良好关系的因素
良好关系的体现
• 参与式 • 教练型 • 良好沟通 • 有能力 • 有礼貌 • 有职业道德 • 乐于助人 • 友好 • 有专业水平
• 积极的 • 可靠的 • 反应迅速的 • 尊重的 • 分享的 • 诚恳的 • 具团队精神的 • 及时的 • 值得信赖的
提供知识工作员协助工作坊/会议 花几个全日在顾客厂地 迅速地开始项目(建议书接受
后不久) 项目进行时发单收钱 在所有报告里没有打错字
1.3 什么对客户最有价值？
顾客认为有价值的贡献有很多项
• 让顾客更容易接触专家或专门技能 • 与顾客交流，节省时间和资源 • 不必顾客开口，便能提供意见 • 提供独立和有智慧的看法 • 和顾客切磋，使他们更有见地解决问题 • 呈献可衡量的成绩
一个典型的国际咨询项目通常都会 包含变革管理策略与落实
• 领导人 / 赞助人 – 挑选和培训赞助人 – 进行利害关系人的分析 – 确定将利害关系人都纳 入变革的策略
• 能力提升 – 分析技能需求 – 确立培训和提升计划
• 沟通 – 检讨现状 – 充分沟通 – 发展沟通的策略与计划
• 绩效管理与奖励 – 评估现行绩效管理与奖励 制度
与客户同舟共济, 共担利益与风险
• 最佳的关系是合作, 长期, 互补互惠的
• 共同的目标在于高价值的成果: 焦点放在 成绩, 不光是工作与步骤
• 专业严紧, 但不吹毛求疵
不过, 残酷的现实是…
• 客户并非永远是对的 • 客户并非完全相同 ... 所以必须对客户区别对待 • 使客户满意并不意味使公司的股东也满意 • 与少数客户做更多的生意 ... 而非与更多客户做更多的生意