组织行为学激励模型
第四章组织行为学——动机与激励_图文
激励人，是组织行为学的核心内容
案例一：小邓辞职事件
案例二：Jane发火了
学习目标
1. 了解和掌握基本的激励原理 2. 树立“激励无小事”的意识 3. 学会思考如何解决员工的激励问题
主要内容
• 几个基本概念 • 关于“需要”的几个激励理论 • 其他几个重要的激励理论 • 激励理论的整合模型
Performance 业绩
Education 教育程度
Organizational Level 职业化水平
Tenure/Seniority 资历
Gender
性别
INPUTS
Social Reward 社会评价
Benefits
收益
Recognition 认可
Actual Pay 实际报酬
Perks
晋升速度
• 动机：解释一个人为达到目标而付出努力的强度 、方向和毅力（坚持性）。是能够对结果产生巨大 影响的心理因素之一。
什么是工作动机？
• 人为什么要工作? ——工作的“价值” • 我为什么要干这个工作？——工作的“吸引力” • 我什么在这家公司？ ——组织的“吸引力” • 我为什么要离开这家公司？——组织中的“障碍”
…… ……
• “激励面前，人人平等”
…… ……
重要的激励理论
• 麦戈雷格的XY理论 • 马斯洛的需要层次理论 • 奥德弗的ERG理论 • 麦克莱兰的三重需要理论 • 赫茨博格的激励－保健理论
• 认知评价理论 • 内激励理论 • 目标设置理论 • 强化理论 • 公平理论 • 期望理论 • 激励理论的整合模型
X理论、Y理论对工作动机的不同假设
Theory X
激励机制理论及模型研究
激励机制理论及模型研究激励机制理论及模型研究是企业管理领域的重要课题，旨在探讨如何通过合理的激励机制设计，激发员工的积极性和创造力，提高企业绩效。
本文将介绍激励机制理论的发展历程、主要观点和证据，以及该理论在相关领域的应用，同时阐述模型研究的方法和步骤，提供模型的数学表述，并解释模型的具体实现和应用。
根据实验结果和数据分析，提出本研究的结论和观点，总结对激励机制理论及模型研究的成果和不足，并对未来研究趋势和前景进行展望。
激励机制理论激励机制理论的发展可以追溯到古典经济学时期，当时的研究主要集中在劳动市场和商品市场上。
随着经济的发展和企业的壮大，激励机制理论得到了进一步的完善和发展。
现代激励机制理论的主要观点包括：激励相容：即激励机制的设计应该与员工的需求和偏好相一致，从而激发员工的积极性和创造力。
激励力度：即激励机制的强度应该适当，过强或过弱的激励都会影响员工的积极性和绩效。
激励持续性：即激励机制应该具有持续性，短期激励往往会导致员工的行为短视，而长期激励则可以促进员工的稳健发展。
这些观点在实践中得到了广泛的应用，如股票期权计划、绩效奖金制度等都是基于这些观点设计的。
模型研究激励机制模型研究的主要方法包括数学建模、实证分析和实验研究等。
下面是一个基于激励相容和激励力度的数学模型：$$Maximize: V(x) = f(x) + \lambda g(x)$$s.t. $f(x) = \sum_{i=1}^{n}a_ix_i - c\sum_{i=1}^{n}x_i$ $g(x) = \sum_{i=1}^{n}b_ix_i$其中，$V(x)$表示员工的总效用，$f(x)$表示员工的工作绩效，$g(x)$表示员工的努力程度，$\lambda$表示员工的偏好参数。
该模型的基本思想是在满足约束条件的前提下，追求员工总效用的最大化。
具体而言，$f(x)$表示员工在努力程度$x$下所创造的绩效，$g(x)$表示员工在努力程度$x$下的收益，而$\lambda$则表示员工对收益和绩效的偏好程度。
中级经济师(人资)组织行为学—组织激励
3、目标管理的要素：
（1）目标具体化：明确具体地描述预期的结果； （2）参与决策：涉及目标的所有群体共同制定目标及规定如何衡量目标 的实现程度； （3）限期完成：规定目标完成及每一阶段任务完成的时间期限； （4）绩效反馈：给予员工目标实现程度及接近目标程度的反馈，及时了 解工作的进度并及时矫正偏差。
的欲望就会加强。
组织行为学—组织激励
第二节 激励理论
四、三重需要理论（麦克利兰）
（一）主要内容
成就需要：个体追求优越感驱 动力，或参照某种标准去追求
成就感，寻求成功的欲望
三种重 要的需
要
权力需要：促使别人顺从自己 意志的欲望
特点 特点
1、选择适度的风险； 2、责任感较强； 3、希望能够得到及时的反馈；
组织行为学—组织激励
第三节 激励理论在实践中的应用
二、参与管理 1、参与管理的概念：让下属实际分享上级的决策权。 2、实施参与管理的理由： （1）让了解更多情况的人有所贡献； （2）有利于加强部门之间的协调工作，让产生的决定能致力推行； （3）使参与者对做出的决定有认同感，有利于决策的执行； （4）使工作更有趣，更有意义。
六、期望理论（弗洛姆） （二）在管理上的应用 三个因素可以有多种组合，产生最强动机的组合是高的正效价、高期望和高工具性。
七、强化理论 观点：行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素。
组织行为学—组织激励
第三节 激励理论在实践中的应用
一、目标管理
1、目标管理的含义：强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。 2、目标设定的过程：自下而上设定目标，将组织的目标层层具体化、明确化，分解为各个相应层次 （公司、部门、个体）的目标。
组织行为学-激励理论
二、工作设计
工作丰富化
纵向拓展员工的工作内容，主要是增加员工计划、组织、控制与评价
自己工作的自主性和责任感。
工作分担
两个人或多个人承担一项工作，共同分享工作报酬。
二、工作设计
弹性工作时间
除了保证组织规定的共同工作时间以外，员工可以灵活地选择自己工
作时间的工作设计方法。
=
——自己对现在所获报酬的感觉； ——自己对过去所获报酬的感觉；
——自己对个体现在投入的感觉； ——自己对个体过去投入的感觉。
其中，P（present）代表“现在”，E（ego）代表“过去”。
二、亚当斯的公平理论
当
<
时，
远程办公
脱离固定的传统办公地点，如在家进行办公，信息的传递与业务往来
主要依靠信息技术。
第五节 激励的实践应用
一、激励原则
➢ 目标一致原则
➢ 物质激励与精神激励相结合的原则
➢ 外在激励与内在激励相结合的原则
➢ 正激励和负激励相结合的原则
➢ 按需激励原则
二、激励理论在管理中的应用
➢ 奖励制度
➢ 工作绩效评估
建立友好的和
左右别人，
取成功的内驱
亲密的人际关
影响、控制
力
系的愿望
他人的需要
第三节 过程型激励理论
一、弗鲁姆的期望理论
激励力(M)＝效价(V)×期望(E)
V
E
效价：
期望：
达成目标对满足个人需要价值的高低，也就是目
标的价值有多大
个人对其行为达成预期目标可能性大小的判断，
其数值在0和1之间，也就是成功的可能性
第二章 动机与激励 (《组织行为学》PPT课件)
第三节 激励的过程理论
一、弗鲁姆的期望理论
•
M＝EPV
• 其中：M——激励强度； E——期望值；
P——达到目标的可能性（成功概率）；
V——目标效价，指达到目标后对于满足个人需要的价值大小
• 应用： （1）努力与绩效的关系。 （2）绩效与奖励的关系。 （3）奖励与满足个人需要的关系。
（a）图为传统观点；（b）图为赫兹伯格的观点。
•双因素理论的应用：
（1）我们在实施激励时，应注意区别保健素和激励因素，前者的满足 可以消除不满，后者的满足可以产生满意。
（2）应注意激励深度问题。上级的赏识、荣誉感和成就感的满足，使当 事人得到深刻的激励，因为它来自工作本身，被称作内在激励。而工 资、奖金、福利等则缺乏激励深度，这被称作外在激励。
• 所谓激励，就是创设满足员工各种需要的条件，激发员工的工作动机 ，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。
第二节 激励的需要理论
一、马斯洛的需要层次论 1．马斯洛需要层次论的巨大贡献： （1）马斯洛的需要层次论为我们研究人的行为提供了一个比较科学的
理论框架，成为激励理论的基础。 （2）马斯洛将各类需要研究得很细，指出了每一类需要的具体内容，
• 四、斯金纳的强化理论 • 斯金纳认为，无论是人还是动物，为了达到某种目的，都会采取一定
的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果对他或它有利时，这 种行为就会重复出现；当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消 失。这就是环境对行为强化的结果。 • 正强化和负强化 • 连续强化和间隙强化 • 应用： （1）要依照强化对象的不同需要采用不同的强化措施。 （2）小步子前进，分阶段设立目标。 （3）及时反馈。 （4）应以正强化为主，负强化为辅，才会收到更好的效果。
组织行为学——波特、劳勒综合激励模型小组PPT分享
2
环境
能力
公平性
考核机制
外在奖励 完成 满足 内在奖励 负激励
努力程度
工作绩效
未完成
认知程度
改进模型
启示——对管理者
1>提供清晰的、系统的、逻辑 严密的思考路 线 2&>提供便利、优美的环境，外加培训晋升的 机会，力求做到“以人为本” 4>正负激励相结合，负激励和非良性循环的 存在
对于职工：
• 1>充分了解自己的需要，力求与 组织目标相一致 • 2>个体要有自己的生涯规划
波特——劳勒
综合激励模型
人力二班四组
爱德华·劳勒在美国的布朗大学获 学土学位，在加里福尼亚大学伯克 利分校获博士学位，曾在耶鲁大学 任教，以后在密歇根大学任心理学 教授和社会研究所组织行为室主 任。他还是西雅图的巴特勒纪念研 莱曼?波特美国心理学家、行为学 家、人力资源管理专家，在耶鲁大 学获得博士学位后，在加州大学伯 克利分校任教十一年，并在耶鲁大 学管理科学系任访问教授一 年。1967年，他在加利福尼亚大学
组织行为学48-13激励理论
成员间的相互关系
两种类型的行为： 工作任务：正的，负的 人际关系：正的，负的
第二节 赫兹伯格的双因素理论
双因素理论由美国学者赫茨伯格（Herzberg）提出。他运用问卷 法调查了1844个案例，分析职工最满意和最不满意的因素是什么。 （1 ）理论要点 1.赫兹伯格认为，传统的满意与不满意的观点是不正确的。 表示满意程度的四种状态：满意、没有满意；不满意、没有不满 意。 满意的对立面应该是没有满意；不满意的对立面应该是没有不满 意。 使职工感到满意的因素和使职工感到不满意的因素是不一样的。 2.影响人的行为的需要有两种因素，即 使职工感到不满意的因素主要是由外界环境引起的，这类因素称 为保健因素——工资、福利、工作条件、管理制度、安全保障、 人际关系等。这些条件的改善，只能消除职工的不满，不能使其 非常满意。 即 不满意 没有不满意 使职工感到满意的因素主要是由工作本身产生的，这类因素称为 激励因素—— 指工作的挑战性、成就感、上下级的信任、业务的 发展和职务上的晋升等，这些因素的满足会使职工非常满意。 即 没有满意 非常满意
第三节弗隆的期望理论
一、基本理论 （1）1964年由弗隆（Vroom）在《工作与激励》一书中提出。其理论 的模型由三个因素组成，即：M=V*E M—激发力量。激发出人的内部潜力的强度。 V—目标效价。达成目标后对于满足个人需要的价值的大小。其取值范 围在+1 ~ -1之间，只有正值对人才有意义。 E—期望值。达到某种结果的可能性，它是一种主观概率，取值在0~1之 间。 某一活动对人的激发力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他 认为达成该结果的期望概率。 （2） 期望理论个现实意义 该理论启发人们在管理工作中，应正确处 理的三种关系： 努力和绩效的关系： 个人认为通过一定的努力会带来一定绩效的可能 性。取决于对目标的期望概率，不宜过高或过低 绩效和奖励的关系： 个人相信一定的绩效水平会带来所希望的奖励结 果的程度。 奖励与满足个人需要的关系：组织奖励满足个人目标或需要的程度，以 及这些潜在的奖励对个人的吸引力。满足需要应因人而异，应采取自助 餐式的奖励。
组织行为学第六章
组织行为学第六章〔专题6〕激励一，目的与要求通过本专题的学习，考生应当掌握以下内容：1，组织中鼓励的性质；2，强化鼓励的技巧；3，鼓励方面的理论不雅点；4，鼓励技巧的应用；二，本章常识脉络。
第一节鼓励的性质鼓励的定义；底子道理；鼓励理论的四种类型；第二节鼓励的四大理论需要理论；认知理论；强化理论；社会学习理论；第三节鼓励实践如何将员工粘合在一起；工作设计和工作对劲；第一节鼓励的性质本节包罗鼓励的定义；底子道理；鼓励理论的四种类型共三个问题。
一、鼓励和鼓励理论(～)鼓励的含义---重点掌握鼓励有多种含义。
从静态上看，鼓励是指能够激发人们持久努力工作的内在的动力因素，是激发行为、指明行为标的目的和强调对峙某种行为的力量，即鼓励等于鼓励因素。
从动态上看，鼓励是指通过不竭满足员工的需要来调动其积极性的方法，是启动、激发、指导和维持某种行为的内在的心理过程，即鼓励等于一种通过满足需要、引导员工行为，进而实现组织目标的一种办理方法。
(二)鼓励理论鼓励理论指激发和调发开工积极性以达成企业目标的一种理论，是后期行为科学中关于个体行为研究的理论之一。
对施加鼓励者而言，鼓励是研究人的需要，激发人的动机，调动听的积极性，促其实现群体目标的过程。
对感受鼓励者而言，鼓励是一个人感到某种行为能满足本身需要的价值，从而积极自觉地投身工作的状态。
二、鼓励理论的底子道理(一)简述鼓励理论的底子不雅点---重点鼓励理论是研究如何调动听的积极性的理论。
该理论的底子不雅点是，1，人的行为是有必然动机的，而动机来自人的需要；2，通过对不同需要的满足、引导或者限制，达到调动听的积极性的目的。
3，概括地讲就是，需要引起动机，动机引导行为，行为实现目标，通过对需要的影响，达到对行为的控制。
图6一I鼓励过程图(二)简述鼓励理论中所涉及的三个要素：努力的行为，需要，组织目标---重点在鼓励理论中涉及努力、需要和组织目标三要素，这些因素对人的动机和行为将发生重要影响。
激励理论
一、激励理论激励是指通过调整外因来调动内因，从而使被激励者的行为向提供激励者预期的方向发展的心理活动过程。
从组织行为学的角度来看，激励就是激发、引导、保持、归化组织成员的行为，使其努力实现组织目标的过程，而组织成员的努力是以能够满足个体的某些需要为前提条件的。
组织中的成员为什么能被激励，根本原因在于每一个成员都有未被满足的需要和尚未实现的目标。
在一定条件下，当成员觉得自己已有能力来实现其目标和满足需要时，则会产生动机。
作为激励的主体，就应充分了解到激励客体没有满足的需要和未实现的目标，创造条件，激其在的欲望，化为。
励单的说就是激发动，引导行为。
（一）西方的典型激励理论自20世纪初以来，西方理论界对激励问题进行了持续不断的研究，经历了一次次的飞跃。
按照研究侧面的不同和行为的关系不同，可以把他们的激励理论归纳和划分为内容型激励理论、过程型激励理论和综合激励模式理论。
下面将与研究有关的凡种主要激励理论分别进行介绍。
1.内容型激励理论内容型激励理论是着重于研究个体行为动机由何种因素所激发的一种激励理论。
这类理论主要分析人到底具有哪些类型的需要，它决定了组织应给员工提供什么方面的刺激或激励因素，试图从人的需要与满足的关系上来探讨人的行为的心理根源。
(1)需要层次理论马斯洛在1943年提出了需要层次理论，他将人的需要分为五个层次:①生理的需要。
作为人类来说，这是最基本的、最低层次的需要。
②安全的需要。
包括人身安全和职业安全等方面的需要。
③社交和情感方面的需要。
④尊重的需要。
包括自尊和受人尊重的需要。
⑤自我实现的需要。
这是最高层次的需要。
马斯洛认为，人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要才能影响行为。
己经得到满足的需要不再起激励作用。
人在低层次的需要得到满足之后，才能产生更高一级的需要，即人按上述五个层次由低到高逐步追求需要的满足。
人的行为是由其当时的主导需要决定的。
由于个人的需要结构发展的状况不同，这5种需要在体内形成的优势位臵也就不同，但是任何一种需要并不因为高层次的需要获得满足而自行消失，只是对行为的影响比重减轻而己。
组织行为学-激励从概念到应用
3.2 怎样支付：浮动工资方案
7-19
技能工资–根据员工所获技能而非工作职级来支付薪酬
具有灵活性，当员工技能能够互换时易于弥补职位空缺 有利于鼓励那些有理想但缺乏升职机会旳员工 带来更高旳员工绩效（跨行业经验）、满意度和对工资体
3.1 支付多少
7-17
建立薪酬构造 需要平衡：
内在平衡–支付与该项工作旳价值等同旳薪酬 外在平衡–组织提供旳薪酬与人才市场旳薪酬相比要
有竞争力 权衡之后旳战略决策
3.2 怎样支付：浮动工资方案
7-18
浮动工资方案：将员工旳一部分薪酬与个体/组织旳绩效测 评措施相结合 计件工资–按照工人完毕旳每个生产单位支付一定数额
系旳公平感知 环境更具有挑战性，技能易过时，员工会有挫折感，降低
工资也不可取 有时技能与职位所需不相符 没有关照绩效水平 正在日益推广
3.2 技能工资和鼓励理论旳联络
7-20
强化理论
技能工资
公平理论
需要层次理论 (成长)
麦克莱兰旳 成就需要理论
3.2 怎样支付：浮动工资方案
7-21
利润分享方案–根据企业利润设定旳某一特定公式在组织 范围内分配酬劳旳方案，现金支付或股权分配
是工作场合最有力旳鼓励措施，而且成本最低！ 应和其他鼓励配套使用，应用到绩效原因相对客观旳岗位
上更为公平
全球化旳启示
7-24
鼓励方案是否因文化差别有所不同？ 工作特征和工作丰富化：在集体主义文化中和工作旳关 系更弱某些 远程办公、浮动薪酬和弹性福利：虽然这些鼓励方案旳 应用在增长，但是没有充分旳研究能够得到结论 员工参加：需要根据实践情况进行主要修改以反应民族 文化旳差别，如参加旳内容和方式
组织行为学_第四讲_激励与行为
保健因素
双因素
成就需要
第三节 过程型激励理论
着重对行为目标的选择，即对动机的形成过程进 行研究。
包括
弗鲁姆的期望理论 亚当斯的公平理论 洛克的目标设置理论
一、弗鲁姆：期望理论
需要→动机→行为→目标；
当目标没有实现时，人们的需要就变成为期望。
期望理论的基本要素
A
B
C
A:努力-绩效的联系(Expectancy: 期望) B:绩效-奖赏的联系(Instrumentality: 工具性 ) C:奖赏-个人目标的联系(Valence: 效价)
✓惩罚是社会对人们的不良或不正确行为给予否定，促使 人们的行为变异，增强反应强度和内驱力，警诫他人，规 范人们的行为。
奖励的原则
厚赏惜赏（激励原则二）
善于奖赏，但不随便奖赏 赏罚得当，大功大赏，小功小赏，无功不赏。
赏小取信（激励原则三）
商鞅变法
在激励过程中，注意适应性和接受的问题（激励原 则四）
“指向一个目标的工作意向是工作激励的主要源泉” ✓ 具体的目标比“尽最大努力”效果更好 ✓ 参与目标设置，即使是一个困难的目标也更容易被员工
接受 ✓ 绩效反馈能带来更高的绩效 ✓ 目标承诺、适当的自我效能感（自信）影响目标或绩效
的关系
1、目标设置的意义
目标是人们行为的最终目的，是人们预先规 定的、合乎自己需要的“诱因”，是激励人 们有形的、可以测量的成功标准。
• 名誉、地位 • 权利和责任 • 尊重与自尊 • 挑战性工作 • 能发挥自己特长
的组织环境
生产条件、用工制度、离退休 制度、失业保险 人际关系、奖金利润分配制度 、娱乐制度
人事考核制度、晋升制度、奖 励制度、
参与决策、攻关小组
组织行为学的几个大标题
组织行为学的几个大标题随着组织行为学的发展，许多企业已经认识到了它的重要性。
但对具体分析，很多企业仍停留在经验主义阶段，不知道如何处理企业内部的复杂关系。
组织行为学为管理理论中最重要的分支之一，是管理科学与企业组织行为分析的研究方法和工具。
它基于管理科学，从经济学视角出发解释了组织行为过程中产生的各种现象和因果关系，并用其来指导管理实践工作。
这门学科已在国内外得到广泛关注。
尤其是在西方学术界，与管理科学、心理学并称三大“现代管理学之父”，有着重要的学术地位和影响。
在新管理制度下，管理学界已建立了很多模型来解释各种现象或原因，如竞争与激励、结构化/标准化流程、绩效评估和管理责任追究等；此外也提出许多其他组织行为学理论、方法和技术（如员工参与度模型、绩效评价模型等）。
一、内部竞争与激励内部竞争与激励的概念在西方得到广泛研究。
自20世纪70年代以来，内部竞争成为企业界一个热门话题，并且得到了非常广泛的关注。
在研究过程中，企业管理者发现了内部竞争对不同个体产生不同的影响。
根据工作绩效水平的不同，内部竞争可分为物质激励和非物质激励两大类：物质激励主要依靠物质奖励来实现，而非物质激励则主要依靠激励来实现(Grammar和Kohler等人,1998; Grammar和 Millen等人,1998; Kohler和 Lynch等人,1998);而非物质激励则主要依靠激发员工内心深处想要获得回报的渴望，并且需要相应地提供各种机制保障。
在中国，大多数企业则处于非物质激励阶段，其内在机制尚未完全建立起来，特别是传统企业和部分规模较大的企业已明显落后于时代。
所以，这就导致不同类型的企业在不同时期出现了不同程度的竞争形式、激励机制和激励效果[1]。
二、结构化/标准化流程在新的组织管理制度下，员工和管理者都要从复杂的管理关系中走出来，处理复杂的人际关系，并在其中发挥自己真正的作用，通过沟通和协调使组织运作达到一个整体。
员工在工作过程中与企业接触最多的就是管理人员和企业管理层之间的关系。
组织行为学激励理论
目标管理的优点和不足
优点：将复杂的任务目标化，将总体任务目标数量化，将复杂的目 标最终分解到公司、部门、个人，层层进行过程管理，狠狠抓实， 这样有利于总体目标的最终实现。 缺点：1、有些部门目标不是很清楚，或者分解比较困难；而有些 分解比较困难；而有的部门目标比较清楚，操作比较容易，这就给 目标制定造成困难。 2、有些长期目标和短期目标冲突，协调比较困难。 3、目标分解的具体化非常繁琐，操作起来也比较麻烦，管 理运行成本较高。
满意——————传统观点——————不满意 满意——————激励因素——————没有满意 没有不满意———保健因素——————不满意 激励因素和保健因素的激 励效果和传统激励观的比较
传统观念里。如果把事物看成一个连续体，人们要么满意，要么不 满意，一个人不可能同时产生满意和不满意感。但赫兹伯格否认了 这个观点，认为人们可以同时产生满意和不满意感，这是两个事物。 满意仅仅和工作本身所取得的成就和认可等相联系，而不满意多与 工作环境、公司正常等有关，这些不属于工作本身，但会间接影响 工作本身，但又不等于工作本身，称之为保健因素。
美国心理学家赫 兹伯格于20世纪 50年代提出了双 因素理论。
来源： 20世纪50年代，美国心理学家 赫兹伯格对11个工商业机构中的200 名工程师和和会计师进行了1884人次 的调查。结果发现，使员工满意的都 是属于工作本身或工作内容方面的； 使员工不满意的，都是属于工作环境 或工作关系方面的。根据调查结果， 由于导致员工感到满意和不满意的因 素是不同的，他于1959年将导致满意 和不满意的原因分为两个方面，导致 满意的因素称为激励因素，导致不满 意的因素称为保健因素，即双因素理 论。
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波特劳勒激励模型①个人的努力程度②通过努力取得的工作绩效③得到奖励④得到满足⑤满足程度的反馈综合激励模型的特点1、“激励”导致一个人是否努力及其努力的程度；2、工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度,具体地讲，“角色概念”就是一个人对自己扮演的角色认识是否明确，是否将自己的努力指向正确的方向,抓住了自己的主要职责或任务；３、奖励要以绩效为前提,不是先有奖励后有绩效,而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励。
当职工看到他们的奖励与成绩关联性很差时，奖励将不能成为提高绩效的刺激物；４、奖惩措施是否会产生满意,取决于被激励者认为获得的报偿是否公正.如果他认为符合公平原则,当然会感到满意,否则就会感到不满。
众所周知的事实是,满意将导致进一步的努力。
５、努力来自于报酬、奖励和价值，以及个人认为需要付出的努力，和受到奖励的概率,察觉出来的努力和奖励的概率也受过去经验和实际绩效的影响。
这种模式的具体内容是,一个人在作出了成绩后,得到两类报酬。
一是外在报酬,包括工资、地位、提升、安全感等。
按照马斯洛需求层次理论,外在报酬往往满足的是一些低层次的需要。
由于一个人的成绩，特别是非定量化的成绩往往难于精确衡量，而工资、地位、提升等报酬的取得也包含多种因素的考虑,不完全取决于个人成绩，所以在图中用了一条曲折的线把成绩与外在报酬联系起来,表示二者并非直接的、必然的因果关系。
另一种报酬是内在报酬。
即一个人由于工作成绩良好而给予自己的报酬，如感到对社会作出了贡献，对自我存在意义及能力的肯定等等。
它对应的是一些高层次的需要的满足，而且与工作成绩是直接相关的，是不是“内在报酬”与“外在报酬”就可以决定是否“满足”呢?答案是否定的。
我们注意到,在其间必然要经过“所理解的公正报酬”来调节。
也就是说,一个人要把自己所得到的报酬同自己认为应该得到的报酬相比较。
如果他认为相符合,他就会感到满足,并激励他以后更好地努力.如果他认为自己得到的报酬低于“所理解的公正报酬”,那么，即使事实上他得到的报酬量并不少,他也会感到不满足,甚至失落，从而影响他以后的努力。
波特一劳勒期望激励理论在20世纪60至70年代是非常有影响的激励理论,在今天看来仍有相当的现实意义。
它告诉我们，不要以为设置了激励目标、采取了激励手段，就一定能获得所需的行动和努力,并使员工满意.要形成激励→努力→绩效→奖励→满足并从满足回馈努力这样的良性循环，取决于奖励内容、奖惩制度、组织分工、目标导向行动的设置、管理水平、考核的公正性、领导作风及个人心理期望着多种综合性因素。
4综合激励模型的因素波特和劳勒认为,在内容激励和过程性激励因素之外,从激励开始到工作绩效之间有三个因素非常重要。
(1)能力和素质．一个人的能力对完成任务起着巨大的作用,因此,作为管理者必须要慧眼识才,把人才放在最能发挥其长处的岗位上，如果放错了岗位,不仅浪费了人才，还直接导致不良的工作效果。
(２)工作条件。
选好人才后,还必须要为其发挥才干创造必要的条件,配备必要的资源.（3）角色感知。
为了让职工做出优异的绩效，作为管理者必须要帮助职工充分了解该角色、该岗位或者该项任务对他的具体要求，也就是说,让职工充分地把握好岗位的目的和要求.((1）个人的能力和素质，(２）外在的工作条件与环境的限制，(3)个人对组织期望的理解程度，（4)对奖酬公平性的感知）综合激励模型的应用报酬激励(金钱和股权）、工作激励充分放权（知识型员工一般具有以下３个特征"一是具有较强的自主性,他们不仅不愿受制于物,而且无法忍受上级的遥控指挥,他们更强调工作中的自我引导;二是他们往往比管理者更加专业,他们对自己的工作比管理者掌握得更多,更有能力做出正确的决策;三是下放决策权是满足知识员工被委以重任的成就感的需要，使他们对工作抱有更大的热情.因此,管理者不应独揽大权，阻碍知识员工发挥专长,否则不仅会扼杀知识员工的创意和才能,而且会扼杀知识员工的工作积极性。
我国的华为与中兴通讯两家高技术公司就是因为充分放权而使其人才流动率始终低于５% )、推行弹性工作制(如固定的工作时间和固定的工作场所，而更喜欢独自工作的自由和刺激)、工作富有挑战性、为员工提供学习,培训机会、双重职业途径激励法管理者需要将努力——业绩——报酬满足这几个连贯过程贯彻到知识型员工的管理中建议认清个人差异使人与职务相匹配运用目标，并使个人认为目标可以达到个别化奖励奖励与绩效挂钩检查公平性系统不要忽视钱的作用形成奖励目标－—努力-—绩效－—奖励——满意并从满意回馈努力的良性过程，这一过程形成与否取决于奖励内容，奖励制度,奖励分工，目标导向行动的设置,管理水平，考核的公正性,领导作风，以及个人期待等多种因素形成工作绩效是个人的工作表现和实际成果,它取决于个人完成特定任务的能力与素质、个人努力程度以及自己对所需完成任务的了解程度绩效考评与激励绩效考评激励概念:是指企业主管或相关人员对员工在一个既定时间内对组织的贡献从数量和质量方面所作的系统的评价。
绩效考评周期过程:制定目标和标准、记录工作绩效、对照原定目标和标准进行考查、根据考查结果采取整改措施。
当目标达到后，再制定新目标和标准,周而复始，推动企业不断发展。
绩效考评的目的：产生员工工作表现的个人信息;得到奖酬；受到刺激;增加个人成就感和自我发展规划,便于组织制定人力资源计划、政策和人事发展战略。
绩效考评内容:工作成果(做的如何?）行为(做了什么？）工作态度（做的状态)工作绩效概念:是指个人、群体或组织成功的完成一项工作或达到一个目标的程度。
包括三因素:目标、度量和评估工作报酬体系的重要性表现:吸引外来人才;留住优秀人才;激励有用人才;提高组织效率。
工作目标价值激励的三大要素:目标清楚明了,可以传达；实施目标的组织成员要参与目标制定工作；根据结果对履行职责的情况进行评估.行政激励坚持的原则:奖惩分明、恰当、公平、及时;激励要有依据。
工作激励丰富的内容：技能多样化;任务整体化;任务重要性;自主性;工作反馈。
典型激励要做到：善于发现把握典型;典型事迹要真实可信;要有群众基础；关心爱护典型，给予培养扶持.荣誉激励要注意：树立正确荣辱观；引导人们用正当手段争取荣誉；做好典型宣传工作；荣誉评比标准要具体、明确、可操作;精神奖励与物质奖励相结合。
危机激励要告知员工不利条件和困难.持股激励组织文化激励说明满意与绩效之间的辩证关系。
如何发挥角色的最佳效益？激励激励的重要性：(1）国际、国内竞争加剧，来自社会、经济、技术的外在压力,迫使管理在方法和技巧上有创新，才能不断保证企业效率和效能的高水平，要求有效利用企业的各种资源。
(2）为了企业不断发展,必须关注人力资源,人是管理中最重要、最活跃的成分,一切潜力来自于人.（３)员工的价值观念发生了巨大变化,这是社会发展到一定阶段的必然结果.激励的含义:人的行为是由什么激发并赋予活力的；是什么因素把人们正被激活的行为引导到一定方向上去的;这些行为如何能矫正、保持和延续,以及这种行为正在进行时，行为主体和客体的主观反应。
激励技术:金钱、参与、工作生活质量计划（通过工作丰富化，进行组织内部纪律方面的探究与活动）激励人们行为的特殊因素及它们如何激起或引发人的行为自我实现需要掌握需要的规律，培养人的高层需要重视激励因素高成就需要的人对一个企业和民族的发展很有意义内容型激励理论:该理论认为,各个层次的需要受到的满足越少,越为人们所渴望;较低层次的需要者越是能够得到较多的满足,则较高层次的需要就越渴望得到满足;如果较高层次的需要一再受挫者得不到满足,人们会重新追求较低层次需要的满足．这一理论不仅提出了需要层次上的满足到上升趋势,而且也指出了挫折到倒退的趋势,这在管理工作中很有启发意义.由马斯洛需求层次论、赫兹伯格双因素理论、阿德佛EＲG理论、麦克利兰成就需要理论构成马斯洛需求层次论生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要阿德佛需要理论:人们共存在３种核心的需要,即生存的需要、相互关系的需要和成长发展的需要“ERＧ”理论还提出了一种叫做“受挫——回归”的思想.马斯洛认为当一个人的某一层次需要尚未得到满足时，他可能会停留在这一需要层次上,直到获得满足为止．相反地,“ERG”理论则认为，当一个人在某一更高等级的需要层次受挫时,那么作为替代,他的某一较低层次的需要可能会有所增加。
马斯洛的需要层次是一种刚性的阶梯式上升结构，即认为较低层次的需要必须在较高层次的需要满足之前得到充分的满足,二者具有不可逆性.而相反的是,“ERG”理论并不认为各类需要层次是刚性结构，比如说，即使一个人的生存和相互关系需要尚未得到完全满足,他仍然可以为成长发展的需要工作,而且这3种需要可以同时起作用。
激励-保健因素理论（双因素理论)打破以往大部分人认为激发人的积极性靠外部条件而转化为主要从内部、从工作本身出发调动人的积极性.激励因素有:对工作的满足感；工作得到认可和奖赏；工作本身的挑战性;工作职务上的责任感；工作有发展前途;通过工作有发展成长的机会2.保健因素有:公司的政策与行政管理;技术监督系统；与上级主管、同级、下级之间的人事关系;工作条件、薪金；个人的生活;工作的安全性等。
双因素理论的应用:企业经营管理者首先要注意保健因素;内外在满足即内外在激励值得研究;“成就”和“社会的认可与赞赏”的激励作用最大；使职工工作丰富化、满足职工的高层次需求很有意义;承认、照顾职工的个体差异,也能够满足人们的内在需要。
成就需要理论:人的需要分三种，即成就、友情、权力具有高度成就需要人是这样的独立解决问题能力强理性、敢冒险、事业心强、有进取精神需要明确不间断的事业进展反馈成就需要理论的管理学意义全社会成员调动激发企业家的才能激励具有成就需要的人做出更大成就确立追求卓越和完善的新标准结合实际谈双因素理论在管理中的应用价值。
过程型激励理论过程型激励理论(procｅss thｅoｒy)是指着重研究人从动机产生到采取行动的心理过程.它的主要任务是找出对行为起决定作用的某些关键因素,弄清它们之间的相互关系，以预测和控制人的行为．目标设置理论目标设置后,要通过过程完成目标的实现过程型理论着重探讨激励的心理过程以及行为的指向和选择过程型理论说明行为怎样产生、怎样向一定方向发展、怎样保持下去、如何结束整个过程过程型理论包括目标设置理论、期望理论、公平理论1、目标设置理论是从行为的目的性这一角度对行为动机进行研究，它与目前国际上流行的目标管理有密切联系(设置意义：行为的最终目的,是预先规定,合乎自己需要的“诱因”，是激励人们有形的、可以测量的标准。
达到目标是最大的激励,是完成工作最直接的动机．从激励效果看，有目标比没有目标好，有具体目标比空泛目标好，有能够被接受且有一定难度的目标比随即想出的目标好。