人力资源--员工激励PPT课件
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员工激励ppt课件
人无有不善，水无有不
下。”
Y理论
（三）性有善有恶论
“人性有善有恶，举人之善性，养而致之以善长；
恶性，养而致之则恶长。如此，则性各有阴阳恶
善，在所养焉。” 员工激励
8
三、激励的动力机制原理
1、动力的根本在于压力。
2、生存压力在人类社会表现为人性的比较优越本 能。
3、前途和发展是激励人类社会的永恒动力。
（二）绩效考核为管理者和员工之间建立了 一座正式沟通的桥梁
（三）企业在实施管理的过程中要大量地使 用到绩效考核的信息
（四）绩效考核可以促进对员工的进一步开 发，使他们有效地完成工作
员工激励
24
影响考核的因素
（一）客观影响因素
1.考核者能力、水平、经验的差异会产 生偏差
2.考核方法本身会产生偏差
3.信息收集渠道及可靠度差异会产生偏 差
4、淘汰和危险是人类社会激励动力机制的根本。
员工激励
9
第二节 激励体系设计
激励体系的设计指组织为实现其目 标，根据其成员的个人需要，制定适当的行 为规范和分配制度，以实现人力资源的最优 配置，达到组织利益和个人利益的一致。
员工激励
10
一 、激励体系设计的原则
（一）以企业发展战略为核心。
（二）以提升企业效益为根本目标。
第七章 员工激励
员工激励
1
马斯洛（Maslow） 层次需要论
员工激励
2
挨了老板的打，为什么还说老板好？
Y教授一次外出郊游，见一包工头暴打民
工，旁人出面制止后，包工头甩给民工２00元钱：
拿去买点药！然后扬长而去。鼻青脸肿的民工反
而向包工头连连作揖，表示感谢。Y教授大奇，问
员工激励培训课程课件
目标结合原则：
★个人目标与组织目标的统一； ☆ 三星的长期目标：
成为世界上最受尊敬的企业之一
PPT学习交流
20
连续性与可变性原则：
★制度的相对稳定； ★同一激励手段的重复使用会降低其效用； ★环境不同、时期不同，激励方案也不同。
PPT学习交流
21
因人制宜，按需激励原则：
★了解需求； ★区分个体的差异性和动态性。
PPT学习交流
27
能级适应原则：
★能级是指人的能力大小级别； ★使员工的能力与工作要求相适应； ★必须区分能级与能质（能力的类型）的
差异； ★能级在动态中实现平衡。
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系统性原则：
★从大处着眼，从小处入手； ★企业与社会一起抓； ★物质与精神一起抓； ★竞争与协作一起抓。
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QCC活动，担任过企业ISO9000管理者代表、
各职能部门经理及企业厂长职务。授课深入浅
出，充满激情，理论联系实际，有实践派的务
实风格。
PPT学习交流
2
问题探讨：
• 公司长期发展的秘诀是什么？
PPT学习交流
3
秘诀是：
不断地给予员工最大的激励，使公 司的发展与员工的幸福融为一体。
美国杜帮公司前董事长：屋鲁德
PPT学习交流
24
及时适度原则：
★出言过早，时机不到； ★出言过迟，良机错过。
PPT学习交流
25
物质与精神双管齐下原则：
★物质需要是员工最基本的需要； ★精神激励立足点是激发人的主观能动性
的持久性。
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竞争与协作相结合原则：
★竞争能形成一种压力和危机； ★竞争最能发现人才； ★竞争能适应人的自尊心； ☆ 三星：双向流动管理
员工激励PPT课件
激励的成果理论最著名的理论是美国心理学家斯金纳（ B. F. Skinner）提出的强化理论，亦称行为修正理论，是 以强化原则为基础理解和修正人的行为的一种学说。
19
强化的概念
所谓强化，从最基本的形式来讲，是指对一 种行为的肯定或否定的后果，在一定程度上会 决定这种行为在今后是否会重复发生。该理论 认为，人们为了达到某种目的会采取一定的行 为，这种行为将作用于环境，当行为的结果对 其有利时，这种行为就会重复出现；当行为的 结果对其不利时，这种行为就会减弱或消失。
小陈怎么了，应该怎么做
32
某企业经过几年的成长，日前已在 本行业处于领先的地位，但企业内部却 出现了核心员工流动率逐年上升，员工 士气不佳等问题．为了稳步经营，人力 资源部决定从薪酬方面着手，加大员工 激励力度，以达到保留核心员工，同时 吸引高新技术人才等目的，公司对全体 员工衽了员工持股计划，股票期权计划 等激励形式．但经过两年的实施，实际 状况并没有得到明显的改观．
8
9
赫茨伯格的双因素理论
[美]心理学家弗雷德里克•赫兹伯格（Frederick
Herzberg)(20世纪50年代后期）:保健因素和激励因素
保健因素
激励因素
没有不满意
不满意
满意
没有满意
保健因素：监督、公司政策、与监督者的关系、工
作条件、薪制、同事关系、个人生活、
地位、保障、与下属的关系 激励因素：成就、承认、工作本身（价值、挑战
15
1.目标激励 2.内在激励 3.形象激励 4.荣誉激励 5.兴趣激励 6.参与激励 7.感情激励
16
8.榜样激励 9.工作的挑战性 10.更大的责任 11.参加培训 12.工作的扩大化 13.工作的丰富化 14.工作的成就感
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强化的概念
所谓强化，从最基本的形式来讲，是指对一 种行为的肯定或否定的后果，在一定程度上会 决定这种行为在今后是否会重复发生。该理论 认为，人们为了达到某种目的会采取一定的行 为，这种行为将作用于环境，当行为的结果对 其有利时，这种行为就会重复出现；当行为的 结果对其不利时，这种行为就会减弱或消失。
小陈怎么了，应该怎么做
32
某企业经过几年的成长，日前已在 本行业处于领先的地位，但企业内部却 出现了核心员工流动率逐年上升，员工 士气不佳等问题．为了稳步经营，人力 资源部决定从薪酬方面着手，加大员工 激励力度，以达到保留核心员工，同时 吸引高新技术人才等目的，公司对全体 员工衽了员工持股计划，股票期权计划 等激励形式．但经过两年的实施，实际 状况并没有得到明显的改观．
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赫茨伯格的双因素理论
[美]心理学家弗雷德里克•赫兹伯格（Frederick
Herzberg)(20世纪50年代后期）:保健因素和激励因素
保健因素
激励因素
没有不满意
不满意
满意
没有满意
保健因素：监督、公司政策、与监督者的关系、工
作条件、薪制、同事关系、个人生活、
地位、保障、与下属的关系 激励因素：成就、承认、工作本身（价值、挑战
15
1.目标激励 2.内在激励 3.形象激励 4.荣誉激励 5.兴趣激励 6.参与激励 7.感情激励
16
8.榜样激励 9.工作的挑战性 10.更大的责任 11.参加培训 12.工作的扩大化 13.工作的丰富化 14.工作的成就感
如何有效激励员工宣讲PPT课件
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③、悬摆板关闭后与活门座胶板应贴合严密； 专职安全员应随时检查脚手架、围护栏、安全防护网是否牢固良好，如发现问题应及时向有关主管报告，采取解决措施。
企-业-培-训-课-件
01
为什么士气低落
You can also format the appropriate text and adjust the line spacing of the text. You can also format the appropriate text and adjust the line spacing of the
（9，1）型管理者
可以说是权威型或重业务型，这种管理者对业务、任务高度重视和关心，对员工的关心明显不足。
（1，1）型管理者
这类管理者对工作和员工都不关心，对业务也不强求，只是维持组织中成员的关系，是最低级的一种管理方 式。
2.4.11 电焊工的操作作业指导书： 监测实施计划中应建立详细的监测制度，首先委托地方水土保持监测机构按本方案设计的监测重点、内容、方法和时段制定具体的监测实施方案，并对实施方案进行落实。
激励分析
激励分析－X、Y理论
2、“胡萝卜”还是“大棒”X理论：—大棒：迫、强制严密监控Y理论：
—胡萝卜：信任、授权和参与
顶部轨道梁及轨道重约8，平均分配在横梁上部的33个节点上，即： （5）施工现场内临设搭建符合防火要求，水源配置合理。
激励分析
激励分析－双因素理论
3、为什么满意，为什么不满意？
保健因素
加薪
• 增加其基本工资标准 • 增加津贴额 • 增加其他取得更多收入的机会
连接完的接头用红漆作上标记，防止漏拧。 ⑦场地平整回填时要做到及时分层压实，临时堆放的土石方、砂石料应尽量避免过高；对剥离出来的表土应及时运往表土场集中堆放；
③、悬摆板关闭后与活门座胶板应贴合严密； 专职安全员应随时检查脚手架、围护栏、安全防护网是否牢固良好，如发现问题应及时向有关主管报告，采取解决措施。
企-业-培-训-课-件
01
为什么士气低落
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（9，1）型管理者
可以说是权威型或重业务型，这种管理者对业务、任务高度重视和关心，对员工的关心明显不足。
（1，1）型管理者
这类管理者对工作和员工都不关心，对业务也不强求，只是维持组织中成员的关系，是最低级的一种管理方 式。
2.4.11 电焊工的操作作业指导书： 监测实施计划中应建立详细的监测制度，首先委托地方水土保持监测机构按本方案设计的监测重点、内容、方法和时段制定具体的监测实施方案，并对实施方案进行落实。
激励分析
激励分析－X、Y理论
2、“胡萝卜”还是“大棒”X理论：—大棒：迫、强制严密监控Y理论：
—胡萝卜：信任、授权和参与
顶部轨道梁及轨道重约8，平均分配在横梁上部的33个节点上，即： （5）施工现场内临设搭建符合防火要求，水源配置合理。
激励分析
激励分析－双因素理论
3、为什么满意，为什么不满意？
保健因素
加薪
• 增加其基本工资标准 • 增加津贴额 • 增加其他取得更多收入的机会
连接完的接头用红漆作上标记，防止漏拧。 ⑦场地平整回填时要做到及时分层压实，临时堆放的土石方、砂石料应尽量避免过高；对剥离出来的表土应及时运往表土场集中堆放；
人力资源管理培训课件(超级完整)ppt
包括一个国家、地区或组织内，能够为社会创造物质、精神和文化财富的从事智力劳动 和体力劳动的人们。
人力资源的数量和质量是经济发展的重要标志之一。
人力资源的素质和潜力是实现民族振兴、赢得国际竞争主动的战类 员工招聘与选拔 员工培训与发展 员工激励与福利
人力资源管理的目的和意义
激励机制：通过奖 励机制来激励员工 积极参与沟通和协 调工作。
员工关怀与企业文化建设
员工关怀的重要性
企业文化建设的意 义
员工关怀与企业文 化建设的联系
如何通过员工关怀 促进企业文化建设
法律法规与风险管
07
理
劳动法律法规的重要性
保护员工的权益 规范企业的用工行为 规避劳动纠纷 提高企业的管理水平和效率
帮助企业实现战略目标 提高员工满意度和工作效率 构建和谐劳动关系，促进企业可持续发展 提升企业核心竞争力，增强企业市场竞争力
02
招聘与选拔
招聘渠道和招聘方法
招聘渠道：校园 招聘、社会招聘、 内部推荐等
招聘方法：面试、 笔试、测评等
面试和选拔流程
确定面试和选拔的候选人 制定面试和选拔计划 实施面试和选拔计划 评估面试和选拔结果
绩效管理的目的：提高员工绩效、改善工作流程、提高组织效率、实现组织目标等。
绩效管理的意义：提高员工工作积极性和工作质量，增强组织的竞争力和可持续发展能力。
绩效评估标准和评估方法
评估标准：明确、客观、可 衡量的标准，用于评估员工 的工作表现。
评估方法：包括定性和定量 评估方法，如行为评估、绩 效目标评估、360度反馈等。
员工关系管理的目标：员工关系管理的目标是提高员工的归属感和忠诚度，增强员工的满意 度和绩效，促进组织的稳定和发展。
员工沟通与协调机制
人力资源的数量和质量是经济发展的重要标志之一。
人力资源的素质和潜力是实现民族振兴、赢得国际竞争主动的战类 员工招聘与选拔 员工培训与发展 员工激励与福利
人力资源管理的目的和意义
激励机制：通过奖 励机制来激励员工 积极参与沟通和协 调工作。
员工关怀与企业文化建设
员工关怀的重要性
企业文化建设的意 义
员工关怀与企业文 化建设的联系
如何通过员工关怀 促进企业文化建设
法律法规与风险管
07
理
劳动法律法规的重要性
保护员工的权益 规范企业的用工行为 规避劳动纠纷 提高企业的管理水平和效率
帮助企业实现战略目标 提高员工满意度和工作效率 构建和谐劳动关系，促进企业可持续发展 提升企业核心竞争力，增强企业市场竞争力
02
招聘与选拔
招聘渠道和招聘方法
招聘渠道：校园 招聘、社会招聘、 内部推荐等
招聘方法：面试、 笔试、测评等
面试和选拔流程
确定面试和选拔的候选人 制定面试和选拔计划 实施面试和选拔计划 评估面试和选拔结果
绩效管理的目的：提高员工绩效、改善工作流程、提高组织效率、实现组织目标等。
绩效管理的意义：提高员工工作积极性和工作质量，增强组织的竞争力和可持续发展能力。
绩效评估标准和评估方法
评估标准：明确、客观、可 衡量的标准，用于评估员工 的工作表现。
评估方法：包括定性和定量 评估方法，如行为评估、绩 效目标评估、360度反馈等。
员工关系管理的目标：员工关系管理的目标是提高员工的归属感和忠诚度，增强员工的满意 度和绩效，促进组织的稳定和发展。
员工沟通与协调机制
人力资源课件PPT模板
的创造力和创新精神。
02
人力资源规划
企业战略与人力资源规划
企业战略对人力资源规划的影 响
01
企业战略决定人力资源规划的
方向和目标
02
不同战略下的人力资源规划重
点和方法
03
人力资源规划对企业战略的支 撑作用
04
人力资源规划是企业战略实施
的重要保障
05
优秀的人力资源规划能够提升 企业战略的执行力和竞争力
调整招聘计划 制定灵活的用工策略
03
招聘与选拔
招聘渠道与方法
内部招聘
通过内部推荐、内部竞聘等方 式，充分利用现有员工资源。
校园招聘
与高校合作，组织校园宣讲会 、招聘会等活动，吸引优秀毕 业生。
网络招聘
利用招聘网站、社交媒体等网 络平台发布招聘信息，扩大招 聘范围。
猎头公司
与猎头公司合作，寻找高端人 才和稀缺岗位候选人。
实施方法
福利调研、福利规划、福利宣传、福 利评估等
员工激励措施探讨
物质激励
奖金、奖品、旅游等
其他激励
员工持股计划、利润分享计划等
精神激励
荣誉证书、表扬信、晋升机会等
工作激励
挑战性任务、工作轮换、弹性工作制等
07
员工关系管理
员工沟通与协调技巧
01
倾听技巧
积极倾听员工意见，理解员工需求 ，给予反馈。
人力资源供给预测的方法和步骤 企业内部人力资源供给预测
员工技能和能力评估
人力资源供给预测与平衡
员工晋升和转岗计划 企业外部人力资源供给预测
劳动力市场分析和趋势预测
人力资源供给预测与平衡
竞争对手和标杆企业的人力资源策略分析 人力资源供需平衡策略
02
人力资源规划
企业战略与人力资源规划
企业战略对人力资源规划的影 响
01
企业战略决定人力资源规划的
方向和目标
02
不同战略下的人力资源规划重
点和方法
03
人力资源规划对企业战略的支 撑作用
04
人力资源规划是企业战略实施
的重要保障
05
优秀的人力资源规划能够提升 企业战略的执行力和竞争力
调整招聘计划 制定灵活的用工策略
03
招聘与选拔
招聘渠道与方法
内部招聘
通过内部推荐、内部竞聘等方 式，充分利用现有员工资源。
校园招聘
与高校合作，组织校园宣讲会 、招聘会等活动，吸引优秀毕 业生。
网络招聘
利用招聘网站、社交媒体等网 络平台发布招聘信息，扩大招 聘范围。
猎头公司
与猎头公司合作，寻找高端人 才和稀缺岗位候选人。
实施方法
福利调研、福利规划、福利宣传、福 利评估等
员工激励措施探讨
物质激励
奖金、奖品、旅游等
其他激励
员工持股计划、利润分享计划等
精神激励
荣誉证书、表扬信、晋升机会等
工作激励
挑战性任务、工作轮换、弹性工作制等
07
员工关系管理
员工沟通与协调技巧
01
倾听技巧
积极倾听员工意见，理解员工需求 ，给予反馈。
人力资源供给预测的方法和步骤 企业内部人力资源供给预测
员工技能和能力评估
人力资源供给预测与平衡
员工晋升和转岗计划 企业外部人力资源供给预测
劳动力市场分析和趋势预测
人力资源供给预测与平衡
竞争对手和标杆企业的人力资源策略分析 人力资源供需平衡策略
人力资源的激励机制
➢ 强化理论
积极强化、消极强化、消退
状态型激励理论
➢ 公平理论：社会比较理论
基本思想：个体要求公正评价、公平对待 着眼于分配公平
➢ 挫折理论
挫折：是指个体从事有目的的活动，由于受到 干扰或障碍使其所需要和动机得不到满足时的 情绪状态。
综合激励理论
➢ 勒温的早期综合激励理论
B=f（P×E）
第一节 人力资源管理中激励的原理
➢ “激励”源于“动机”
➢ “激励”一般指激发人的行为动机的心理 过程
通过各种客观因素的刺激，引发和增强人的行 为的内驱力，使人达到一种兴奋的状态，从而 把外部的刺激内化为个人自觉的行动。
➢ “动机”是促使自身去行动，“激励”是 促使他人去行动。
➢ 激励的核心：对员工内在需求的把握与满 足
激励方式的选择
➢ 物质手段
合理的工资福利制度 技能培训、职务晋升 员工持股和股票期权满足 福利性娱乐设施、带薪休假、交通补贴、员
工餐厅等
➢ 非物质手段
信任、区别对待与关怀 参与决策，共同设置目标 危机激励 公正和工作稳定
马斯洛：需求层次理论
自我实现 尊重需求 社会需求 安全需求 生理需求
❖ 归属需要：良好的人际关系 ❖ 成就需要：力争在竞争中取胜
寻找充分发挥个人能力的工作 明确而适度的目标，不会走极端 重视任务的及时反馈
❖ 自主需要：独立的欲望
期望理论
❖ M=V×E，激励力=效价×期望值
❖ 期望模式
❖ 不足：
该理论的前提是每个人都是理性的，但现实的 行为中人们会受到情感的支配。
期望值越大，激励水平就越高的说法不完全 忽视了负效价的作用
双因素理论在管理领域的启示
❖ 管理者在管理过程中，要对保健、激励两类 因素区别对待
积极强化、消极强化、消退
状态型激励理论
➢ 公平理论：社会比较理论
基本思想：个体要求公正评价、公平对待 着眼于分配公平
➢ 挫折理论
挫折：是指个体从事有目的的活动，由于受到 干扰或障碍使其所需要和动机得不到满足时的 情绪状态。
综合激励理论
➢ 勒温的早期综合激励理论
B=f（P×E）
第一节 人力资源管理中激励的原理
➢ “激励”源于“动机”
➢ “激励”一般指激发人的行为动机的心理 过程
通过各种客观因素的刺激，引发和增强人的行 为的内驱力，使人达到一种兴奋的状态，从而 把外部的刺激内化为个人自觉的行动。
➢ “动机”是促使自身去行动，“激励”是 促使他人去行动。
➢ 激励的核心：对员工内在需求的把握与满 足
激励方式的选择
➢ 物质手段
合理的工资福利制度 技能培训、职务晋升 员工持股和股票期权满足 福利性娱乐设施、带薪休假、交通补贴、员
工餐厅等
➢ 非物质手段
信任、区别对待与关怀 参与决策，共同设置目标 危机激励 公正和工作稳定
马斯洛：需求层次理论
自我实现 尊重需求 社会需求 安全需求 生理需求
❖ 归属需要：良好的人际关系 ❖ 成就需要：力争在竞争中取胜
寻找充分发挥个人能力的工作 明确而适度的目标，不会走极端 重视任务的及时反馈
❖ 自主需要：独立的欲望
期望理论
❖ M=V×E，激励力=效价×期望值
❖ 期望模式
❖ 不足：
该理论的前提是每个人都是理性的，但现实的 行为中人们会受到情感的支配。
期望值越大，激励水平就越高的说法不完全 忽视了负效价的作用
双因素理论在管理领域的启示
❖ 管理者在管理过程中，要对保健、激励两类 因素区别对待
人力资源管理与员工激励激励
人力资源管理与员工激励激励一、背景及意义人力资源是企业最重要的资产之一，员工激励是实现企业目标和增强员工工作积极性的关键。
在当今竞争激烈的市场环境中，如何有效管理人力资源并激励员工成为提升企业竞争力的重要课题。
二、人力资源管理人力资源管理是指通过科学规划、组织、引导和控制企业内外部的人力资源，以实现企业战略目标的过程。
在人力资源管理中，企业需要根据员工的能力和特长，合理分配各类工作岗位，确保岗位对应的人员达到最佳配备状态。
同时，处理好员工关系，建立和谐的劳动关系环境也是人力资源管理的重要任务。
三、员工激励员工激励是指采取各种激励措施，激发员工的工作积极性、创造力和责任感，使其为实现企业目标付出更多的努力。
有效的员工激励不仅能够提高员工的工作表现，还能增加员工的工作满意度和忠诚度，从而提升企业的绩效和竞争力。
四、激励手段与方法1.薪酬激励：合理制定薪酬体系，根据员工的岗位、工作表现和贡献程度进行薪酬差异化设置，提供激励性的薪酬福利待遇，激发员工的工作积极性。
2.晋升机会：建立科学的晋升制度，为优秀员工提供晋升的机会，让员工感受到自己的努力和付出能够得到认可和回报。
3.培训与发展：为员工提供培训和职业发展机会，帮助他们不断提升自身的能力，拓宽职业发展的广度和深度。
4.工作环境与福利：关心员工的工作环境和福利待遇，提供良好的工作条件和舒适的工作环境，优化员工的工作体验和生活品质。
五、人力资源管理与员工激励的重要性1.增强员工的归属感：良好的人力资源管理和激励措施能够让员工感受到公司的关怀和支持，增强他们的归属感和向心力，提高员工的工作积极性和团队合作意识。
2.提高员工的工作表现：通过合理的激励手段，能够有效地激发员工的工作动力和创造力，从而提高员工的工作表现和贡献度，为企业的发展带来更多的价值。
3.减少员工流失：人力资源管理和员工激励不仅可以留住优秀的人才，还能够减少员工的流失率，降低用人成本和人力资源的不稳定性。
人力资源管理PPT(完整版)课件
人力资源管理PPT(完整版)课件
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 员工招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理
01
人力资源管理概述
人力资源管理的定义与重要性
定义：人力资源管理 是指通过一系列管理 活动，对企业的人力 资源进行合理配置、 有效开发和充分利用 ，以实现企业战略目 标的过程。
目的
确保组织在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选（包括数量、质量、层次和结构等），实现人 力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，使组织和员工的需要得到充分满足。
人力资源需求预测
预测方法
定性预测（经验预测法、 德尔菲法等）和定量预测 （趋势分析法、回归分析 法等）。
影响因素
市场需求、技术进步、竞 争态势、政策法规、经营 策略等。
方法
绩效考核的方法包括目标管理法、360度反馈法、关键绩效 指标法等。
程序
绩效考核的程序包括确定考核周期、制定考核标准、收集考 核数据、评定考核结果等步骤。
绩效反馈与面谈
反馈
绩效反馈是指将考核结果及时反馈给员工，让员工了解自己的工作表现。
面谈
绩效面谈是管理者与员工进行面对面沟通的过程，旨在讨论员工的工作表现、提 供改进建议，并制定下一阶段的绩效计划。
高企业的知名度和影响力。
员工选拔的方法与程序
初步筛选
根据应聘者提供的简历和应聘 信息进行初步筛选，确定符合 要求的应聘者进入下一轮选拔
。
面试评估
通过面试对应聘者的知识、技 能、素质等方面进行评估，确 定应聘者的适应性和发展潜力 。
测评工具
运用心理测验、能力测试等测 评工具对应聘者进行测评，辅 助面试评估的结果。
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 员工招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理
01
人力资源管理概述
人力资源管理的定义与重要性
定义：人力资源管理 是指通过一系列管理 活动，对企业的人力 资源进行合理配置、 有效开发和充分利用 ，以实现企业战略目 标的过程。
目的
确保组织在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选（包括数量、质量、层次和结构等），实现人 力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，使组织和员工的需要得到充分满足。
人力资源需求预测
预测方法
定性预测（经验预测法、 德尔菲法等）和定量预测 （趋势分析法、回归分析 法等）。
影响因素
市场需求、技术进步、竞 争态势、政策法规、经营 策略等。
方法
绩效考核的方法包括目标管理法、360度反馈法、关键绩效 指标法等。
程序
绩效考核的程序包括确定考核周期、制定考核标准、收集考 核数据、评定考核结果等步骤。
绩效反馈与面谈
反馈
绩效反馈是指将考核结果及时反馈给员工，让员工了解自己的工作表现。
面谈
绩效面谈是管理者与员工进行面对面沟通的过程，旨在讨论员工的工作表现、提 供改进建议，并制定下一阶段的绩效计划。
高企业的知名度和影响力。
员工选拔的方法与程序
初步筛选
根据应聘者提供的简历和应聘 信息进行初步筛选，确定符合 要求的应聘者进入下一轮选拔
。
面试评估
通过面试对应聘者的知识、技 能、素质等方面进行评估，确 定应聘者的适应性和发展潜力 。
测评工具
运用心理测验、能力测试等测 评工具对应聘者进行测评，辅 助面试评估的结果。
人力资源管理完整版ppt课件
02
薪酬福利管理的目的
03
吸引和留住优秀人才
04
激励员工提升绩效
05
保障员工基本生活需要
06
提高企业整体竞争力
岗位评价与薪酬等级设计
01
岗位评价的方法
02
排列法
03
分类法
岗位评价与薪酬等级设计
评分法 要素比较法 薪酬等级设计的步骤
岗位评价与薪酬等级设计
确定薪酬等级数量 确定各等级重叠幅度
确定各等级薪酬幅度 调整薪酬等级结构
制定步骤
包括明确规划目标、分析现状、预测需求与供给、制定平衡措施、评估与反馈等 步骤。
实施策略
包括招聘策略、培训策略、绩效管理策略、员工关系管理策略等，以确保人力资 源规划的有效实施。同时，需要建立相应的监控和反馈机制，对规划的实施效果 进行持续跟踪和评估。
03
招聘与选拔
招聘的概念与目的
招聘的概念
招聘是指企业为了发展的需要，根据 人力资源规划和工作分析的要求，寻 找、吸引那些有能力又有兴趣到本企 业任职的人员，并从中选出适宜人员 予以录用的过程。
招聘的目的
招聘的目的是为了满足企业发展的需 要，弥补岗位的空缺，实现企业内部 人力资源的合理配置。同时，招聘也 是企业获取优秀人才、提升竞争力的 重要途径。
人力资源管理完整版ppt课件
contents
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理
01
人力资源管理概述
人力资源管理的定义与重要性
定义
人力资源管理是指组织通过一系 列管理活动，对人力资源进行有 效开发、合理配置、充分利用和 科学管理的过程。
薪酬福利管理的目的
03
吸引和留住优秀人才
04
激励员工提升绩效
05
保障员工基本生活需要
06
提高企业整体竞争力
岗位评价与薪酬等级设计
01
岗位评价的方法
02
排列法
03
分类法
岗位评价与薪酬等级设计
评分法 要素比较法 薪酬等级设计的步骤
岗位评价与薪酬等级设计
确定薪酬等级数量 确定各等级重叠幅度
确定各等级薪酬幅度 调整薪酬等级结构
制定步骤
包括明确规划目标、分析现状、预测需求与供给、制定平衡措施、评估与反馈等 步骤。
实施策略
包括招聘策略、培训策略、绩效管理策略、员工关系管理策略等，以确保人力资 源规划的有效实施。同时，需要建立相应的监控和反馈机制，对规划的实施效果 进行持续跟踪和评估。
03
招聘与选拔
招聘的概念与目的
招聘的概念
招聘是指企业为了发展的需要，根据 人力资源规划和工作分析的要求，寻 找、吸引那些有能力又有兴趣到本企 业任职的人员，并从中选出适宜人员 予以录用的过程。
招聘的目的
招聘的目的是为了满足企业发展的需 要，弥补岗位的空缺，实现企业内部 人力资源的合理配置。同时，招聘也 是企业获取优秀人才、提升竞争力的 重要途径。
人力资源管理完整版ppt课件
contents
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理
01
人力资源管理概述
人力资源管理的定义与重要性
定义
人力资源管理是指组织通过一系 列管理活动，对人力资源进行有 效开发、合理配置、充分利用和 科学管理的过程。
人力资源课件ppt
人力资源课件
目
CONTENCT
录
• 人力资源概述 • 招聘与配置 • 培训与发展 • 绩效管理 • 薪酬福利 • 员工关系管理 • 法律法规与劳动政策
01
人力资源概述
人力资源的定义
人力资源（Human Resource，简称HR）是指一定时期内组织中 的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育 、能力、技能、经验、体力等的总称。
03
培训与发展
培训需求分析
确定培训需求
通过员工能力评估、业绩考核、调查问卷等方法，明确员工的培 训需求，为制定培训计划提供依据。
分析培训需求
对员工的培训需求进行分类、整理、归纳，结合组织战略和业务 发展需要，确定培训的重点和优先级。
培训计划与实施
制定培训计划
根据分析的培训需求，制定详细的培训计划，包括 培训内容、时间、地点、师资等。
员工关系管理
指通过有效的沟通和协调，处理员工之间的各种问题和纠 纷，包括员工沟通、员工关系协调、员工权益保护等方面 的员工关系管理制度和流程。
02
招聘与配置
招聘的渠道与方式
01
02
03
04
内部推荐
员工推荐是有效的招聘方式之 一，可以通过奖励机制鼓励员 工参与。
校园招聘
与高校合作，吸引优秀毕业生 ，为组织注入新鲜血液。
进行评估
通过问卷调查、面谈、业绩考核 等方式，收集员工对培训的反馈 和评估结果。
80%
效果分析
根据评估结果，分析培训的效果 ，针对不足之处提出改进意见， 为下一次培训提供参考。
04
绩效管理
绩效计划的制定
确定组织目标
通过明确组织的发展战略和目 标，为制定绩效计划提供方向 。
目
CONTENCT
录
• 人力资源概述 • 招聘与配置 • 培训与发展 • 绩效管理 • 薪酬福利 • 员工关系管理 • 法律法规与劳动政策
01
人力资源概述
人力资源的定义
人力资源（Human Resource，简称HR）是指一定时期内组织中 的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育 、能力、技能、经验、体力等的总称。
03
培训与发展
培训需求分析
确定培训需求
通过员工能力评估、业绩考核、调查问卷等方法，明确员工的培 训需求，为制定培训计划提供依据。
分析培训需求
对员工的培训需求进行分类、整理、归纳，结合组织战略和业务 发展需要，确定培训的重点和优先级。
培训计划与实施
制定培训计划
根据分析的培训需求，制定详细的培训计划，包括 培训内容、时间、地点、师资等。
员工关系管理
指通过有效的沟通和协调，处理员工之间的各种问题和纠 纷，包括员工沟通、员工关系协调、员工权益保护等方面 的员工关系管理制度和流程。
02
招聘与配置
招聘的渠道与方式
01
02
03
04
内部推荐
员工推荐是有效的招聘方式之 一，可以通过奖励机制鼓励员 工参与。
校园招聘
与高校合作，吸引优秀毕业生 ，为组织注入新鲜血液。
进行评估
通过问卷调查、面谈、业绩考核 等方式，收集员工对培训的反馈 和评估结果。
80%
效果分析
根据评估结果，分析培训的效果 ，针对不足之处提出改进意见， 为下一次培训提供参考。
04
绩效管理
绩效计划的制定
确定组织目标
通过明确组织的发展战略和目 标，为制定绩效计划提供方向 。
人力资源开发与管理(完整)PPT课件
企业福利
根据企业文化和员工需求，提供个性化福利 。
福利政策制定和优化建议
• 员工关怀：关注员工生活和心理健康，提高员工满意度和归属 感。
福利政策制定和优化建议
弹性福利
提供多种福利选项，满足 员工不同需求。
福利创新
不断探索新的福利形式， 提高员工满意度。
福利宣传
加强福利政策宣传，提高 员工认知度和参与度。
优化人力资源配置
根据绩效评估结果，对人力资源进行合理配置，提高组织整体运营效 率。
绩效考核方法选择与应用
定义
通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分 析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。
应用
适用于对组织战略目标进行分解，形成可操作的具体目标，便于员工理解和执 行。
力，促进企业持续发展。
某跨国公司职业生涯规划与管理实践
02
分享该企业在职业生涯规划与管理方面的成功经验，如设立职
业发展通道、开展职业规划辅导等。
某创新型企业绩效管理与激励举措
03
阐述该企业在绩效管理和激励方面的创新做法，如实施目标管
理、推行股权激励等。
03 人力资源管理
人力资源管理概念及功能
人力资源管理定义
建立激励机制
通过物质和精神激励，激发员工 积极性向上的企业文化，增强 员工认同感和归属感。
07 总结与展望
回顾本次课程重点内容
01
02
03
04
人力资源开发与管理的定义、 目标和任务
人力资源规划、招聘与选拔、 培训与开发、绩效管理、薪酬
福利等模块的理论与实践
企业文化、团队建设、员工激 励等人力资源管理相关领域的
人力资源开发定义
企业员工激励与绩效管理培训教材PPT课件
角色 一、人际角色 •领头人 •领导者 •联络者 二、信息角色 •监控者 •传播者
描述
代表机构出席各种场合，往往是需要相应级别的人 激励和指导下属 与外部人员保持接触
接受大量信息，成为信息的中枢 把外部或下属那里获得信息传播给机构的其他成员（选择性传播）
•发言人
向内外界发布各种有关组织的计划、政策等信息。
1
企业员工激励与绩效管理培训教材PPT 课件
第一部分
企业员工有效激励
2
1、员工激励 与人力资源管理各环节的关系
3
一、员工激励与人力资源管理 各环节的关系
• 人力资源开发的含义： 1、对人力资源的获取 2、对人力资源的保持 3、对人力资源的评价 4、对人力资源的发展 5、对人力资源的调整 • 即：对以上工作的实施和管理过程
制定培训计划，培训组织与管理，提供职 业发展咨询。
设计绩效评价系统和士气评价系统，对绩 效考核进行指导和服务。
请走
给第二次机会
13
价值观
第三环节：员工发展与激励
发展
• 员工培训 个人、工作和组织 三方面需要作出培训计划、评 估培训效果
• 职业发展 个人职业生涯规划， 组织帮助达成，满足个人的成 长和成就需要。
这家企业真好，不但 是使用我，还在培养 我，在这家企业工作 增加了我的职业资源！
㊣广东金融学院丘磐教授拥有版权
企
发现、分析管理问题（企业诊断）
业 管理工程师 管理体系设计（管理规范）
内
管理制度执行与监控（操作与反馈）
人 才
营销工程师
市场调查、分析与预测●市场目标、销售目标制定 销售政策、组织和人员培训●促销计划和活动策划 铺货、运输、交货、回笼贷款等销售工作
人力资源管理(一)-第二章--员工激励。
莱曼波特爱华德劳勒651奖励的价值9满意8觉察的公平奖7b外在的奖励7a内在的奖励6达成绩效5对所需完成任解程度4完成特定任务的能力2觉察的努力和获得奖激励不是一种简单的因果关系而是一个涉及内外部多种因素互动的复杂过程不仅需要综合考虑到个人能力工作认知工作回报等等一系列因素还要关注个人的主观价值判断公平感在激励中的反馈
35 35
35
• 消除不满情绪，激发员工热情
要调动和维持员工的积极性，首先要注 意保健因素，以防止不满情绪的产生。
更重要的是要利用激励因素去激发员工的 工作热情，努力工作，创造奋发向上的局面， 因为只有激励因素才会增加员工的工作满意度。
36
• 提倡工作扩大化、工作丰富化、 工作轮岗制
科学管理提倡劳动分工，促进了专业化， 但长期重复的工作导致员工厌烦，产生对工作 的不满意。为使员工满意，提倡工作扩大化 （工作范围的扩大或工作多样性）、工作丰富 化（赋予员工更多的责任、自主权和控制权－ 再设计）、工作轮岗制（轮换一项新工作）。
27
(三) 赫茨伯格的保健—激励双因素理论 识记 应用 案例：加薪了，为何反倒积极性更低了？
双因素理论，又称“激励保健理论”，是由美国心理 学家赫茨伯格于1959年在《工作的推动力》、《工作 与人性》中提出的。
主要研究组织中个人与工作的关系问题。
28
问题思考
问题思考
员工对薪酬不满意，加薪就能激励他吗？
第二章 员工激励
1
华为的崛起与海尔的衰落
2015-08-24 企业家思维宝典
华为和海尔，是两家非常优秀的企业，
也是在世界上有一定影响的中国企业。华
为和海尔2004年的销售收入分别是400亿
和1016亿，到了2013年，华为达到2400亿
35 35
35
• 消除不满情绪，激发员工热情
要调动和维持员工的积极性，首先要注 意保健因素，以防止不满情绪的产生。
更重要的是要利用激励因素去激发员工的 工作热情，努力工作，创造奋发向上的局面， 因为只有激励因素才会增加员工的工作满意度。
36
• 提倡工作扩大化、工作丰富化、 工作轮岗制
科学管理提倡劳动分工，促进了专业化， 但长期重复的工作导致员工厌烦，产生对工作 的不满意。为使员工满意，提倡工作扩大化 （工作范围的扩大或工作多样性）、工作丰富 化（赋予员工更多的责任、自主权和控制权－ 再设计）、工作轮岗制（轮换一项新工作）。
27
(三) 赫茨伯格的保健—激励双因素理论 识记 应用 案例：加薪了，为何反倒积极性更低了？
双因素理论，又称“激励保健理论”，是由美国心理 学家赫茨伯格于1959年在《工作的推动力》、《工作 与人性》中提出的。
主要研究组织中个人与工作的关系问题。
28
问题思考
问题思考
员工对薪酬不满意，加薪就能激励他吗？
第二章 员工激励
1
华为的崛起与海尔的衰落
2015-08-24 企业家思维宝典
华为和海尔，是两家非常优秀的企业，
也是在世界上有一定影响的中国企业。华
为和海尔2004年的销售收入分别是400亿
和1016亿，到了2013年，华为达到2400亿
人力资源管理体系构建(共75张PPT)
固定比例强化，如计件工资等； 可变比例强化，如分等综合奖等。 •因此，企业要想有效地激励对员工，就应正确地选择强化方式、强化物和强化时
间；同时还要强调员工的社会学习，即通过观察他人的行为并识别其后果，进而达 到改造自身行为的目的；而且，应做到及时反馈及时强化。
（6） 综合激励理论
这是波特和劳勒（L. W. Porter & E. E. Lawler）于1968年在《管理态度与 成绩》中提出来的（见下图）。
•传统的满意—不满意的观点是不对的。满意的对立面应是没有满意；同样，不满意的对 立面应该是没有不满意。
传统的观点： 满意
不满意
赫兹伯格的观点： 满意
没有满意（没有不满意） 不满意
•保健因素的扩大可能会引起激励因素的萎缩。
（2）双因素理论（续）
•管理者在实施激励时，应注意区分保健因素和激励因素。前者满足只能消除不满， 后者满足可以产生满意。 •管理者在管理中不能忽视保健因素，否则会导致员工的不满，影响劳动效率的 提高。但也没必要过分地改善保健因素。
自杀：认同度下降到极点 认同度下降，甚至到0点附近，特别是认同度陡然大幅度下降，人会自杀。
马斯洛理论的不足
马斯洛只看到了人需求的表象，而没有看到人性的本质需求。
“饿死事小，失节事大”。
千年来，战场上的士兵，首先没有得到满足的就是安全，但他们为了荣誉， 一样可以冲锋陷阵。
第一类：贪婪以求生。
第二类：追求认同度以求从众。
M
=
V*
E
· 这表明激发力量与目标价值和期望概率有着密切关系
· 在进行激励时，应处理好三个关系，即努力与绩效的关系、绩效与奖 励的关系以及激励与满足个人需求的关系。
期望理论（续）
间；同时还要强调员工的社会学习，即通过观察他人的行为并识别其后果，进而达 到改造自身行为的目的；而且，应做到及时反馈及时强化。
（6） 综合激励理论
这是波特和劳勒（L. W. Porter & E. E. Lawler）于1968年在《管理态度与 成绩》中提出来的（见下图）。
•传统的满意—不满意的观点是不对的。满意的对立面应是没有满意；同样，不满意的对 立面应该是没有不满意。
传统的观点： 满意
不满意
赫兹伯格的观点： 满意
没有满意（没有不满意） 不满意
•保健因素的扩大可能会引起激励因素的萎缩。
（2）双因素理论（续）
•管理者在实施激励时，应注意区分保健因素和激励因素。前者满足只能消除不满， 后者满足可以产生满意。 •管理者在管理中不能忽视保健因素，否则会导致员工的不满，影响劳动效率的 提高。但也没必要过分地改善保健因素。
自杀：认同度下降到极点 认同度下降，甚至到0点附近，特别是认同度陡然大幅度下降，人会自杀。
马斯洛理论的不足
马斯洛只看到了人需求的表象，而没有看到人性的本质需求。
“饿死事小，失节事大”。
千年来，战场上的士兵，首先没有得到满足的就是安全，但他们为了荣誉， 一样可以冲锋陷阵。
第一类：贪婪以求生。
第二类：追求认同度以求从众。
M
=
V*
E
· 这表明激发力量与目标价值和期望概率有着密切关系
· 在进行激励时，应处理好三个关系，即努力与绩效的关系、绩效与奖 励的关系以及激励与满足个人需求的关系。
期望理论（续）
2024年人力资源管理课件ppt(PPT36张)
8
人力资源需求预测
01
02
03
04
人力资源需求的影响因 素
2024/2/29
人力资源需求预测的方 法
人力资源需求预测的步 骤
人力资源需求预测的实 践应用
9
人力资源供给预测
01
02
03
04
人力资源供给的影响因素
人力资源供给预测的方法
人力资源供给预测的步骤
人力资源供给预测的实践应用
2024/2/29
人力资源管理课件 ppt(PPT36张)
2024/2/29
1
目录
2024/2/29
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 工作分析与设计 • 员工招聘与选拔 • 员工培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理
2
01
人力资源管理概述
2024/2/29
3
定义与基本概念
人力资源（Human Resources, HR）
筛选简历
根据岗位要求筛选应聘者简历，初 步评估应聘者的资格和背景。
18
员工选拔的方法与技巧
01
笔试
通过知识测试、技能测试和心 理测试等方式，评估应聘者的
专业能力和心理素质。
02
面试
通过一对一或多对一的面试， 深入了解应聘者的经验、能力
、性格和潜力等。
03
评估中心
通过模拟工作场景、角色扮演 、案例分析等方式，全面评估 应聘者的综合素质和应变能力
2024/2/29
评估指标
员工满意度、员工流失率、企 业绩效等
评估方法
问卷调查法、面谈法、观察法 等
改进措施
针对评估结果，对薪酬福利方 案进行改进和优化，提高员工
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•
典藏 PPT
（1）需要层次理论
美国著名心理学家马斯洛（A. H. Maslow ）于1945年提出的。 其理论内容如下： ·人的需求划分为5个或7个层次；
·人的需要是逐级上升的； ·只有未满足的需求才会影响人的行为； ·人的需求有主导性，人的行为由主导需求引起； ·人在不同的发展阶段，其需求强度是不同的； ·人的五种需求又可分成物质需求与精神需求两类。 两
传统的满意—不满意的观点是不对的。满意的对立面应是没有满 意；同样，不满意的对立面应该是没有不满意。
传统的观点： 满意
不满意
赫兹伯格的观点： 满意
没有满意（没有不满意） 不满意
保健因素的扩大可能会引起激励因素的萎缩。
•
典藏 PPT
（2）双因素理论（续）
管理者在实施激励时，应注意区分保健因素和激励因素。 前者满足只能消除不满，后者满足可以产生满意。 管理者在管理中不能忽视保健因素，否则会导致员工的 不满，影响劳动效率的提高。但也没必要过分地改善保 健因素。 即使在进行物质激励的时候，也要考虑尽可能地增加物 质激励的精神含量。 管理者要想持久与高效地激励员工，必须改进工作任务， 进行工作再设计（工作轮换、工作丰富化、扩大化）。 注重内在激励，如给人以发展、成长、晋升的机会。
•
典藏 PPT
（3）ERG理论：一个整合后的模式
阿尔德弗（C. P. Alderfer）于1969年提出的。 他把人的需要分为三种，即生存需要（Existence）、 关系需要（Relatedness）和成长需要（Growth）。 其中，生存需要是指那些和人类要求生存有关的需要； 关系需要是指那些同人们处理自己与朋友和社会环境 之间的关系有关的需要；成长需要是指那些有关个人 发掘自身潜能的需要，这是最高层次的需要。 阿尔德弗提出了两个重要的观点：其一，他不仅提出 了需要层次的“满足——上升”的趋势，而且也提出了 “挫折——倒退”的趋势（见图1）；其二，他认为，一 个人在同一时间不一定只产生一种需要，有时可能会 产生一种以上的需要，即会有一种以上的需要被同时 激活。这些对指导企业管理实践是有启发的。
•
典藏 PPT
2. 激励的作用
激励可为人的行为提供动力。 激励可激发人的工作热情和兴趣。 激励可调动人的积极性，包括对工作的自觉性、主动 性和创造性。 激励可激发人的能力。美国心理学家威廉·詹姆斯经 过研究发现：在一般情况下，人们只需发挥其能力的 20%～30%，就足以应付自己的工作。但当他们处于被 激励的状态时，其能力可以发挥到80%～90%，相当于 平时工作能力的3～4倍。 激励可提高人的工作绩效。绩效是能力与激励的函数。 在人已经或正在逐步取代资金与资源成为企业“最大 的资产”的今天，激励问题变得更加重要。
典藏 PPT
第六章 员工激励
员工激励概述 员工激励的理论依据 企业员工激励普遍存在的问题 员工激励应遵循的基本原则 员工激励的主要方式
•
典藏 PPT
一、员工激励概述
激励的内涵 激励的作用 激励的过程模式
•
典藏 PPT
1.激励的内涵
激励的英文是“Motivation”。 激励，从字面上理解，是激发、鼓励的意思； 作为心理学术语，指的是持续地激发人的动机的过程； 从管理学的角度讲，激励指的是利用某种外部诱因激 发人的动机，使人有一股内在的动力朝着所期望的目 标前进的心理活动过程。 实际上，激励是一种精神力量或状态，起着加强、激 发和推动的作用，并且能指导或引导人的行为指向企 业的目标。
固定间隔强化，如月度奖、年终奖等； 其中，间断强化 可变间隔强化，如临时表扬等；
固定比例强化，如计件工资等； 可变比例强化，如分等综合奖等。 因此，企业要想有效地激励对员工，就应正确地选择强化方式、 强化物和强化时间；同时还要强调员工的社会学习，即通过观察 他人的行为并识别其后果，进而达到改造自身行为的目的；而且， 应做到及时反馈及时强化。
•
典藏 PPT
（3） ERG理论：一个整合后的模式（续）
挫败
欲望的强度
满足
发展需要的下挫
发展需要的重要性
发展需要的满足
关系需要的下挫
生存需要的下挫
满重要性
关系需要的满足 生存需要的满足
ERG理论关于满足-上升过程与挫折-倒退过程的描述
•
典藏 PPT
•
典藏 PPT
3. 激励的过程模式
内外 刺激
主观 需要
内在 动机
具体 行为
方向 目标
•
典藏 PPT
二、员工激励的理论依据
内容型激励理论 行为改造型激励理论 过程型激励理论 综合激励理论
•
典藏 PPT
1. 内容型激励理论
内容型激励理论是专门研究人 的需要的理论。 对人的需要的研究已有相当长 的一个历史时期。 我们将主要讨论20世纪40年代 以后由西方学者提出的几种需 要理论。 具体包括需要层次理论、双因 素理论和ERG理论。
者可以互相转化，但不能替代。 对需求层次理论的评价：既有科学之处，又有局限之处。 科学之处体现在：
· 提出人的需求有一个从低级到高级的发展过程，这符合基本规律； · 提出人的需求具有多层次性和主导性特征，这对管理有启发意义。 局限之处体现在： ·理论基础是错误的；
·理论带有机械主义色彩。
•
•
典藏 PPT
2. 行为改造型激励理论
行为改造型激励理 论是专门研究激励 目的的理论。 强化理论、挫折理 论和归因理论属于 此类。
•
典藏 PPT
（1）强化理论
斯金纳的强化理论着重研究人的行为的结果对行为的反作用。 他发现，当行为的结果有利于个体时，这种行为就可能重复出现， 出现的频率也会增加。这种状况在心理学中被称为“强化”。 凡能影响行为的刺激物即为“强化物”。 根据强化的性质不同，可将强化方式分为四种类型，即积极强化； 惩罚；消极强化和自然消退。 强化的时间安排：分为两种，即连续强化和间断强化。
（2）双因素理论
该理论由美国行为科学家赫兹伯格（F. Herzberg）于1959年提出。
赫兹伯格将影响人的行为的因素分为两类，即保健因素和激励因 素。前者多指与工作条件或工作环境有关的因素，如公司政策和 管理、工资待遇等；激励因素多指和工作内容有关的因素，如工 作本身挑战性、奖励、晋升等。
保健因素的满足，只能消除员工的不满，不能使其满意，也调动 不了员工的积极性；激励因素的满足则可提高人的积极性，是人 们行为动力的真正来源。
典藏 PPT
（1）需要层次理论
美国著名心理学家马斯洛（A. H. Maslow ）于1945年提出的。 其理论内容如下： ·人的需求划分为5个或7个层次；
·人的需要是逐级上升的； ·只有未满足的需求才会影响人的行为； ·人的需求有主导性，人的行为由主导需求引起； ·人在不同的发展阶段，其需求强度是不同的； ·人的五种需求又可分成物质需求与精神需求两类。 两
传统的满意—不满意的观点是不对的。满意的对立面应是没有满 意；同样，不满意的对立面应该是没有不满意。
传统的观点： 满意
不满意
赫兹伯格的观点： 满意
没有满意（没有不满意） 不满意
保健因素的扩大可能会引起激励因素的萎缩。
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（2）双因素理论（续）
管理者在实施激励时，应注意区分保健因素和激励因素。 前者满足只能消除不满，后者满足可以产生满意。 管理者在管理中不能忽视保健因素，否则会导致员工的 不满，影响劳动效率的提高。但也没必要过分地改善保 健因素。 即使在进行物质激励的时候，也要考虑尽可能地增加物 质激励的精神含量。 管理者要想持久与高效地激励员工，必须改进工作任务， 进行工作再设计（工作轮换、工作丰富化、扩大化）。 注重内在激励，如给人以发展、成长、晋升的机会。
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典藏 PPT
（3）ERG理论：一个整合后的模式
阿尔德弗（C. P. Alderfer）于1969年提出的。 他把人的需要分为三种，即生存需要（Existence）、 关系需要（Relatedness）和成长需要（Growth）。 其中，生存需要是指那些和人类要求生存有关的需要； 关系需要是指那些同人们处理自己与朋友和社会环境 之间的关系有关的需要；成长需要是指那些有关个人 发掘自身潜能的需要，这是最高层次的需要。 阿尔德弗提出了两个重要的观点：其一，他不仅提出 了需要层次的“满足——上升”的趋势，而且也提出了 “挫折——倒退”的趋势（见图1）；其二，他认为，一 个人在同一时间不一定只产生一种需要，有时可能会 产生一种以上的需要，即会有一种以上的需要被同时 激活。这些对指导企业管理实践是有启发的。
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2. 激励的作用
激励可为人的行为提供动力。 激励可激发人的工作热情和兴趣。 激励可调动人的积极性，包括对工作的自觉性、主动 性和创造性。 激励可激发人的能力。美国心理学家威廉·詹姆斯经 过研究发现：在一般情况下，人们只需发挥其能力的 20%～30%，就足以应付自己的工作。但当他们处于被 激励的状态时，其能力可以发挥到80%～90%，相当于 平时工作能力的3～4倍。 激励可提高人的工作绩效。绩效是能力与激励的函数。 在人已经或正在逐步取代资金与资源成为企业“最大 的资产”的今天，激励问题变得更加重要。
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第六章 员工激励
员工激励概述 员工激励的理论依据 企业员工激励普遍存在的问题 员工激励应遵循的基本原则 员工激励的主要方式
•
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一、员工激励概述
激励的内涵 激励的作用 激励的过程模式
•
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1.激励的内涵
激励的英文是“Motivation”。 激励，从字面上理解，是激发、鼓励的意思； 作为心理学术语，指的是持续地激发人的动机的过程； 从管理学的角度讲，激励指的是利用某种外部诱因激 发人的动机，使人有一股内在的动力朝着所期望的目 标前进的心理活动过程。 实际上，激励是一种精神力量或状态，起着加强、激 发和推动的作用，并且能指导或引导人的行为指向企 业的目标。
固定间隔强化，如月度奖、年终奖等； 其中，间断强化 可变间隔强化，如临时表扬等；
固定比例强化，如计件工资等； 可变比例强化，如分等综合奖等。 因此，企业要想有效地激励对员工，就应正确地选择强化方式、 强化物和强化时间；同时还要强调员工的社会学习，即通过观察 他人的行为并识别其后果，进而达到改造自身行为的目的；而且， 应做到及时反馈及时强化。
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（3） ERG理论：一个整合后的模式（续）
挫败
欲望的强度
满足
发展需要的下挫
发展需要的重要性
发展需要的满足
关系需要的下挫
生存需要的下挫
满重要性
关系需要的满足 生存需要的满足
ERG理论关于满足-上升过程与挫折-倒退过程的描述
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典藏 PPT
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3. 激励的过程模式
内外 刺激
主观 需要
内在 动机
具体 行为
方向 目标
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二、员工激励的理论依据
内容型激励理论 行为改造型激励理论 过程型激励理论 综合激励理论
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1. 内容型激励理论
内容型激励理论是专门研究人 的需要的理论。 对人的需要的研究已有相当长 的一个历史时期。 我们将主要讨论20世纪40年代 以后由西方学者提出的几种需 要理论。 具体包括需要层次理论、双因 素理论和ERG理论。
者可以互相转化，但不能替代。 对需求层次理论的评价：既有科学之处，又有局限之处。 科学之处体现在：
· 提出人的需求有一个从低级到高级的发展过程，这符合基本规律； · 提出人的需求具有多层次性和主导性特征，这对管理有启发意义。 局限之处体现在： ·理论基础是错误的；
·理论带有机械主义色彩。
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2. 行为改造型激励理论
行为改造型激励理 论是专门研究激励 目的的理论。 强化理论、挫折理 论和归因理论属于 此类。
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（1）强化理论
斯金纳的强化理论着重研究人的行为的结果对行为的反作用。 他发现，当行为的结果有利于个体时，这种行为就可能重复出现， 出现的频率也会增加。这种状况在心理学中被称为“强化”。 凡能影响行为的刺激物即为“强化物”。 根据强化的性质不同，可将强化方式分为四种类型，即积极强化； 惩罚；消极强化和自然消退。 强化的时间安排：分为两种，即连续强化和间断强化。
（2）双因素理论
该理论由美国行为科学家赫兹伯格（F. Herzberg）于1959年提出。
赫兹伯格将影响人的行为的因素分为两类，即保健因素和激励因 素。前者多指与工作条件或工作环境有关的因素，如公司政策和 管理、工资待遇等；激励因素多指和工作内容有关的因素，如工 作本身挑战性、奖励、晋升等。
保健因素的满足，只能消除员工的不满，不能使其满意，也调动 不了员工的积极性；激励因素的满足则可提高人的积极性，是人 们行为动力的真正来源。