富士康企业内部营销分析
富士康内部公共关系分析
从富士康连跳事件分析其内部公共关系富士康科技集团创立于1974年，是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。
自2010年1月23日富士康员工第一跳起至2010年11月5日，富士康已发生14起跳楼事件，引起社会各界乃至全球的关注。
2011年7月18日凌晨3时，又有一名员工跳楼，年仅21岁。
富士康“跳楼门”已经是不是新闻的新闻了，富士康甚至被戏称为“赴死康”。
正如美国著名公共关系专家亨得利·拉尔特所说: “公共关系90%靠自己做,10%才靠宣传。
”在现代社会,一个企业要是想生存发展,就必须具备高度的竞争能力。
而健全的运行机制,高效的工作成绩以及全体员工的精诚合作乃是一个企业富有竞争能力的基本保证。
一个企业的公共关系目标是要获得各界公众的信任与支持,这里首先必须取得企业内部公众的真诚理解与鼎力支持,内部公共关系的重要性和必要性不言而喻。
下面,就让我来分析一下,富士康企业的内部公共关系。
一．富士康内部的基本状况1．管理模式富士康虽然是大企业，却是通过压榨员工来赚取利润的，没有将工人视为主人，不把工人的幸福放在企业发展的首位，也没有最大化地体现社会主义制度的优越性。
而是“只要利润不要工人的安全”，“只要企业家的发展不要员工的幸福”，“只要机器不要员工”……这样一个“只要……不要”的模式架构的企业是完全不符合中国企业公共关系的特点的。
2．工作强度工作强度高精神压力大。
具体表现在:在富士康厂内，平均每天工作10个小时，早上7时半进厂，晚上7时半出厂，中间有1个小时的午饭和休息时间，其中2个小时以加班算。
小丽说，员工手册规定每工作2个小时就可以休息10分钟，但是很多时候都不能按规定休息，往往是除了中午休息1小时外，一天就只有10分钟的时间上洗手间。
有的部门甚至长期要加班3个小时。
3．客观环境标准化的厂房，标准化的住宿，还有被标准化了的员工生活，使得这里的沟通与交流变得机械化。
战略管理组富士康战略案例分析
中山大学新华学院企业战略管理案例分析报告管理学系2014级市场营销林天宇（14034032）陈晓琪（14034064）指导老师：武亮2016.10.30目录一、富士康集团背景介绍 (1)（一）富士康国际（富智康集团）、富士康科技集团、鸿海精密集团三者关系 (1)（二）富士康现状 (1)1.1富士康之路 (1)1.11 有远见的创始人—郭台铭 (1)1.12 郭台铭的领导风格 (2)1.13 富士康起源与发展 (3)1.14 富士康的发展历程 (3)（一）进入PC领域 (3)（二）做最好的“追随者” (4)（三）创立FoxConn 品牌联手美国巨头 (4)（四）投资大陆深圳建厂 (4)（五）成为“代工之王” (4)二、富士康战略分析 (5)2.1 富士康战略思想 (5)2.11企业愿景 (5)2.12企业使命 (5)2.13企业价值观 (5)2.2富士康环境分析 (6)2.21 富士康国内环境分析 (6)2.22 富士康国外环境分析 (6)2.3富士康SWOT分析 (7)2.31优势分析 (7)2.32劣势分析 (7)2.33机会分析 (7)2.34威胁分析 (8)2.35 SO战略分析 (8)2.36 WO战略分析 (8)2.37 ST战略分析 (8)2.38 WT战略分析 (8)富士康SWOT分析表 (9)2.4 富士康的发展战略 (10)2.41战略选择原则 (10)2.42制定发展战略 (10)2.43自有品牌战略 (10)2.44深耕制造业 (11)2.45其他发展战略 (11)2.5 富士康发展战略的实施与控制措施 (13)2.51主营业务的战略实施与控制 (13)2.52自有品牌的战略实施与控制 (15)2.53其它发展战略实施与控制 (16)2.6成本优先竞争战略（成本领先战略） (18)2.61有效压低管销费用 (18)2.62降低成本的基础 (18)2.63自产零部件 (18)2.64不承担库存风险 (19)三、富士康转型升级战略 (20)3.1富士康转型升级自身条件分析 (20)3.11转型升级动力（原因） (20)3.12富士康所具备的技术条件 (20)3.13富士康追求线上转型的原因 (21)3.2 富士康的转型经历 (21)3.3经典转型失败案例分析： (23)3.31 第一次转型：四路门店+一个网站 (23)3.32 第二次转型：富连网的困境 (24)3.33富士康线上转型案例分析 (25)1.富士康线上转型的难点 (25)2.线上转型失败原因 (25)4. ................................................ 富士康线上转型失败的经验启示 275. ......................... 案例启示：网络环境对传统代工企业的挑战 28四、案例总结 (29)五、专有名词解释： (31)六、参考资料 (32)2016-2017学年第一学期企业战略管理富士康案例分析一、富士康集团背景介绍（一）富士康国际（富智康集团）、富士康科技集团、鸿海精密集团三者关系鸿海精密集团是台湾上市公司（母公司），富士康科技集团是台湾鸿海精密集团在大陆注册成立的高新科技企业（子公司），同时富士康科技也是电脑、通讯及消费电子行业内一个着名商标及品牌，大陆方面一般将其归类为最终控股股东鸿海精密及其附属公司及联营公司（包括富士康科技集团旗下多组公司）统称。
富士康管理存在的问题和对策
富士康管理存在的问题和对策一、问题概述富士康是世界知名的电子制造服务企业，但其在管理方面也存在一系列问题。
这些问题涉及到工人权益、劳动条件、团队沟通等方面，给企业带来了一定的挑战。
因此，为了改进富士康的管理问题，需要采取一些对策来提升管理水平，提高工作效率和员工满意度。
二、工人权益问题及对策1. 加班问题：富士康因为客户订单的紧急性而常常要求员工加班加点完成生产任务。
然而，过度加班不仅影响员工的身体健康，还可能导致工作效率下降和员工流失。
为了解决这个问题，富士康可以采取以下对策：(1) 定期评估生产计划，并合理安排工人的工作任务和工作时间，以减少不必要的加班。
(2) 增加员工数量，以平衡工作量与员工数量，减少加班需求。
(3) 实施弹性工作制度，允许员工根据个人情况自主调整工作时间。
2. 工资问题：富士康工人的工资水平相对较低，与其努力和贡献不相称。
这造成了工人的不满和离职率的增加。
为了改善这个问题，富士康可以采取以下对策：(1) 提高工人的基本工资水平，以保障其基本生活需求。
(2) 建立激励机制，根据员工的工作表现给予奖励，鼓励员工持续提升自己的能力和贡献。
三、劳动条件问题及对策1. 工作环境：富士康的工厂一直以来都存在着高强度的工作环境，这给员工的身体健康和工作效率带来了负面影响。
为了改善这个问题，富士康可以采取以下对策：(1) 改善工作场所的空气质量，保证员工的安全和健康。
(2) 定期对各个工作区域进行维护和清洁，为员工创造良好的工作环境。
2. 员工培训：富士康在员工技能培训方面存在不足，导致员工的工作能力无法得到充分发挥。
为了解决这个问题，富士康可以采取以下对策：(1) 定期组织员工培训，提升员工的技能和专业水平。
(2) 建立完善的内部培训体系，培养员工的创新思维和团队合作能力。
四、团队沟通问题及对策1. 高层决策与员工沟通不畅：富士康的高层决策经常缺乏与员工的充分沟通，导致员工对企业的战略目标和发展方向不清楚，从而影响员工的工作积极性和团队合作。
富士康的分析报告
富士康的分析报告摘要：富士康科技集团（Foxconn Technology Group）是全球领先的电子制造服务商，总部位于台湾。
该公司在全球范围内拥有众多生产基地，为众多知名电子品牌提供零部件和组装服务。
本文将对富士康进行全面分析，包括公司的历史和发展、营业额和利润、市场地位以及未来的机遇和挑战等方面。
一、公司历史和发展富士康成立于1974年，最初是一家专门生产塑胶模具的公司。
随着电子制造业的兴起，富士康逐渐扩大业务范围，从事电子产品的组装和制造。
在过去几十年中，富士康凭借高品质和高效率的生产制造，在全球范围内赢得了良好口碑，并逐渐发展成为全球最大的电子制造服务商之一。
二、营业额和利润富士康是一家营业额庞大的公司，近年来持续保持快速增长。
根据公司发布的财务报告，截止到2021年底，富士康的年度营业额超过5000亿美元。
这个数字令人印象深刻，体现了该公司的规模和全球影响力。
同时，富士康的利润率也相对较高，这表明该公司能够有效地管理成本，并获得可观的利润。
三、市场地位富士康在电子制造服务领域拥有优势地位，与众多国际知名品牌建立了长期稳定的合作关系。
公司以高质量、高效率和准时交货为竞争优势，为客户提供一站式服务。
同时，富士康凭借其全球化的生产布局，可以更好地满足客户在不同区域及市场的需求。
这些因素使得富士康在市场上保持竞争优势，并持续发展壮大。
四、机遇和挑战尽管富士康在电子制造服务领域取得了巨大成功，但公司仍然面临着一些挑战和机遇。
首先，随着全球经济的不稳定性增加，市场需求的波动性也随之增加，这可能对公司的业绩和利润产生一定的影响。
其次，随着科技的不断进步和创新，新兴技术的出现可能改变制造业的格局，富士康需要不断提升自身的技术水平和创新能力，以适应市场的变化。
同时，富士康还面临着劳工问题的挑战。
由于公司规模庞大，员工数量众多，管理劳工关系和保障员工权益成为重要任务。
近年来，富士康在劳动权益保护方面有所改善，但仍然需要在这一领域进行进一步的努力，以保持良好的企业形象和员工满意度。
富士康管理模式分析【整理精品范本】
富士康管理模式摘要：接连的“十一跳”将富士康推上风口浪尖,其管理模式也遭到越来越多人的质疑。
富士康现行的生产方式为流水线作业,其管理模式被大众认定为泰勒制.富士康现行的垂直专制的军事化管理确实有利于企业生产效率的提高,但不得不以较低的员工满意度与较高的员工流动率作为补偿。
一、富士康的管理现状(军事化（层级制）及泰勒制的特点）企业的管理模式很大程度上取决于其领导的个人阅历，曾在军队服役的郭台铭,将军队的强硬作风引入了企业。
在生产环节比较低级,员工不成熟的情况下，这种高命令、低关系的专制领导方式无疑是有效的,但也存在着一些问题。
一）泰勒制基础上改进定额管理在富士康不存在泰勒制中所说的一个专门制定定额的部门或机构。
作为代工型企业，富士康的生产属于接单生产，订单一旦接下，生产任务就会分摊到相应生产部门，而生产部门主管只需将生产指标简单除以部门一线员工人数就可以了。
在正常生产的8小时之内,员工的工作额以日计算，称作日工作量；而在八小时之外的加班时间则是以小时计算，两者皆有其底线。
在富士康，很多员工是“被”加班的.按照国家现行劳动法规定，员工拥有选择在8小时之外工作或不工作的权利.但8小时以外的加班时间的工作定额以小时计算，在一定程度上防止了由于长时间劳作所带来的工作效率的降低，较单一定额生产更能提高劳动生产率。
此外在订单量较大，时间较为紧迫时，劳动定额会有所上浮，加班时间会延长，但除了伙食补助会稍有提高外，工资及加班费用不会变化；而在订单较少时，公司则强制员工休假，期间保留其基本工资，撤销所有补助。
这些员工都必须无条件接受，这无疑也是导致员工不满的一个因素。
员工的工资构成无疑在一定程度上保证了出勤率。
工资究竟是保健因素还是激励因素，在双因素理论中至今是个被讨论的话题，但富士康员工基本工资与加班费相加后要高于同行业收入，在一定程度上激发了员工积极性，提高了生产率.二）细化分工，操作标准化富士康采用流水线生产之后,每名员工只负责某一特定工序，甚至只负责某一动作。
富士康企业swot分析
一、富士康简介富士康科技集团是专业从事计算机、通讯、消费性电子等3C产品研发制造，广泛涉足数位内容、汽车零组件、通路、云运算服务及新能源、新材料开发应用的高新科技企业。
凭借前瞻决策、扎根科技和专业制造，自1974年在台湾肇基，1988年投资中国大陆以来，富士康迅速发展壮大，拥有百余万员工及全球顶尖客户群，是全球最大的电子产业科技制造服务商。
2013年进出口总额占中国大陆进出口总额的5%，旗下14家公司入榜中国出口200强，综合排名第一；2014年位居《财富》全球500强第32位。
二、企业文化经营理念：爱心、信心、决心。
从业精神：融合、责任、进步。
成长定位：长期、稳定、发展、科技、国际。
文化特征：辛勤工作的文化；负责任的文化；团结合作且资源共享的文化；有贡献就有所得的文化。
核心竞争力：速度、品质、技术、弹性、成本。
三、富士康企业背景分析（1）swot分析优势（s）一．先进的研发管理能力，丰富的产品开发经验企业自创垂直整合商业模式，即电子化-零元件、模组机光垂直整合服务，简称ECMMS,这种模式包括共同设计开发制造与共同设计服务制造，在这种模式下富士康可协助厂商由产品设计一路做到全球出货，在这一服务过程中，企业积累了丰富的产品开发经验。
二．专利成果丰富，科技力量雄厚富士康多年快速增长的专利申请及核准成果斐然，已成为华人企业驰骋全球科技业的智权先锋。
2005-2010年连续6年名列大陆地区专利申请总量及发明专利申请量前三强；2003-2010年连续8年获台湾地区专利申请及获准数量双料冠军；2010年美国专利获准排名第13名（排在前15名的唯一华人企业）；美国专利2006-2010年连续5年为国际领先的技术分析机构ipIQ评定为Electronics & Instruments领域第一名，全球共取得超过15，300件专利在多模智能型手机﹑V oIP Access Gateway﹑IP/Cable 机顶盒﹑WiMAX﹑Wi-Fi Phone﹑V oIP Phone﹑多功能终端设备等新产品领域具有先进的研发能力，在塑模﹑成型﹑压铸技术与进阶供应链专业技术领域具有世界领先水平，ADSL﹑V.90/Wireless Modem及计算机背光模组等ODM产品的市场占有率世界第一。
富士康企业内部营销分析
目录一内部营销理论综述 (2)二内部营销特点 (3)三富士康企业简介 (3)四跳楼事件分析 (3)（一）事件回顾 (3)（二）原因解析 (4)五企业内部营销分析 (4)六如何树立内部营销观念 (5)七总结 (6)【内容摘要】：富士康的连续13跳事件在社会上引起轩然大波，同时也让人反思，如此将员工视为机器的极端绩效主义，过于追求企业利益，是否应该学习将员工视为顾客，以员工满意为重点的内部营销呢？只有实现员工，把员工当成服务对象，通过提供满足员工需要的工作产品来吸引、发展、激励和保持高素质的员工，才能在企业内部建立和谐信任的关系，才能使员工对企业更有信任感和责任心，促进企业的各方面发展。
【关键词】：富士康；内部营销；员工满意一、内部营销理论综述当今社会竞争的加剧和复杂化使企业认识到要实现顾客满意,需要首先实现员工满意。
Schmit& Allsc-heid指出,没有满意和忠诚的员工难以获得满意和忠诚的顾客。
为此,有学者提出应通过开展内部营销提高员工满意度,进而提高服务质量和顾客满意度。
于是内部营销开始受到社会各界的广泛重视。
内部营销最初是被用来作为提高组织服务传递质量的一种方法。
理由是：人是服务传递中的最关键因素，由于服务中个体的差别造成了服务产出效果的不连续性，由此而导致传递的服务质量分布在不同的水平上。
为了获得相对一致的高质量的服务产出，要求组织吸引和留住优秀的员工。
特别是当服务的质量成为竞争中唯一的、真正的差异化因素时，吸引、保持和激励高素质的员工就尤其关键。
基于对服务质量与服务人员关系的认识，内部营销理论的发展建立在这样一个关键假设上，即“为了使顾客得到了满意，公司必须也追求员工的满意”。
为了获得员工的满意，就必须要为他们提供满意的产品。
把工作描述为产品，把员工描述为顾客，主张员工是服务组织最重要的市场。
Berry将内部营销定义为“在论述组织目标时，把员工作为内部顾客，把工作作为满足内部顾客需要和欲望的内部产品”。
富士康的分析报告
富士康的分析报告第一篇：富士康的分析报告关于富士康管理问题的分析报告背景：富士康作为全球最大的代加工企业在取得辉煌的成就的同时也产生了许多比较严重的问题。
众所周知的连环跳楼事件就是管理问题一个缩影。
自2010年1月23日富士康员工第一跳起至2011年7月18日，富士康已发生15起跳楼事件，引起社会各界乃至全球的关注。
2011年7月18日凌晨3时，一名员工跳楼，年仅21岁。
事故发生后引起了广泛的关注，也造成了比较恶劣的影响。
目的：在广泛搜集资料的基础上从他的组织结构，人力资源管理，财务制度、组织结构等方面试图找出存在的问题。
分析方法：分组讨论、网上资料搜集、集体讨论分析步骤：资料搜集→小组讨论→集体讨论→归纳总结分析结果：一、人力资源方面1、薪酬制度方面的问题利益分配机制不足，物质利益分配机制的合理性是激励员工的基本前提是很辆人力资源管理水平的基本指标。
工资偏低、超时加班、管理方式粗暴这是民间组织的调查结果、比如他的加班是变相的强制型的平均加班时间是60-100个小时但是他们的工资才1700-1800这个与深圳的生活水平不相称，员工流失率很高导致人力的严重不足加重了原有人员的劳动量，并且，中国台湾干部(台干)和大陆干部之间 1 还存在同工不同酬的现象，同一级别台干工资是陆干的4 －5 倍。
我们在这里有一个真实的例子：富士康的员工真实工资：在外面住宿基本薪资2350税2350*5%=117.5元社保2350*8%=188 住房公积金2350*5%=117.5 房租加水电费最低400元生活费早餐2个包子加杯豆浆2元中餐晚餐最低消费6元每天最低计14元22*14=308周六周日在外面吃，每天最低消费30元 30*8=240 每个月生活用品。
最低按100消费综合计2350-117.5-188-117.5-400-308-240-100=1119元男孩两天一包烟，每包计10元 30/2*10=150 上网每天按1小时计算网费1.5元每个月计45元每个月和朋友一起玩，吃饭，喝酒，喝水，跳舞，唱歌，溜冰，等等按最低消费计算300元每三个月为自己添双鞋普通价按120计算每个月平均计40元。
富士康的分析报告
富士康的分析报告1. 引言富士康是全球领先的电子制造服务提供商，总部位于台湾。
该公司成立于1974年，从最初的电子元件制造商逐渐发展成为世界上最大的代工生产商之一。
在电子行业中，富士康以其高效的生产能力和良好的质量控制而闻名。
本报告将对富士康进行综合分析，以揭示其成功的关键因素以及面临的挑战。
2. 公司概述富士康是一家多元化的公司，业务范围涵盖了电子制造、通讯设备、计算机硬件、智能设备等领域。
该公司为全球世界500强公司提供电子产品的制造服务，合作伙伴包括苹果、惠普、戴尔等国际知名品牌。
富士康以其强大的供应链和规模经济优势，在全球范围内提供高质量的产品和服务。
3. 成功因素分析3.1 规模优势富士康的规模经济优势是其成功的重要因素之一。
公司拥有庞大的生产基地和员工数量，可以在短时间内满足客户的需求。
此外，富士康的强大供应链网络为其提供了稳定的原材料供应和优惠的采购价格。
3.2 高效的生产能力富士康以其高效的生产能力而闻名。
公司通过引入先进的生产设备和自动化技术，不断改进生产流程，提高生产效率和质量水平。
这使得富士康能够迅速响应市场需求，缩短产品的生产周期，为客户提供及时的交付。
3.3 创新和研发投入富士康将创新放在公司发展的核心位置。
公司积极投入研发，并与客户合作，共同开发新产品和技术。
富士康设立了研究中心和创新实验室，吸引了一批国内外顶尖的科学家和工程师。
通过持续的创新，富士康保持了在电子行业的领先地位。
4. 面临的挑战虽然富士康取得了巨大的成功，但公司也面临着一些挑战。
4.1 人力资源管理由于公司规模庞大，富士康在人力资源管理方面面临着一些挑战。
公司需要管理数十万员工，包括招聘、培训和激励等方面的工作。
此外，富士康也面临员工流动率高的问题，需要继续改善员工福利和工作环境，以留住优秀的人才。
4.2 品牌形象管理富士康作为一家代工企业，在品牌形象管理方面存在困难。
由于产品是以客户的品牌出现在市场上，富士康的品牌知名度相对较低。
富士康科技集团营销企划人员绩效考核方案
富士康科技集团营销企划人员绩效考核方案富士康科技集团营销企划人员绩效考核11.1 营销部关键绩效考核指标序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源1 销售额月/季/年度考核期内全部销售收入总计营销部2 销售量月/季/年度考核期内全部销售数量总计营销部3 营销计划达成率月/季/年度营销部4 销售增长率年度营销部5 市场占有率月/季/年度市场部6 实际回款率月/季/年度营销部7 销售费用预算月/季/年度在销售过程中发生的、为实现销售收入而支付的各项费用财务部8 坏账率年度财务部9 促销效果评估月/季/年度通过一般综合投入产出比评估法、销售增量回报比评估法、效益增量回报比评估法三种方法进行评估1.投入产出比评估法促销效果=%100促销产出促销费用2.销售增量回报比评估法促销效果=%1001?-?促销前后的销售差值促销费用3.效益增量回报比评估法促销效果=%1001-促销前后的毛利差值促销费用营销部10 新品（重点推介商品）销售收入百分比月/季/年度营销部11. 2 市场部关键绩效考核指标序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源1市场拓展计划完成率月/季/年度市场部2 策划方案成功率月/季/年市场部度3 市场推广费用控制率年度财务部4 推广活动效果年度活动次数每次活动效果得分之和×100%市场部 5 推广活动销售增长率月度营销部 6 市场调研任务达成率月/季/年度市场部 7 品牌市场价值增长率年度品牌市场价值数据经第三方权威机构测评获得市场部 8 广告投放有效率年度市场部 9 媒体正面曝光次数年度在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数市场部 10媒体满意度年度接受调研的媒体对市场部工作满意度评分的算术平均值市场部 11.3 企划部关键绩效考核指标序号 KPI 指标考核周期指标定义/公式资料来源 1 企划任务按时完成率季/年度企划部 2 费用控制率季/年度财务部 3 企划方案成功率季/年度企划部 4 品牌市场价值增长率季/年度品牌市场价值数据经第三方权威机构测评获得市场部 5 媒体正面曝光次数季/年度在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数企划部 6 广告投放有效率季/年度企划部7 危机公关处理及时率季/年度对危机公关时间能在第一时间内进行应对处理，处理后通过对受众、领导进行问卷调查的满意度得分达到规定的分值以上企划部8 公关单位及媒体满意度季/年度接受调研的公关单位、媒体对企划部工作满意度评分的算术平均值企划部11.4 营销部经理绩效考核指标量表被考核人姓名职位营销部经理部门营销部考核人姓名职位总经理部门序号 KPI 指标权重绩效目标值考核得分。
富士康集团生产运营精益六西格玛应用研究
富士康集团生产运营精益六西格玛应用研究目录前................................................................................................................錯誤！酿定義書籤。
第一章绪论.................................................................................................錯誤！尚未定義書籤。
1.1研究背景..........................................................................................錯誤！尚未定義書籤。
1.2课题研究的目的及意义...................................................................錯誤！尚未定義書籤。
1.3研究现况综述..................................................................................錯誤！尚未定義書籤。
1.3.1精益六西格玛理论研究现况.................................................錯誤！尚未定義書籤。
1.3.2富士康生产运营研究现况.....................................................錯誤！尚未定義書籤。
1.4课题研究方法..................................................................................錯誤！尚未定義書籤。
第二章理论综述.........................................................................................錯誤！尚未定義書籤。
富士康公司市场营销人员薪酬管理系统 (1)
富士康公司市场营销人员薪酬管理系统摘要：随着科技的进步，知识时代已经到来，这对于企业来说既是挑战也是机遇。
尤其是在市场竞争当中，人才已经成为了最根本的核心竞争力。
而如何在这样激烈的市场竞争环境下占有一席之地，考验的不仅是企业的科学技术水平，更考验着企业的管理水平。
而为了更好的让人才为我所用，需要的正是企业科学的人员薪酬管理系统。
特别是对于一线营销人员来说，对于企业的发展有着重要的作用。
纵观当前众多企业，如同雨后春笋般兴起，但是真正能够长远发展的为数并不多。
造成这一结果的原因众多，但是其中较为重要的一点就是企业营销人员薪酬管理制度的不合理。
而通过借鉴成功企业的人员薪酬管理方式能够从中取得一定的借鉴意见。
本文主要分为以下几部分内容。
Abstract: with the progress of science and technology, the knowledge era has arrived, which is both a challenge and an opportunity for enterprises. Especially in the market competition, talent has become the most fundamental core competitiveness. How to occupy a place in such a fierce market competition environment is not only the scientific and technological level of the enterprise, but also the management level of the enterprise. In order to better let talents for my use, what is needed is the scientific personnel compensation management system. Especially for the front-line marketing personnel, for the development of the enterprise has an important role. Looking at the current number of enterprises, like the mushrooming, but the number of real long-term development. There are many reasons for this result, but one of the more important is the unreasonable compensation management system of enterprise marketers. And through the reference of the successful enterprise personnel compensation management can be used for reference. This paper is mainly divided into the following parts.关键词：富士康公司市场营销人员薪酬管理系统Key words: foxconn's compensation management system for marketing personnel目录一、富士康公司市场营销人员薪酬体系的现状 (1)（一）富士康公司概况 (1)（二）富士康公司市场营销人员薪酬体系的构成及特点 (1)（三）富士康公司人员薪酬体系的缺失及成因 (2)1、对营销人员的激励作用不强 (2)2、绩效考核缺乏科学性 (2)3、福利制度缺乏灵活性 (3)4、福利制度缺乏灵活性 (3)二、富士康公司人员薪酬体系的改进原则 (3)（一）战略导向原则 (4)（二）立足实际原则 (4)（三）按劳分配原则 (4)三、富士康公司市场营销人员薪酬体系统改进方案的实施 (5)（一）富士康公司市场营销人员薪酬体系改进的障碍 (5)（二）富士康公司市场营销人员薪酬体系改进方案的计划 (5)（三）富士康公司实施市场营销人员薪酬体系改进方案的保障措施 (5)1、开展全员宣导 (6)2、获得公司高层支持 (6)3、结合相应的绩效管理和企业文化建设 (6)结束语 (6)参考文献 (7)一、富士康公司市场营销人员薪酬体系的现状（一）富士康公司概况富士康科技集团是专业从事计算机、通讯、消费性电子等3C产品研发制造，广泛涉足数位内容、汽车零组件、通路、云运算服务及新能源、新材料开发应用的高新科技企业。
富士康的经营与管理模式解读
鸿海事业群规模和内控模式
鸿海经营宗旨
鸿海公司主要以先进的制造技术 创立自我品牌及营销网络 提供合乎客户使用的
电气连接器及其线缆及线缆装配等产品 给全球信息﹑通信﹑电子产品及产业设备的制造商
以协助增进其产品之竞争力 秉持爱心信心决心的经营理念
据以达成 独立自主经营 持续稳健成长 利润分享员工的 长期经营目标 进而成为全中国最大及世界市场主要的 专业精密零组件制造公司
Ⅱ
产Ｉ
品产品
品产产事品事
事品品业事业
业事事群业处
群业业
群
群群
检工信通原法总人财营
测程息信料务务力务销
部标科网采室部资会业
准技路购
源计务
处处部仓
处处处
储
部
鸿海事业群规模和内力资源管理 ❖ 营销管理 ❖ 法务专利 ❖ 资金调度 ❖ 技术发展
鸿海事业群规模和内控模式
干部海外派驻制度为中国优秀人才打开世界门窗，使他们在海外
设厂、制造管理、客户服务、外籍员工培训和自身学历教育的过
程中，培养科技素养和国际胸怀；集团在深圳、台北、捷克帕杜
比策、昆山、北京、杭州、晋城等地设立大型员工培训中心，从
职业道德到企业文化，从体能素质到专业技能，对员工进行全方
位的教育训练；集团尊重员工信仰，成立了台资企业第一个中共
❖ 奖励与惩罚分明 ❖ 发挥员工的工作能力 ❖ 自我工作检讨 ❖ 公务与私务分明 ❖ 建立工作的信心 ❖ 加强沟通建立共识
鸿海事业群规模和内控模式
系统等于流程加表单
在鸿海，郭台铭身兼总经理， 直接指挥指挥公司策略。
他主持会议，把大小主管找来，从早开到晚是常有的事。
『他总是每个步骤翻来覆去的演练， 一个环节、一 个环节去挑剔，每个细节都要清清楚楚。』
用“经济人”假设分析富士康企业
用“经济人”假设分析富士康企业富士康集团创立于1974年，是专业从事通讯、消费、电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。
1998年在深圳地区建厂以来，富士康发展迅速，拥有60余员工及全球顶尖IT客户群，成为全球最大的电子产业专业制造商，为苹果、惠普等知名IT企业提供代工。
2009年富士康居《财富》全球企业500强第109位。
然而自2010年1月23日至2010年11月5日，短短大半年中，连续发生14起员工跳楼事件，将富士康推上风口浪尖。
本文将用人性假设来分析富士康案例。
富士康企业内部管理与“经济人”的假设采取管理策略相似，具有以下特点一是采用任务管理方式。
富士康为了提高交货速度，让快速运转生产线上一线工人的高节奏、标准化地工作。
采用标准化管理的方式，在工作时间上，采用“黑白两班倒”，即白班工人的工作时间8：00-20：00，夜班工人则相反，富士康的生产线上机器24小时工作，工人一天12小时工作；在产量指标上，采用以秒来计算工人完成每道工序的时间，并以此安排工人的生产量；在人力结构上，呈金字塔状，“塔尖”高管负责制定战略，中层负责分配和监督，底层负责高度分解、专业化、重复性很强的高强度劳动任务。
让富士康员工长时间处于工作高度紧张状态，承受巨大的压力，致使长此以往员工失去了个人空间以及人与人之间的情感联系，使得人变机器化。
二是采用严格层级制度。
富士康总裁郭台铭曾有“民主是最无效率”的说法，他认为不应该把时间和精力浪费在民主的讨论上，应该“独裁为公，长官第一”的层级制度，要求纪律性和员工的高度服从。
层级制度管理，有利于领导和指挥，加强执行力，但是过分强调长官意志以及依赖长官个人的能力，容易让集体中的个人产生疏离感及压力。
三是采用赏罚分明制度。
富士康主要是通过金钱来刺激工人产生积极性，实行有差别的计件工资。
同时对消极怠工者采用严厉的惩罚措施，富士康管理仅把管理者当成简单的经济人对待，即只求劳动报酬，忽略了劳动者情感、人际交往等社会心理的需求。
富士康案例分析报告(有效管理系统者和成功管理系统者)
论有效管理者与成功管理者案例分析报告提纲1案例背景1.1辉煌的历史1.2危机的到来2理论依据2.1管理者在组织行为学中的分类2.2何谓有效管理者2.3何谓成功管理者2.4管理者在企业中的活动分类2.5有效管理者和成功管理者的差异3的案例分析3.1管理者的传统管理方面的有效和缺失3.2管理者的人力资源管理方面的有效和缺失3.3管理者的日常沟通方面的有效和缺失3.4管理者的社交活动方面的有效和缺失4案例启示5管理问题的对策5.1改变目前单纯的出口导向型代工制造模式5.2借鉴佳能细胞式生产方式5.3改革人力资源管理论有效管理者与成功管理者——案例分析报告一、案例背景简介：1．辉煌的历史叱咤风云的科技集团自1988年在投资建厂以来，在中国大陆的规模迅速扩大，曾经连续八年入选美国《商业周刊》发布的全球信息技术公司100大排行榜；在2001年起一直稳居最大民营制造商；自2002年起，连续三年蝉联中国大陆企业出口200强第一名；2003年度跻身为中国工业企业三强；2005年跻身全球500强；2008年其出口总额达556亿美元，占中国地出口总额的3.9%，并连续7年雄居地出口200强榜首。
目前集团在全球拥有90万名员工，其陆雇员约82万人，在有45万人。
其产品几乎网罗了全部高科技电子消费制品，像苹果公司的iPod, iPhone, SONY公司的PS3, 英特尔公司的晶片等。
其业务网络遍布全球各地的主流高科技产品市场，成为不可一世的代工业霸主。
2．危机的到来然而，从2010年开始，集团传来了一系列负面新闻。
不到半年的时间里，这家号称“全球最大代工工厂〞的企业连续发生了13起自杀事件，震惊全球。
吸引了全世界的目光，引来了社会各界的口诛笔伐，同时也激发了全社会对企业的广泛研究与其管理的深度剖析。
为什么这13个生命会选择自杀？谁让陷入了困境？的管理体制到底合不合理？的管理者出现了什么问题？该怎么办？我们小组将从企业管理者的有效管理和成功管理的角度，通过对事件的分析找到以上问题的答案。
内部营销案例
内部营销案例在当今竞争激烈的市场环境下，内部营销对于企业的发展至关重要。
通过内部营销，企业可以更好地激励员工，提高员工的工作积极性和创造力，从而为企业带来更多的利润和市场份额。
下面，我们将介绍一些成功的内部营销案例，希望能够给大家带来一些启发。
首先，我们要介绍的是谷歌公司的内部营销案例。
谷歌一直以来都非常重视员工的工作环境和福利待遇。
他们为员工提供了舒适的办公环境、丰厚的薪酬待遇以及良好的晋升机会。
此外，谷歌还鼓励员工参与各种创新项目，并且给予丰厚的奖励。
这些举措不仅提高了员工的工作积极性，也为谷歌带来了许多创新的产品和服务，使得公司在市场上保持了领先地位。
其次，苹果公司也是一个内部营销做得非常成功的企业。
苹果公司一直以来都非常重视员工的培训和发展。
他们为员工提供了丰富的培训资源，让员工能够不断提升自己的技能和能力。
此外，苹果公司还非常重视员工的意见和建议，经常组织各种形式的内部沟通和交流活动，让员工能够感受到自己的价值和存在感。
这些举措不仅提高了员工的忠诚度，也为苹果公司带来了更多的创新和市场竞争力。
最后，我们要介绍的是亚马逊公司的内部营销案例。
亚马逊公司一直以来都非常重视员工的工作生活平衡。
他们为员工提供了灵活的工作时间和地点，让员工能够更好地平衡工作和生活。
此外，亚马逊公司还非常重视员工的健康和福利，为员工提供了全方位的健康保障和福利待遇。
这些举措不仅提高了员工的幸福感，也为亚马逊公司带来了更高的员工满意度和工作效率。
综上所述，内部营销对于企业的发展至关重要。
通过成功的内部营销案例，我们可以看到，只有重视员工的需求和福利，才能够激发员工的工作激情，提高员工的工作效率和创造力，从而为企业带来更多的利润和市场竞争力。
希望以上案例能够给大家带来一些启发，让我们共同努力，打造一个更加美好的内部营销环境。
富士康——供应链零利润仅赚人力成本差
富士康——供应链零利润仅赚人力成本差“人的一生难免会遇到各种各样的挫折，任何人都没有放弃自己、放弃生命的理由。
古往今来，但凡卓越成就者，都忍辱负重，坚韧不拨，克服重重困难成就人生理想。
”这是刊登在富士康内部刊物《鸿桥》杂志第167期上的文章《韧者无敌》中的一段话，该文刊发的时间是2009年8月31日，正是富士康25岁员工孙丹勇跳楼自杀后的一个月，富士康希望藉此“韧者无敌”的精神鼓励员工正确地对待生命，却终究未能挽留住接下来8个月“数连跳”猝死的年轻生命。
富士康到底怎么了?试想，23年前的郭台铭，不就是凭着“韧者无敌”的精神，站在COMPEX(康柏)的大门口苦等一名采购员，一直等了两天，终于叩开了美国的大门，从此也开启了富士康的国际代工之路。
23年后，一直秉承韧性精神与效率文化的富士康，已摇身成为全球最大的代工企业，却不得不遭遇人们在惋惜年轻生命的同时，对其“血汗工厂”的质疑。
那么，到底是什么成就了富士康，又是什么要将富士康推向另一个深渊?赚的就是人力成本差对于人们普遍熟悉的国内代工行业来说，利润除了来自于对人力成本的控制，还可以来自对原材料成本的谈判。
然而，对于富士康这种主要承接来自苹果、戴尔、惠普、诺基亚等国际订单的大型代工企业来说，其利润源泉却更多地要仰仗来自人力资源战略上对成本的调控，因为上述国际大客户早就把供应链上的账目算得清清楚楚。
在《中国经营报》记者获得的一份有关国际客户向代工厂商发送的“代工询单”(Request For Quotation)中，可以清楚地看到，对于有关原材料/部件(component)在品牌、质量、数量上均已指定，不仅如此，与此后续相关的物流、维修、培训、用工也都有清晰明确的计算。
曾经在富士康做过高层管理工作的Charles(化名)告诉记者，“富士康在与这些国际客户的订单关系中，是很难从供应链上创造利润空间的。
举例来说，它为戴尔或惠普代工一台电脑，所有的物料都是对方指定的，比如电脑的机壳塑料用GE的，显示屏用三星或LG的，甚至耗材的比例都有明确规定，而物料价格往往是客户早与供货商谈好的，富士康只须按指定价格向指定供货商进行购买即可。
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目录一内部营销理论综述 (2)二内部营销特点 (3)三富士康企业简介 (3)四跳楼事件分析 (3)（一）事件回顾 (3)（二）原因解析 (4)五企业内部营销分析 (4)六如何树立内部营销观念 (5)七总结 (6)【内容摘要】：富士康的连续13跳事件在社会上引起轩然大波，同时也让人反思，如此将员工视为机器的极端绩效主义，过于追求企业利益，是否应该学习将员工视为顾客，以员工满意为重点的内部营销呢？只有实现员工，把员工当成服务对象，通过提供满足员工需要的工作产品来吸引、发展、激励和保持高素质的员工，才能在企业内部建立和谐信任的关系，才能使员工对企业更有信任感和责任心，促进企业的各方面发展。
【关键词】：富士康；内部营销；员工满意一、内部营销理论综述当今社会竞争的加剧和复杂化使企业认识到要实现顾客满意,需要首先实现员工满意。
Schmit& Allsc-heid指出,没有满意和忠诚的员工难以获得满意和忠诚的顾客。
为此,有学者提出应通过开展内部营销提高员工满意度,进而提高服务质量和顾客满意度。
于是内部营销开始受到社会各界的广泛重视。
内部营销最初是被用来作为提高组织服务传递质量的一种方法。
理由是：人是服务传递中的最关键因素，由于服务中个体的差别造成了服务产出效果的不连续性，由此而导致传递的服务质量分布在不同的水平上。
为了获得相对一致的高质量的服务产出，要求组织吸引和留住优秀的员工。
特别是当服务的质量成为竞争中唯一的、真正的差异化因素时，吸引、保持和激励高素质的员工就尤其关键。
基于对服务质量与服务人员关系的认识，内部营销理论的发展建立在这样一个关键假设上，即“为了使顾客得到了满意，公司必须也追求员工的满意”。
为了获得员工的满意，就必须要为他们提供满意的产品。
把工作描述为产品，把员工描述为顾客，主张员工是服务组织最重要的市场。
Berry将内部营销定义为“在论述组织目标时，把员工作为内部顾客，把工作作为满足内部顾客需要和欲望的内部产品”。
应用内部营销将创造更多满意的一线员工，这些员工清楚地懂得和顾客交往时的礼貌和有感情的行为的好处，因此导致了更多的顾客满意。
获得员工满意的基本工具是把员工当作顾客。
“内部营销是通过提供满足员工需要的工作产品来吸引、发展、激励和保持高素质的员工。
内部营销是把员工当作顾客的哲学。
”员工满意是评价个人工作达成或帮助达成工作价值而带来的愉快的情绪性状态。
Berry 认为,内部营销通过采取类似营销的策略和开展类似营销的活动能够有效地激励员工,提高员工满意度。
根据目前研究表明，通过内部沟通、培训、内部职能协调和激励，可以使,内部营销对员工满意产生积极显著的影响。
本文将用下图来表示内部营销、员工满意、服务质量二、内部营销特点1. 突破了仅仅把企业员工视为经营发展的工具、忽略员工需求的观念与管理方式，把提高员工满意度作为企业经营的基础。
2. 内部营销是一个企业的员工以及部门之间建立、保持和发展关系的过程，内部营销强调在企业内部建立相互信任、和谐的组织与员工关系，而非传统的雇佣与被雇佣关系，这种相互信任、合作、和谐的组织与员工关系才是有效实施管理的根本条件。
3. 实施内部营销能使员工对企业各项经营活动有更高的参与度，并且其影响员工参与的作用力是“拉”式的，这和未实行内部营销的“推”式的员工参与有着很大的不同。
“推”式的员工参与往往是被动的，与企业战略缺少整合，并且由于仅仅专注于参与活动本身，而不是专注于顾客的满意，在全面质量管理中容易和企业目标发生冲突。
三、富士康企业简介富士康在台湾省被称为鸿海集团。
1988年投资中国大陆，是专业生产6C产品及半导体设备的高新科技集团(全球第一大代工厂商)。
在中国大陆、台湾以及美洲、欧洲和日本等地拥有数十家子公司，在国内华南、华东、华北等地创建了八大主力科技工业园区。
自1991年至今集团年均营业收入保持超过50%的复合增长率，是全球最大的计算机连接器和计算机准系统生产商，是专业生产电脑接插件、精密零组件、机内线缆、精密模具及电脑整机的高科技企业集团。
至1999年底，富士康集团分别在深圳和昆山建成两大资讯科技工业园。
连续9年入选美国《商业周刊》发布的全球信息技术公司100大排行榜，连续四年稳居中国内地企业出口200强第一名。
四、“跳楼事件”分析从2010年的1月份开始，在短短的5个月时间里，富士康多名员工选择了跳楼的方式结束生命，富士康的跳楼事件引起了社会上热烈的关注，同时也引起了多方针对富士康的管理方式的探讨和分析。
（一）、事件回顾：1、2010年1月23日，凌晨4时许，富士康19岁员工马向前死亡。
警方调查，马向前系“生前高坠死亡”。
2、2010年3月17日，富士康龙华园区，一名新进女员工从3楼宿舍跳下，跌落在一楼受3、2010年3月29日，龙华厂区，一男性员工从宿舍楼上坠下，当场死亡，23岁。
4、2010年4月6日，观澜C8栋宿舍饶姓女工坠楼，仍在医院治疗，18岁。
5、2010年4月7日，观澜厂区外宿舍，宁姓女员工坠楼身亡，18岁。
6、2010年4月7日，观澜樟阁村，富士康一男员工身亡，22岁。
7、2010年5月6日，龙华厂区男工卢新从阳台纵身跳下身亡，24岁。
8、2010年5月11日，龙华富士康厂区外某出租屋，富士康一名离职女员工跳楼身亡。
9、2010年5月14日，富士康梁姓员工从富士康福华宿舍7楼楼顶坠楼,送往医院抢救无效死亡。
10、2010年5月20日，富士康一名年仅21岁的男性员工南钢从F4栋楼跳下身亡。
11、2010年5月25日，富士康观澜区华南培训中心一名员工坠楼死亡。
12、2010年5月26日，富士康龙华园区一名男员工坠楼身亡。
（二）、原因解析：富士康许多员工认为，尽管富士康称，企业理念为“视员工为第一宝贵财富”，但其实，员工的上下级关系和同事关系非常紧张、冷漠。
一位富士康员工说，随便说话就会被上司批评，甚至记过，所以心里有话也不会去找主管说，也没时间与工友交流。
“在富士康，时间就等于产能，但每条生产线在固定时间内的产能也是固定的。
如果客户订单大，就要得急，公司甚至会将饭送到车间来，来缩短员工中间休息时间。
”该员工表示，在生产线上，员工工作就是纯粹机械化的动作，而员工总是重复着某几个动作，当然在工作时间很枯燥。
从细节中观察得出，富士康最大的弊端出在其管理方式上，首先来明晰下富士康企业的管理特点：1、强势：“独裁为公”是郭台铭最核心的领导理念。
郭台铭认为，“民主是最无效率的”，与其把时间和精力浪费在民主的讨论上，不如由负责任的领导人单独决策。
2、严惩不贷：对取得好成绩的属下，郭台铭会通过多种方式对其进行嘉奖，而对于没能够完成任务的，郭台铭则不但会严格惩罚，更会不讲情面。
在富士康，任何级别的主管，犯错都会被叫去罚站有一次郭台铭看到业务人员大多坐在办公室，便斥责道：“你们现在猎狗都不出去打猎了，都坐在家门口了”。
3、纪律严明：对于底层员工，郭台铭认为最重要的就是纪律，因此在富士康的内地工厂实行军事化管理。
在索尼产品生产车间工作的工人进入任天堂产品的车间，立刻就会被开除。
五、企业内部营销分析军事化管理的“代工王”富士康，为何会成为社会上传闻的血汗工厂呢？关键的核心的是，富士康没有实施内部营销的战略。
“富士康是用IE(工业工程管理学)来管理企业，管理员工。
”曾在深圳富士康负责生产管理的员工表示，富士康生产流水线上的员工的每一个工作动作都被分解，使员工的每一个动作达到最高的效率。
富士康要做的就是：让员工动作标准化。
由此可见，富士康更多的是将员工视为企业赢取利润的工具，而不是将员工视为服务的对象，更不会将员工的满意视为顾客满意的前提。
“连跳”事件的涉事人最大不过28岁，最小的仅18岁。
在富士康近日对员工心理状况所进行的摸底排查中，投诉、求助的员工达483人。
富士康并不关注员工内部与企业内部之间的联系，并无建立和谐、信任的组织与员工关系，这就导致了企业内部员工之间关系冷漠、紧张，同时员工对于企业的责任感和认同感不强，并没有真正建立共有的企业文化价值富士康作为劳动力密集型出口外包业务的顶尖企业，它的特点第一是劳动力非常密集，第二是对成本非常敏感，第三是标准化程度高。
而80后、90 后独生子女承受压力的能力相对较弱与劳动力密集型企业的特点产生冲突，尤其在住房、养老、医疗等社会功能缺失的情况下，他们更看不到希望，使这种冲突加剧。
富士康没有为员工做出职业规划，也不关注员工的未来发展，与内部营销的理念背道而驰。
六、如何树立内部营销观念在人力资源管理中运用内部营销的思想、技术和方法旨在获得满意的、有顾客意识的员工。
满意的、有顾客意识的员工能使外部顾客满意，从而获得企业竞争优势。
因此，富士康欲获得更多的营业收入，应将员工的内部营销作为重点。
运用营销技术和方法去培养满意的员工，运用诸如营销调研、市场细分、目标顾客等策略来实施人力资源管理。
在对员工需求分析的基础上，同时考虑其他特征如人口统计特征，对员工进行细分，这种细分是基于每一项人力资源管理活动而言，即在对员工进行招聘、培训、使用、沟通、激励等活动中根据员工不同的需求、能力及情感特征等将其分为不同的群体，然后对不同的细分群体采用有针对性的措施以提高员工的满意度和管理效用。
而不是富士康传统的军事化管理，对所有员工都无差异。
一味地要求一致化、标准化、精确化，那么人性化就无从实现了。
富士康并没有去考虑员工的个体差异，而是千人一律，这也就是富士康企业文化不成功的原因。
企业一相情愿的管理行为，如果没有针对员工的需求，员工并不会买账。
有许多优秀企业对员工管理开始运用细分的思想，如，对员工的培训按不同职位、职能分别进行。
内部营销对待员工的关键是给予他们充分的关注和认同，它强调对员工的尊重，用信任、赞美和关心代替机械的组织管理，设身处地的为员工着想；加强与员工的沟通与交流，了解他们的需求和期望，及时发现问题所在并解决，创造良好的工作环境，提高员工对企业的满意度。
因此，应该包括以下几个方面：1．为员工提供培训的机会。
从员工的角度来看，学习提高是人的天性，每个人都希望能有机会进修培训。
企业应根据个人兴趣、特长和需要实施员工教育，建立有效的培训计划，不断更新员工的知识和技能，为每一个员工提供充分发展的空间和机会。
通过培训可以使员工获得发展，满足员工自我实现的需求。
关键是，这种自我实现并不是仅仅在工资上，富士康作为一家世界500强企业，员工并不是单纯为了工资进入富士康，同时，富士康的基本工资并不高，普通生产线工人的基本工资是900 元，刚好等于深圳市的最低工资标准。
富士康这样的工资水平在消费较高的深圳要维持基本生活就比较困难了，所以很多人都被迫选择了加班。
而在跳楼事件之后，富士康员工标准薪资上调为每月2000 元，加薪幅度达到66%，如此大的提薪幅度不得不让人感叹此前工人的利益遭到了怎样的压榨。