管理学-知识点汇总
管理学总结的必背知识点
一、管理概念和管理学的历史发展1. 管理的概念及其含义2. 管理学的起源和发展3. 管理学的基本理论流派及其代表人物二、管理者的基本职能和角色1. 管理者的四大职能2. 管理者的角色理论3. 管理者的有效行为三、组织结构和设计1. 组织和组织结构的概念2. 组织结构的类型和特点3. 组织设计的原则和方法四、领导与决策1. 领导的概念和特点2. 领导风格和领导能力3. 决策的过程和方法五、沟通与团队管理1. 沟通的定义和作用2. 沟通的原则和技巧3. 团队建设和团队管理六、人力资源管理1. 人力资源管理的基本概念2. 人力资源规划和招聘3. 绩效管理和薪酬管理1. 战略管理的基本概念2. 竞争战略和绩效评估3. 变革管理的过程和方法八、项目管理和风险管理1. 项目管理的定义和特点2. 项目管理的五大过程组3. 风险管理的概念和方法九、企业文化与社会责任1. 企业文化的含义和作用2. 建设和传播企业文化3. 企业社会责任的内涵和实践十、全球化和跨文化管理1. 全球化对企业管理的影响2. 跨文化管理的挑战和机遇3. 国际化经营的策略和方法以上这些知识点构成了管理学的核心理论内容，掌握这些知识对于提升管理者的管理水平和决策能力具有重要意义。
在实际工作中，管理者需要不断学习和实践，结合自身工作实际，积极应用这些管理知识，不断提升自己的管理技能和综合素质。
同时，用心用功，将这些管理知识内化成为自己的思维方式和行为习惯，才能真正发挥出管理学知识的价值和社会效应。
管理学原理重点知识大全
管理学原理重点知识大全一、管理学概述1.管理学的定义和研究对象2.管理学的发展历史和主要流派3.管理学的研究方法二、组织管理1.组织的定义和特征2.组织的结构和设计3.权力与权威4.职权和职责5.组织文化和组织氛围6.决策与沟通三、领导与管理1.领导与管理的定义和区别2.领导的特征和类型3.领导风格和领导能力4.领导行为和领导力量5.领导与激励6.领导与团队建设四、人力资源管理1.人力资源管理的概念和功能2.人力资源规划和人员招聘3.绩效评估和薪酬管理4.培训与发展5.组织与职业发展6.人力资源管理的伦理问题五、战略管理1.战略管理的概念和内容2.企业竞争战略和市场定位3.资源配置和利益协调4.组织学习和创新5.战略执行和控制6.风险管理和变革管理六、营销管理1.营销管理的基本原则和过程2.市场定位和目标市场选择3.产品策略和品牌管理4.价格策略和定价决策5.渠道管理和销售管理6.促销和客户关系管理七、财务管理1.财务管理的基本原则和核心职能2.资本预算和投资决策3.资本结构和资本成本4.财务分析和财务报告5.资金管理和利润管理6.风险管理和企业价值评估八、项目管理1.项目管理的概念和特点2.项目的组织与计划3.项目的实施和控制4.项目的阶段和风险管理5.项目的终结和成果评估6.项目管理的软件和工具九、生产与运营管理1.生产与运营管理的定义和目标2.产能与产量管理3.生产布局和工艺布局4.供应链管理和供应商选择5.质量管理和成本控制6.创新与持续改善十、国际管理1.国际管理的特点和挑战2.跨国企业的组织结构和管理模式3.跨文化管理和国际人力资源管理4.国际市场营销和品牌管理5.国际财务管理和风险管理6.国际合作与竞争策略。
管理学重点知识
管理学重点知识管理学重点知识一：1.管理的性质2.组织与外部环境的关系3.管理的职能与其内涵4.泰勒科学管理的主要内容5.人际关系学说的主要内容6.现代管理理论的主要内容7.企业文化理论的主要内容8.目标管理的实施过程9.目标管理的优越性。
10.决策的特征11.决策的原则12.特尔菲法13.企业组织结构14.组织工作原则15.直线职能制结构特点：16.集权与分权的标志17.人员配备原则18.管理人员需要量的确定20.管理人员****的内容渠道的优缺点21.管理人员培训的内容22.领导的影响力23.领导理论形成的阶段24.领导班子的构成26.影响人际关系的因素管理学重点知识二：27.激励过程28.马斯洛的需要层次理论29.双因素理论30.控制系统的特点31.实现有效控制的基本要求32.全面质量管理33.企业与外部关系协调34.冲突给组织带来的好处35.协调组织冲突的对策36.信息沟通的障碍及其克服37.目标管理的优越性38企业流程再造。
39.计划工作的概念及基本特征。
40.目标管理的特征及优越性。
41决策在管理中的地位和作用。
42.怎样发挥非正式组织的积极作用43.领导者个人素质。
44.激励的手段和主要方法。
45.有效现场控制需具备的条件。
46.有效控制的原则47.影响信息沟通的因素。
48.目标设立是目标管理的重要过程，在此过程中应注意哪些问题?49.什么是决策的满意原则?50.什么是管理幅度?其影响因素有哪些?51.什么是“彼得现象”?如何防止这种现象的发生?52.在领导者的个人素质中，其知识构成应达到什么要求?53.简述协调及其作用。
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管理学原理知识点汇总--
管理学知识点汇总第一章管理概述管理的概念:是指在一定条件下，组织中的管理者通过计划、组织、领导、控制等职能，协调各类资源，以实现共同目标的过程。
管理的主体是管理者；载体是组织；手段是计划、组织、领导、控制；本质是协调；对象是人，财，物，信息等各类资源；目的是实现共同目标。
管理的核心：决策管理的基本职能（四个）：计划、组织、领导、控制管理者的技能:①技术性技能②人际关系技能③概念性技能（构想技能）管理的性质：①管理的二重性，即自然属性和社会属性。
（马克思主义的基本观点）②管理的科学性和艺术性。
3普遍性管理者分类：按层次分：高层中层基层（中层管理者比基层管理者更多地依靠正式权力与沟通技巧）按内容分：战略战术执行按综合程度分：综合专业管理者素质：①良好的思想品德素质②知识能力素质③身体素质亨利.明茨伯格［加］—角色人际关系角色：代表人（挂名首脑）领导者联络者信息传递角色：监听者传播者发言人决策制定角色：企业家谈判者混乱驾驭者资源分配者科学管理理论：泰勒吉尔布雷斯夫妇甘特泰罗（勒）［美］，1911年《科学管理原理》—科学管理之父科学管理原理内容：1工作定额原理2为工作挑选“第一流的工人”3标准化原理4有差别的计件工资制5劳资双方的密切合作6职能工长制7把计划职能同执行职能分开8例外原则科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。
组织管理理论亨利.法约尔马克斯.韦伯切斯特.巴纳德亨利．法约尔［法］，1916年《工业管理与一般管理》—组织管理理论之父【第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家】一、区别经营和管理：六大活动：商业，安全，技术，财务，会计，管理二、管理的职能：五大职能：计划，组织，指挥，协调，控制三、管理的十四项原则：14条基本原则：分工，权利与责任，纪律，统一指挥，统一领导，个人利益服从集体利益，报酬合理，等级制度与跳板，适当的集权与分权，秩序，公平，人员稳定，首创精神，人员的团结四、管理教育的重要性。
管理学知识点汇总
管理学知识点汇总一、管理学导论1、管理的定义：管理是通过计划、组织、领导、控制等手段，为集体活动配置资源，建立秩序、营造氛围，以便达成预定目标的实践过程。
泰勒：“确切地知道你要别人去做什么，并使他用最好的方法去做”法约尔：“管理，就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。
”西蒙：“管理就是决策”孔茨：“管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程"2、管理的目的：发挥集体作用，满足个人努力无法满足的需要。
3、管理的作用：配置资源、建立秩序、营造氛围4、管理的手段：计划、组织、领导、控制等各项职能。
计划：预测、决策、目标规划、部署；组织：分工、用人、机构、程序、制度；领导：鼓动、沟通、协调控制：标准、监测、干预调节、制裁。
5、管理的性质：智力密集型的生产性劳动。
6、管理二重性：一种是与生产力相联系的管理的自然属性;另一种是与生产关系相联系的管理的社会属性。
7、科学管理理论——泰勒科学管理的中心问题是提高效率能力与工作相适应标准化实行有差别的计件工资付酬制工人与雇主都必须认识到提高效率对双方都有利，为共同提高劳动生产率而努力。
计划和执行相分离实行“责任工长制”（职能部门的建立和管理专业化的依据）在组织机构的管理控制上实行例外原则（分权化和事业部制管理的依据）8、法约尔的一般管理理论企业基本活动：技术活动；商业活动；财务活动；安全活动；会计活动；管理活动Fayol’s 14 principles of management劳动分工；权力和责任；纪律；统一指挥；统一领导；个人利益服从整体利益；人员的报酬；集中；等级制度；秩序；公平；人员的稳定；首创精神；人员的团结管理要素：计划、组织、指挥、协调、控制9、韦伯及其行政组织理论明确的分工；自上而下的等级系统；人员的任用；职业管理人员；遵守规则和纪律；以理性准则为指导的人员关系10、人际关系学说——梅奥——霍桑试验梅奥《工业文明中认得问题》观点：1）职工是社会人。
管理学知识点总结大全
管理学知识点总结第一章管理与管理者第一节管理1.管理：（美国，里基·W·格里芬）在特定的组织环境条件下，管理者为了有效率与有效果地实现组织目标，采用（决策）计划、组织、领导、控制（和创新）等职能对组织所拥有的资源进行合理地分配和协调的过程。
2.这一定义包括以下几方面的含义：管理的主体——管理者管理的客体——所有资源管理的本质——资源配置活动或过程(合理分配和协调各种资源的过程）管理的职能——决策、计划、组织、领导、控制和创新管理的载体——组织管理的目的是通过组织成员共同努力实现组织目标组织管理活动受到环境因素的影响3.管理的职能：法约尔：计划、组织、指挥、协调和控制。
孔茨和奥唐内尔：计划、组织、人员配备、指导和控制。
周三多：计划、组织、领导、控制与创新本书：决策与计划、组织、领导、控制4.管理职能及之间的相互关系a.决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。
决策和计划是其他管理职能的依据；b.组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施；c.创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。
5.管理角色亨利˙明茨伯格：十种角色a.人际角色：代表人角色（礼仪性质的职责，如参加社会活动）、领导者角色（和员工一起工作并通过员工的努力来确保目标的实现）和联络者角色（与外界建立联系）b.信息角色：监督者角色（获取信息）、传播者（把监督获取的大量信息分配出去，传递给有关员工）、发言人（把信息传递给外界）c.决策角色：企业家（对发现的机会进行投资）、冲突管理者（处理冲突，解决问题）、资源分配者（决定组织资源用于哪些项目）、谈判者（对员工、供应商、客户和其他组织进行谈判工作）6.管理技能：罗伯特·卡茨认为，有效的管理者应当具备三种基本技能：技术性技能、人际性技能和概念性（conceptual）技能。
1.技术技能（—指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识来完成组织任务的能力。
如工程师、会计、技术员等。
管理学所有重点知识点总结
管理学所有重点知识点总结一、管理学概论1. 管理的定义管理是指计划、组织、领导和控制组织中的人员和资源，以实现组织既定目标的过程。
2. 管理的特征管理的特征包括目的性、全面性、系统性、协调性、灵活性和科学性。
3. 管理的作用管理的主要作用是提高组织的效率和效益，以实现组织的长期发展和壮大。
4. 管理技术管理技术包括计划、组织、领导和控制四个基本要素。
计划是指为实现组织目标而确定行动方案、组织是指将资源配置到适当位置以达成目标、领导是指发挥影响力，促使员工努力工作、控制是指对组织进行监督、引导和调整，确保实现预定目标。
二、管理学基本原理1. 公司管理原则公司管理原则包括计划、组织、领导和控制四个基本要素。
2. 管理的职能管理的职能包括规划、组织、领导和控制四个方面。
3. 管理的原则管理的原则包括透明、公正、公平、高效和创新等。
4. 管理的技术管理的技术包括计划、组织、领导和控制四个基本要素。
三、管理学的基本理论1. 经济学管理理论经济学管理理论主要是以经济学为基础，通过全面比较、分析和研究，使企业与经济的管理活动能够进行顺利、有序的进行和组织。
2. 社会学管理理论社会学管理理论主要是以社会学为基础，通过社会科学的方法和理论，帮助各种企业及与社会的管理者完成对于人与社会关系的应用和研究。
3. 人力资源管理理论人力资源管理理论主要是以人力资源管理学为基础，通过相关的理论和实践，研究企业各种人员的职业生涯规划和工作环境的创造。
四、管理学的基本方法1. 计划方法计划方法是指在正式及非正式计划中考虑到小集团、中集团、大集团、公司及其他社会经济活动实体在个别和集体方面遵循相关的政策、目标、原则、方法和指导方针。
2. 组织方法组织方法是通过实际的过程和系统组织来保证最有效的对企业各种活动的控制。
3. 领导方法领导方法是运用领导者全面、周到、热忱的关怀，激发员工的潜能和创造力，同时使员工的绩效更好达成公司的目标。
管理学知识点总结版
管理学知识点总结版关键信息项：1、管理的定义与职能定义：＿___________________________职能：＿___________________________2、管理者的角色与技能角色：＿___________________________技能：＿___________________________3、管理理论的发展古典管理理论：＿___________________________行为管理理论：＿___________________________现代管理理论：＿___________________________ 4、决策的类型与过程类型：＿___________________________过程：＿___________________________5、计划的类型与编制类型：＿___________________________编制步骤：＿___________________________ 6、组织设计的原则与要素原则：＿___________________________要素：＿___________________________7、组织结构的类型直线制：＿___________________________职能制：＿___________________________直线职能制：＿___________________________事业部制：＿___________________________矩阵制：＿___________________________8、领导的权力与风格权力来源：＿___________________________风格类型：＿___________________________ 9、激励的理论与方法理论：＿___________________________方法：＿___________________________10、沟通的类型与障碍类型：＿___________________________障碍：＿___________________________11、控制的类型与过程类型：＿___________________________过程：＿___________________________11 管理的定义与职能111 管理的定义管理是指在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以实现组织目标的过程。
管理学必背知识点
管理学必背知识点一、管理学的基本概念和原理1. 管理学的定义：管理学是研究组织中的管理活动、管理过程和管理方法的学科。
2. 管理的基本功能：计划、组织、领导和控制。
3. 管理的层次：高级管理、中级管理和基层管理。
4. 管理的特点：目标性、系统性、协调性、灵活性和科学性。
二、管理的过程1. 计划：确定组织的目标，制定实现目标的策略和计划。
2. 组织：将资源合理配置，构建适应目标实现的组织结构。
3. 领导：通过影响和激励员工，实现组织目标的达成。
4. 控制：监督和评估组织的绩效，及时采取纠正措施。
三、管理的理论1. 科学管理学：强调通过科学方法来管理，提高效率和生产力。
2. 行为管理学：关注个体和群体的行为，强调人性化管理。
3. 现代管理学：强调适应变化和创新，注重组织的学习和发展。
4. 质量管理学：注重产品和服务质量的提升，追求零缺陷和客户满意度。
5. 策略管理学：关注组织的长期发展方向和竞争优势。
6. 变革管理学：研究组织变革的过程和策略，强调管理变革的能力。
四、管理的技能1. 沟通技巧：有效地传递信息和理解他人的意图。
2. 决策能力：分析问题、制定决策方案并做出决策。
3. 领导能力：激发员工的积极性和创造力，达成组织目标。
4. 团队合作：协调不同成员的工作，实现协同效应。
5. 人际关系：建立良好的人际关系，处理内外部利益冲突。
6. 问题解决：识别和解决组织中的问题，改进工作流程和绩效。
五、管理的环境1. 内部环境：包括组织的文化、结构、人力资源和技术等内部要素。
2. 外部环境：包括政治、经济、社会、技术和法律等外部要素。
3. 不确定性环境：变动频繁、难以预测的环境，需要灵活应对。
六、管理的伦理1. 遵守法律法规：管理者应遵守国家和组织的法律法规，诚信经营。
2. 尊重员工权益：关注员工的权益和福利，维护员工的合法权益。
3. 社会责任：管理者应承担起对社会和环境的责任，积极回馈社会。
七、管理的挑战1. 全球化竞争：面对全球市场的竞争压力，管理者需要具备全球视野和跨文化管理能力。
管理学知识点汇总
管理学知识点汇总第一篇：管理的内涵一、管理的概念1.管理的定义05（方法说、职能说、决策论、芮明杰说）2.管理的特性（动态性、科学性、艺术性05、创造性、经济性）3.管理的目标（双重性）及其三个层次的关系4.管理的基本手段（计划、组织、指挥、协调、控制）5.管理过程的不确定性（客体、时空、手段、结果）6.管理创新的含义及途径二、管理的基本问题1. 管理的基本问题的含义2. 管理的基本要素（组织目标、组织资源、环境条件）3. 资源的分类（人力、金融、物质、信息、关系）4. 资源有限性及其对管理活动的意义055. 资源配置的含义与行政机制配置的优点6. 人性假设（概念、观点、评价）05⑴管理中（受雇人、经济人、社会人、管理人、自我实现人）⑵激励中（经济人、社会人、自我实现人、复杂人）⑶人力资源管理中（X理论Y 理论Z理论）7.环境的变动特性（不确定性、复杂性）8.管理模式类型（直线管理系统、科层系统、直线—参谋系统、矩阵系统）9.管理模式的选择依据（图）三、管理理论1.科学管理理论（产生、阶段、内容、贡献）2.行为科学理论（产生、阶段、内容、贡献）3.管理科学理论（产生、理论特征、模型、贡献）4.现代管理理论（产生、特征、最新思潮）四、管理主体1. 管理主体与管理客体的含义2. 管理者十大角色（人际关系3、信息传递3、决策制定4）3.管理者角色变动与管理层次5. 管理主体的心智模式（远见卓识3、健全心智4、优秀品质5）6. 管理主体的能力结构（创新6、转化5、应变3、组织协调3）7. 如何作一名合格的管理人员?周三多补1. 管理者技能（技术、人际、概念）2. 管理的基本原理（系统、人本、责任、效益、伦理）3. 管理的基本方法（法律、行政、经济、教育、技术）4. 人类活动的三大特点（目的性、依存性、知识性）5. 管理的必要性和重要性6. 权责利三角形定理第二篇：管理的架构一、组织体系1. 组织概念（静态、动态、综合）2. 组织功用（聚集、放大、交换）3. 组织理论发展（古典、行为、系统、权变）及其两大趋势4. 组织管理职能（组织设计、组织运用、人员任用、组织变革）5. 组织管理要素6. 组织目标的含义与作用7. 组织素质含义（潜在的品质与能力）与提高途径（建立学习型组织、组织创新）8. 组织设计（概念、目的、策略、影响因素、原则、方法、艺术）9. 组织设计的过程论10.技术及其变化对企业组织设计的影响11.经营环境对组织设计的影响二、组织结构1. 组织结构特性（复杂性、正规化、集权化）2. 组织结构设计影响因素（战略、规模、技术、环境、权力控制）3. 组织结构设计程序（目标—业务—结构—人员—责权—整合）4. 组织结构体系（决策、指挥、参谋、执行、监督、反馈）5. 组织系统五要素（部门、岗位、编织、级别、指挥线）6. 组织结构的基本类型（特点、优缺点、适用情形、组织结构图）直线制05 职能制05直线职能制事业部制05 矩阵制多维立体式7. 高耸型组织与扁平型组织的优缺点8.权变组织结构与传统组织结构的区别9. 群体的概念、特征、分类10. 非正式群体概念、特点、分类、正负功能11. 正式组织与非正式组织的区别与联系12. 如何对待非正式组织13. 何谓矩阵组织?有何特点?如何运用?14.组织战略与组织结构之间关系三、组织整合1. 管理幅度的含义、减小和扩大的影响2. 管理幅度的权变因素（工作能力2、领导者2、工作内容性质4、条件3、环境1）3. 管理幅度与管理层次的关系4. 部门化（含义、原则、职能范围界定、横向联系）5. 职务轮换优缺点6. 职务特征模型7. 组织整合手段8. 组织制度的含义与种类（工作责任制、岗位责任制）9. 现代公司运行机制（动力、决策、信息、竞争、约束）四、组织权力1. 职权和权力的区别2. 权力及其来源（强制、奖赏、合法、专家、感召）3. 集权和分权各自的优缺点4. 分权的含义、意义、影响因素、衡量标准5. 授权分析（内容、原则、特点、益处）6. 授权的心理障碍、艺术、控制方法，主管人员如何做7. 权力运行机制（组织更迭机制、分权运行性机制）8. 直线与参谋概念、基本关系、冲突原因9. 职能职权含义、特点、好处五、组织变革1. 组织变革概念2.组织变革的动因、变量、方式（理论、实践）、目标、程序、策略与意义053.组织变革的阻力及排除4.组织变革趋势（学习型、扁平化、团队、网络、战略运行）5. 组织发展趋势与具体形式第三篇：管理的过程一、决策1.决策含义052.决策类型⑴确定型、风险型、不确定型⑵经验决策、科学决策（显著特点）⑶程序化决策、非程序化决策⑷初始决策、追踪决策（特点：回溯分析、非零起点、双重优化）3.决策理论（假设条件、形成基础、基本观点、评价）05⑴规范决策理论⑵行为决策理论（有限理性模型、成功管理模型、社会模型）4.集体决策与个人决策的区别与联系（7点），集体决策的弊端5.决策方式选择（弗鲁姆—耶顿模型）6.决策流程（7点）7.决策责任含义8.决策在整个管理活动中的重要性9.决策的影响因素10.决策方法（决策树法、德尔菲法、头脑风暴法、名义群体法）二、计划1.计划含义、特点2.计划作用与地位3.计划的权变因素或重点4.战略计划与作业计划(战术计划)区别与联系5.计划的表现形式6.预算的含义7.计划流程8.计划方法（滚动计划法、PERT网络分析法、运筹学法）9.计划与决策、计划与控制的区别与联系10.计划与其他管理活动的关系（计划的性质）三、领导1.领导的含义2.领导的职能与作用3.领导与管理的区别（范围、作用、层次、功能、本质）4.权力的种类055.领导的一般内容（先行、沟通、指导、浇灌、奖惩）6.领导的具体内容7.领导活动的主要内容8.领导的风格理论⑴领导连续统一体理论⑵管理方格图理论⑶菲德勒权变理论05⑷情景领导模型（生命周期理论）⑸路径—目标模型⑹赫塞和布兰查德模型9.领导理论的发展⑴领导特质理论⑵领导作风理论⑶领导行为理论⑷权变理论四、激励1.激励含义、过程作用、原理2.激励相容的含义3.激励理论㈠内容型激励理论⑴马斯洛需求层次论⑵赫兹伯格双因素理论⑶奥尔德弗ERG理论⑷显示性需要理论⑸麦克利兰成就需要理论㈡过程型激励理论⑴弗鲁姆期望值理论05⑵亚当斯公平理论05⑶波特—劳勒模型㈢行为改造型激励理论⑴斯金纳强化理论⑵海德归因理论⑶挫折理论4.激励方式、原则5.薪酬设计的影响因素、原则、方式6.内部招聘和外部招聘各自的优缺点五、控制1.控制的含义05、原则、内容、标准2.控制模式、过程3.对监控则的控制，管理控制的必要性第四篇：管理的方式一、塑造共同愿景1.共同愿景的概念2.共同愿景的特征效用3.共同愿景的组成（目标、使命、景象、价值观），构造4.建立共同愿景的方式途径5.构建共同愿景的具体步骤（告知、推销、测试、咨询、共同创造）6.组织文化（含义05、功能、基本要素、特征、塑造途径）二、实施目标管理1.目标管理的含义052.目标管理的关键环节的阶段053.目标管理的优缺点4.目标管理实施的前提与控制5.目标有效设定（准则、具体问题、绘制目标分解图）6.目标管理的四个共同要素（明确目标、参与决策、规定期限、反馈绩效）7.标杆管理（概念、方法、流程）三、人际沟通改进1.人际沟通的含义、目的、模式、基本准则2.人际沟通的类型⑴正式沟通（内外）⑵非正式沟通成因、类型3.人际沟通的障碍及改进四、工作流程创新1.流程、流程再造的含义2.流程的特性功能3.组织流程构造与内核4.流程再造的基本路径五、以人为本管理1.人本管理的含义、原则2.人本管理的核心内容与方式第五篇：管理的绩效一、管理成本1.管理成本的概念、构成2.管理成本的变动及原因二、管理效率1.管理效率的内涵⑴人类行为假设⑵环境因素假设⑶管理功能（激励、配置、保险、约束）⑷管理效率TSE=f（MSE ASE SSE CSE）⑸管理效率变量2.产权、管理成本与管理效率3.X效率（含义、产生、控制）三、管理绩效1.绩效评价的含义、功能2.绩效评价中指标选择要领与指标分类3.绩效评价的方法4.绩效评价后的工作5.管理绩效不良成因（外部环境、内部制度、组织理念）6.绩效改进方法——管理创新（联系第一章）⑴流程再造⑵组织修炼⑶理念提升⑷知识经济时代的方法（第五代管理、知识联盟、柔性管理）7.绩效改进的目标48.绩效改进的策略6。
管理学知识点
1、管理者在组织中可以归纳成三大类：人际角色、信息角色和决策角色。
人际关系：代表人、领导者、联络者信息传递：监督者、传播者、发言人决策制定：企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者2、管理者的技能：技术技能、人际技能、概念技能3、西方管理理论的发展主要分为三个阶段：古典管理理论阶段，近代“人际关系--行为科学”理论阶段、当代管理理论阶段。
4、泰罗一一科学管理理论法约尔一一一般管理理论韦伯——理想行政组织理论5、泰罗科学管理思想的六项科学管理原理①科学作业原理②计件付酬原理③计划与作业分离原理④职能组织原理⑤例外管理原理⑥人事管理原则6、经营共有六类基本活动（职能）：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动。
7、五大管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制8、3种权力形式：传统的权力形式（效率最低）、超凡的权力形式、法理型的权力形式（最理想）9、梅奥一一人际关系学说霍桑试验（1）工人是社会人（2）企业中存在非正式组织（3）新型的领导能力在于提高工人的满足度。
9、行为科学理论的研究主要集中在以下4方面：1.有关人的需要、动机和激励的问题2.企业管理中的“人性”问题3.企业中的非正式组织以及人与人的关系问题4.企业中的领导方式问题10、数量管理学派包括管理科学、运营管理、管理信息系统三部分11、学习型组织应包括五项要素：（1）自我超越（2）改善心智模式（3）建立共同愿景（4）团体学习（5）系统思考12、决策模式：理性决策模式、有限理性决策模式、直觉决策模式13、追踪决策特征：回溯分析、非零起点、双重优化、心理效应14、群体决策优点：（1）更完全的信息和知识（2）产生更多的比较方案，增加观点的多样性（3）增加对决策方案可实施性（4）提高决策合法性缺点：（1）用时较多（2）少数人控制（3）从众现象（4）责任不清15、决策过程：确定决策目标、拟定备选方案、评价和选择方案、方案的实施与控制16、拟定备选方案的确定原则：整体详尽性；相互排斥性17、方案评价和选择的标准：价值标准、满意标准18、决策的影响因素（论述）①环境②决策者的素质和风格③组织文化④过去的决策⑤时间19、头脑风暴法原则：禁止批判、自由奔放、多多益善、允许补充20、波士顿矩阵图：瘦狗、金牛、吉星、问题21、不确定型决策方法：大中取大准则、小中取大准则、等可能性准则、乐观系数准则、最小最大后悔值准则22、有效组织目标的特征：SMARTSpecific、measurable、achievable、relevant、time bound23、目标管理的内涵：①注重成果第一，看重实际贡献② 目标由实现目标的有关人员共同制定③强调自我控制④强调授权24、企业战略由以下四个要素构成：经营范围、资源配置、竞争优势、协同作用25、SWOT 分析Strengths、Weaknesses、Opportunity、Threats26、简述企业战略层次：总体战略、业务战略、职能战略27、简述总体战略计划的类型：增长、稳定和收缩28、简述增长战略的类型：现行业务战略、纵向一体化、多元化经营29、业务战略的类型：成本领先战略、差异化战略和聚焦战略30、非正式组织的特征：（1）组织难辩（2）自发形成（3）进出自由（4）内聚力强（5）自然领袖31、组织设计的工作内容和步骤（1）确定组织设计的基本思路、原则（2）进行职能分析和设计（3）进行职务分析和设计（4）进行部门划分设计（5）进行组织结构形成设计32、组织设计的原则（1）任务目标原则（2）分工与协作原则（3）统一指挥原则（4）权责一致原则（5）执行和监督分离原则（6）精简与效率原则33、影响主管的管理幅度的因素：1)人员素质和能力2)工作内容和性质3)工作条件和环境34、组织设计的权变因素(案例分析)(一)战略(二)环境(三)技术(四)规模(五)人员(六)组织的发展阶段35、常见的组织结构类型(1)直线制结构(2)职能制结构(3)直线职能制结构(4)矩阵制(5)事业部制36、影响集权与分权的主要因素：1)组织规模。
管理学知识点总结
管理学知识点总结一、管理学概述1.1 管理学的定义和作用管理学的定义：管理学是一门研究管理现象、规律和管理实践的学科，旨在帮助管理者提高组织绩效和实现个人职业发展。
管理学的作用：通过研究和应用管理理论和方法，提升管理者的决策能力、组织能力和领导能力，提高组织的竞争力。
1.2 管理学的基本原理1.2.1 经济效率原理经济效率原理强调在资源有限的条件下，通过合理配置和有效利用资源，实现最大化的产出和效益。
1.2.2 分工与协作原理分工与协作原理强调组织内部的协同合作，通过有效分工和协作机制，提高工作效率和组织绩效。
1.2.3 权责对等原理权责对等原理强调管理者的权力和责任应当相对应，权力的行使必须承担相应的责任，实现权责的平衡。
1.2.4 激励与约束原理激励与约束原理强调通过正向激励和适当的约束机制，调动员工的积极性和创造力，实现组织目标。
二、管理过程和职能2.1 管理过程2.1.1 计划计划是指确定组织目标、制定实现目标的具体措施和方法的过程，包括战略规划、战术规划和操作规划等。
2.1.2 组织组织是指将人员和资源进行合理的配置和安排，建立组织结构、设计工作流程，以达到协同工作、高效运转的目的。
2.1.3 领导领导是指通过有效的沟通、激励和指导，影响他人并协调他们的行为，以实现组织的目标并发挥潜力。
2.1.4 控制控制是指对组织和个人的活动进行监测和评估，以确保其符合预期目标，并通过纠正措施调整行动方向。
2.2 管理职能2.2.1 计划职能计划职能包括制定组织目标、制定战略计划和制定工作计划等，以指导组织活动的进行。
2.2.2 组织职能组织职能包括设计组织结构、制定岗位职责和流程，以实现有效的协同和资源配置。
2.2.3 领导职能领导职能包括激励员工、沟通协调、决策和处理冲突等，以推动组织和员工的发展和创新。
2.2.4 控制职能控制职能包括设定绩效标准、监测绩效和采取纠正措施，以确保组织达到预期目标和保持正常运行。
管理学知识点整理版
第一章管理与组织导论●管理者为什么很重要?1.在这个复杂、混乱和不确定的时代，组织比以往更需要他们的管理技能和能力。
2.管理技能和能力对工作任务的顺利完成至关重要 .3.员工-管理者关系的质量是员工生产率和忠诚度的最重要变量。
●谁是管理者?管理者是通过协调和监管其他人的工作活动以实现组织目标的人员。
●管理者的划分基层管理者：最底层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作。
（主管、区域经理、部门经理、办公室主任）中层管理者：对基层管理者进行管理的人员。
（地区经理、项目主管、工厂厂长、事业部主任）高层管理者：负责为整个组织制定决策、计划和目标并进而影响整个组织的管理人员。
（执行副总裁、总裁、执行董事、首席运营官、首席执行官）●管理者在哪里工作?组织：是对人员的一种精心安排，以实现某个特定目的。
(这个目的是个体无法单独实现的。
）组织的共同特征：①有一个明确的目的（目标）②是由人员组成的③有一种精心设计的结构●管理者做什么?管理指的是协调和监管他人的工作活动，从而使其有效率、有效果地完成工作。
●效率和效果效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。
通常指“正确地做事”，即不浪费资源。
效果是指所从事的工作活动有助于组织达到其目标。
通常指“做正确的事”。
●管理职能计划：设定目标，确定实现这些目标的战略，并且制定计划以整合和协调各种活动。
组织：安排各项工作，以实现组织目标。
领导：同他人合作并通过他人去实现目标。
控制：对员工的工作进行监控、比较和纠正。
●管理角色管理角色指的是管理者按照人们的预期在实践中展示的具体行为或表现。
明茨伯格的10种管理角色可以被组合成人际关系、信息传递和决策制定。
1.人际关系角色：挂名首脑，领导者，联络者2.信息传递角色：监听者，传播者，发言人3.决策制定角色：企业家，混乱驾驭者，资源配置者，谈判者●管理者需要的技能1.技术技能：某个特定领域的知识和专业技术。
2.人际技能：与他人和睦相处、密切配合的能力。
管理学知识点汇总(整理)
前言：管理概述1.经济学与管理学的区别亚当·斯密在《国富论》：分工与合作人性假设，行为主体的假设2．《管理学》：计划，组织，领导，控制，基座是创新与发展第1章管理总论1．概念：泰罗，孔茨2．管理的两重性：自然与社会，生产过程的两重性，生产过程的管理也具有两重性3．管理的职能：计划，组织，领导，控制4．管理者的区别（垂直与水平）5．管理角色（60年代，明茨伯格）：信息传递，人际关系，决策制定6．个人时间管理的: 4个阶段, 要点: 专注于可支配的时间, 步聚，要诀20/80区分重要性与紧急性7．帕金森定律：时间会自动膨胀8．管理环境：一般，具体，异国9．吉尔特.霍夫斯泰德民族文化差异的四个维度：个人主义和集体主义，权利差距，不确定性的规避，生活的数量和质量10．开放系统与封闭系统11．管理的一般研究方法：规范法/自上而下，实证法/自下而上（规范与实证）第2章发展简史1．管理学理论萌芽：亚当斯密，查理.巴贝奇。
2．科技革命：第一次（1740－1860）第二次（1870－1940）3．所有权与经营权的分离：美国4．古典管理理论：泰罗《计件工作制》《车间管理》《科学管理原理》一般管理理论：法约尔《工业管理与一般管理》，经营的6项职能，管理的5项要素, 14项管理原则5．韦伯的行政组织理论：权力，权威；社会组织应当是理性－法律型；行政组织的特点6．行为科学理论（源于20世纪30年代）：梅奥与霍桑：人际关系学说7．马斯洛的需求层次理论：生理、安全、社交、自尊、自我实现8．赫兹伯格的双因素理论：保健和激励9．麦格雷尔的X－Y理论：X悲观，Y乐观10．管理科学理论：特征，建模程序，成熟的管理科学模型11．管理理论丛林：孔茨，麦金西的7S理论，权变管理12．标杆管理：三种方法，五种阶段第3章企业制度1．企业法律形式的选择：企业存在的必要性：1）社会化分工；2）更有效地组织生产。
个人独资企业：不具有法人资格，对债务承担无限连带责任,利润归个人所有,单税制。
(完整版)管理学知识点总结
管理学知识点总结1、管理学概论1、概念：管理学是在一定的环境下，为有效的达到组织的目标，通过决策，计划、组织、领导、控制等职能的发挥对组织资源和组织活动进行有意识的有组织不断的协调活动。
特征：目的性、人本性、组织性、有效性创新性。
性质：二重性（自然属性和社会属性）2、基本职能:计划、决策、组织、领导、控制。
3、管理者与管理对象分类：高层、中层、低层管理者（地位不同）综合、职能、直线、参谋人员（性质与范围不同）4、管理者的角色①人际角色来自于正式权利，并必须处理与组织成员和其他利益相关者的关系（代表人、领导者、联络者）②信息角色：依靠建立起来的组织内外的关系网，管理者成为组织的神经中枢并获得和传递信息（监督者、传播、发言人）③决策角色：全面信息做出决策、组织成员按计划行事，分配资源，保证计划的实施和完成。
（企业家、干扰对付者、资源分配者）5、管理者的素质与技能素质：良好的思想品德、德才兼备；身体素质好；良好的信息素质；良好的心理素质。
技能：技术技能、具有解决专业技术问题的能力；人际技能：管理处理人际关系的技能，能理解激励他人；概念技能：管理者具有观察、理解和处理各种全局性的复杂关系。
6、管理的对象：人、财、物、时间信息和无形资产。
2、管理思想与理论的形成和发展1、古典管理理论①科学管理之父--泰罗A 科学管理的出发点：科学管理的中心问题是提高劳动生产率；为了提高劳动生产率，必须为工作配备第一流的工人；要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。
；实行有差别的计件工资制；工人和雇主双方都必须来一次“心理革命”；把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法，实行职能工长制；在管理控制上实行例外原则。
B 法约尔一般管理理论遵循的原则：纪律、统一指挥、统一领导、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神。
②韦伯行政组织理论主要内容三种权力类型：1）理性—合法的权力2）传统的权力3）超凡的权力韦伯—理想行政组织体系的特点：1）明确的分工2）自上而下的等级体系3）人员的考评和教育4）职业管理人员5）遵守规则和纪律6）组织中人员之间的关系2、行为管理理论霍桑试验—四个阶段①工作场所照明实验②继电器装备室实验③大规模访谈研究④接地板接线实验梅奥在霍桑实验的基础上，提出了人际关系学说其主要内容有三1）职工是“社会人” 2）满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键。
管理学知识点总结
第一篇总论管理的定义：组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
管理的职能：决策与计划、组织、领导、控制、创新。
加拿大学者亨利·明茨伯格将管理者的分为三大类型10种角色：1、人际角色（代表人角色、领导者角色、联络者角色）2、信息角色（监督者角色、传播者、发言人角色）3、决策角色（企业家角色、冲突管理者、资源分配者、谈判者角色）管理者的三类技能：技术技能（管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力）、人际技能（成功地与别人打交道并与别人沟通的能力）、概念技能（产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力）外国早期管理思想：一、亚当斯密（英国）的劳动分工观点和经济人观点（利己主义）二、（美国）马萨诸塞车祸导致所有权与管理权的分离三、欧文（英国）的人事管理（他被称为“人事管理之父”）科学管理理论：泰罗（美国）被称为“科学管理之父”，他的理论（1）工作定额（2）标准化（3）能力与工作相适应（4）差别计件工资制（5）计划职能与执行职能相分离四、行为管理理论——梅奥及其领导的霍桑试验第一阶段：工作场所照明实验第二阶段：继电器装配室实验第三阶段：大规模访谈第四阶段：接线板接线工作室试验结论：1、工人是社会人而不是经济人 2、企业中存在着非正式组织 3、生产率主要取决与工人的工作态度以及他和周围人的关系五、“质量管理之父”：戴明、朱兰第二章一、道德的定义：用来明辨是非的规则或原则二、道德观：1、功利主义道德观（完全依据其后果或结果）2、权力至上道德观（尊重和保护个人基本权利）3、公平公正道德观（公平的实施规则）4、社会契约道德观(有很大的局限性)5、推己及人道德观（中国儒家道德观的高度概括）三、道德发展阶段层次：前惯例层次（个人利益）惯例层次（他人期望）原则层次（伦理准则）阶段：1避免惩罚 2获得利益 3取悦他人 4履行义务尊重权威（多数成年人处在的层次）5支持不相干的价值观和权利 6遵守自己选择的伦理准则，即使这些准则违背了法律四、企业的社会责任：一个企业不仅承担了法律上和经济上的义务（法律上的义务是指企业要遵守有关法律，经济上要遵守的义务是指企业要追求经济上的经济利益），还承担了“追求对社会有利的长期目标”的义务。
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第1章管理与组织导论一、管理的一些基本概念1．管理者：是在组织中工作并通过协调他人的活动达到与别人一起活着通过别人实现组织目标的人。
门卫不是管理者，而是基层操作者。
这是因为他没有下属。
2．操作者：在组织中直接从事某项工作或任务，不具有监督其他工作的职责的人。
(没有下属) 3．组织：是对为为达到特定目的而一起工作的人们所做的系统性安排。
4．组织的特性：①有明确的目标；②由人组成；③能发育成一种系统性结构5．管理者往往被划分为基层管理者，中层管理者，高层管理者。
6．管理的含义：通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果的完成工作。
7．效率：输入与输出的关系。
在基地的那个输入条件下，输出越大，效率越高，在管理中输入的是具有稀缺性的资源，提高效率意味着对稀缺资源的有效利用。
(正确地做事)8．效果：管理活动在实现组织目标过程中所达到的效果。
(做正确的事)9．管理的有效性：管理的效率与管理效果的统一性。
二、法约尔提出了5种管理职能：计划、组织、指挥、协调和控制①计划的职能包括定义目标，制定战略以及获取目标，以及制定计划和协调活动的过程。
②组织包括决定所从事的任务，分类，归集，报告，决策的过程。
③领导包括激励下属，帮助解决群体冲突，英系那个工作中的个体或团队，选择最有效地沟通渠道，处理行为问题。
④控制包括监控，评估整个计划进程以及工作绩效。
1．管理的角色：P11图表。
(要求了解)2．为什么要学习管理？(掌握)A．管理的普遍性：对于所有的组织，管理都是绝对必要的，无论组织规模的大小，无论在那个层次活哪个工作领域。
B．工作的现实需要：对于计划进入管理者行列的人来说，理解管理过程将构成你的管理技巧的基础。
而对不想成为管理者的人来说，这仍然有必要，因为你也有可能在一个组织里承担一些管理职责。
第2章管理的今天与昨天一、科学管理为了提高生产的效率，1911，代表人泰罗，科学管理之父。
二、一般行政管理理论指宏观上的管理，代表人，法约尔三、管理的定量方法书上例子理解：航班因备用线路延长了起飞的时间，那么就进行空间几何研究，还采用了倒金字塔式的登记过程节省了时间。
这就是才用定量技术来决策制定。
在今天称为，运筹学或管理科学四、管理学的名人及其理论代表1．泰罗的4条管理原则，奠定了改进生产效率的理论基础：①对于工人工作的每一个元素都要开发一种科学方法，用以嗲提老的经验方法。
②科学地挑选员工，并对他们进行培训，教育；③与工人们衷心地合作，一保证一切工作都按已成型的科学原则去办。
④管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的。
2．法约尔的14条管理原则，详见P31图表。
(了解)3．霍桑对人际关系的研究：①由“经济人”假设到“社会人”假设，工人都是社会人而不仅仅是经济人②生产效率的提高和降低，主要取决于人的士气。
③组织中存在非正式组织(有共同意愿)④新型的领导在与提高工人的满足度，从而激发工人的积极性。
4．梅奥得出的结论。
行为与人的情绪密切相关。
(掌握)五、系统的观点1、系统的观点：①一个系统由若干个部分组成；②部分之间存在联系；③高级系统对次级系统有制约作用。
2．系统的含义：一组相互关联和相互依赖的组成部分，他们共同构成一个统一的整体。
3、系统分为封闭与开放两种。
六、权变理论1．权变理论强调一个事实，组织不同，面对的情景不同，要求不同的管理方式。
2．4种最普遍应用的权变变量：组织规模，任务技术的理性程度，环境的不确定性，个体差异。
第3章组织文化与环境一、管理者：万能的还是象征的二、管理万能论：管理者对组织的成败附有直接责任三、管理者象征论：组织成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量四、组织文化1．组织文化：它是组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事方式，它影响了组织成员的行为方式组织文化2．产生的原因：a科技发展，人的智力因素加大作用b更好调动员工积极性以适应激烈竞争c组织规模扩大，需要强化管理3．强文化和弱文化强文化：坚持并广泛共享基本价值观的文化，比弱文化对雇员的影响更大4．强文化和弱文化的区别：a核心价值观的接受程度b核心价值观的承诺义务c高的行为控制d低的雇员更换五、环境外部环境的定义：指能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构外部环境由两个要素组成，即具体环境与一般环境。
具体环境：包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实际组织目标直接相关的要素。
一般环境：包括可能影响组织的广泛经济条件、政治法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件和全球条件。
管理者如何对待环境：a密切关注环境变化b动态适应环境变化c积极主动影响环境环境对管理者的影响：评价环境的不确定性和复杂性第5章社会责任与管理道德一、什么是社会责任1．有关社会责任的两种相反的观点①古典观点：代表人米尔顿·弗里德曼。
认为工商企业是经济组织，公司的管理者应对股东负责，实现股东利益最大化。
当公司将资源用于“社会产品”时，他们是在削弱市场机制的基础。
社会责任会引起公司的额外成本，从而会对公司的生存产生威胁。
②社会经济学观点：认为管理当局的社会责任不只是创造利润，还包括保护和增进社会福利。
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2．从义务到响应到责任社会响应：发生在公司为对某种普遍的社会需要作出反应而从事社会活动的时候。
一个具有社会响应能力的组织中的管理者，受到社会准则的引导，制定所需从事的有关社会活动的决策。
社会责任：超越了法律和经济的义务，做正确的事情，按照对社会有益的方式行动。
二、社会责任和经济绩效最有意义的结论是，没有足够的证据表明，一个公司的社会责任行动明显降低了其长期经济绩效。
如果政治和社会压力迫使企业承担社会责任，这就意味着管理者在实施计划、组织、领导和控制时必须考虑社会目标。
三、管理道德1．影响管理道德的因素：⑴个人特征：①自我强度：是衡量个人自信心强度的一种个性尺度。
②结构变量：组织的结构设计有助于形成管理者的道德行为。
③组织文化：最有可能形成高道德标准的组织文化，是一种高风险承受力、高度控制并对重度高度宽容的文化。
④问题强度：与决定问题强度有关的六个特征是：危害的严重性、对不道德的舆论、危害的可能性、后果的直接性、与受害者的接近程度以及影响集中性(2)改善道德行为：减少组织中不道德行为的措施：慎重挑选员工，制定道德准则，运用工作目标，加强管理领导，加强道德培训，综合评价绩效，建立保护机制，独立的社会审计。
2．道德发展阶段前习俗——受个人利益影响惯例——受他人期望影响原则——受自己认为正确的道德原则影响结论：a人们顺序地通过6个阶段，而不是跳跃的b也可能在发展的某个阶段停下来；c大部分成年人处于第4个阶段；d管理者达到的阶段越高，他越倾向于采取符合道德的行为第6章制定决策一、制定过程1．整个过程开始于识别决策问题和确定决策标准，以及为每个决策分配权重2．八个基本步骤：识别决策问题，确认决策标准，为决策分配权重，开发备择方案，分析方案，二、制定决策：理性、有限理性和直觉管理决策的制定可以被假设为是理性的。
这个假设的含义是，管理者所制定的决策是前后一致的，是追求特定条件下价值最大化。
1．理性假设2．有限理性假设他们理性地做出决策，但同时也受到自身信息处理能力的限制。
由于管理者不可能分析所有决策方案的所有信息，因此他们只是制定满意的而不是使目标最大化的决策。
请记住，决策制定还可能受到组织文化、内部政治、权力等的强烈影响，以及呈现出我们称为承诺升级的现象。
3．直觉的作用直觉决策是一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验以及累计的判断。
循最大最大选择(最大化最大可能的收益)；悲观的管理者将遵循最大最小选择第7章计划的基础一、什么是计划工作1．计划工作包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。
可以是正式的(例如以书面形式)，也可以是非正式的。
2．计划的目的：指明行动方向、减少不确定性、提高效率、使工作有序便于控制3．具体计划：具体指明达到目标的途径指导性计划：一般、概括性的指向目标4．计划与绩效的关系？P179倒数最后一段5．计划的类型，宽度时间框架具体性使用频率战略计划方向性计划运营计划一次性计划长期计划持续性计划短期计划具体计划二、设立目标的方法1．传统的目标设立过程高层管理目标→事业部管理者目标→职能部门管理者目标→单个雇员目标2．目标管理方法一个组织共同确定组织目标并依据这些目标的达成与否来评估员工绩效的过程。
四个元素：确定目标、参与决策、明确期限、绩效反馈三、开发计划计划工作的权变因素：组织的层次、环境的不确定性、未来投入的持续时间计划工作的方法：(1)传统的计划方法：由正式计划部门的辅助下制定，一组专职的计划专家负责制定各种各样的组织计划。
(2)吸收更多的组织成员参与计划过程：吸收各个层次和各个相关部门的人员共同制定计划，以满足特定的需要。
第十章组织结构与设计一、组织组织设计：包括6要素：工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化2．机械式组织：高度的专业化、僵化的部门划分、指挥链明确、管理跨度窄、集权化、高度正规化有机式组织：跨职能、层次团队、信息自由流动、管理跨度宽、分权化、低调正规化3．影响决策的权变因素：战略与结构(单一产品战略—多元化战略)规模(小规模—大规模)技术(单件生产—大量生产)环境(稳定环境—不确定环境)二、常见的组织设计：传统的组织设计1．简单结构：一种低度部门化、宽管理跨度，职权集中于一个人手中，且正规化程度低的组织设计2．职能型结构：一种将相似或相关职业的专家们组合在一起的组织设计3．事业部型结构：一种由相对独立的单位或事业部组成的组织结构(每个单位或事业部都拥有较大的自主权，事业部经理对本单位的绩效负责，同时拥有战略和运营决策的权力)三、现代的组织设计1．团队结构定义：整个组织由执行组织的各项任务的工作小组或团队组成优点：员工参与更多，并得到了授权减少了职能部门之间的障碍缺点：指挥链不清晰，团队工作有压力2．矩阵型和项目型结构定义：矩阵型——组织将不同职能部门的专家分派在项目小组中工作，项目完成后，专家再返回各自的部门项目型——员工持续在项目小组中工作，一个项目完成之后，再进入另一个项目优点：流动性和灵活性的设计使组织能应对环境变化，更快地制定决策缺点：给项目分配员工的复杂性任务和人格的冲突3．无边界组织定义：横向的，纵向的或外部的边界不受定义或限定的一种结构优点：高度的灵活性和反应能力能吸引任何地方的人才缺点；缺乏控制沟通困难4．虚拟组织：由少量核心专职员工组成，此外，组织还会根据项目工作的需要临时雇用外部专家5．网络组织：通过自身员工的工作活动和外部供应商的网络为他人提供所需的产品部件和工作流程第11章管理沟通与信息技术一、什么是沟通？沟通含义：是指意义的传递和理解。