企业总体战略规划(ppt 71页)
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企业介绍 | 发展战略 | 宣传推广 | 企业文化
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贼的下落行踪，都可以得到拜入太一仙门的机会，嘿嘿，现在这太一令在老子手中，你们谁要是要那来自于下届淫贼的消息，就传过
来，老子定有重伤，哈哈。”
方圆数百万里之内，太一门都是独一无二的主宰，高高在上，宛如天庭一样。
因此能够加入太一门，对于很多平庸和底层的武者来说，都是撞仙缘一样的造化机缘。
三个月之前，太一门颁布下新的太一令，引得飘香平原周围各大城之内，一片腥风血雨一般的争夺。
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《企业总体战略》全套课件 PPT
案例：美国可口可乐公司、中国长虹电器、格兰仕
公司等。 优点：经营目标集中，管理简单方便，有利于集中 使用企业的资源，实现生产的专业化，达到规模经济的 效益。 缺点：对环境的适应能力差，经营的风险大。
（二）一体化发展战略
一体化发展战略分为纵向一体化战略和横向一体化 战略。
1.纵向一体化战略
含义：是指在向前和向后两个可能方向上，扩大企 业现有经营业务的一种发展战略。 适用条件：当一个企业已经发展到相当的规模，市 场逐渐向成熟化过度。 目的：巩固企业的市场地位，提高企业的竞争优势， 增强企业的经营实力。
第二节 稳定型战略的适用条件及其利弊
一、稳定型战略的适用条件
（一）外部环境
采取稳定型战略的外部环境的基本特点是，市场需求及行业 结构稳定或者较小动荡，企业面临的竞争挑战和发展机会都会相 对较少。 影响环境稳定性的因素是多方面的，主要有三个基本方面： 1.宏观经济技术发展趋势对行业的影响。举例 2.行业本身的技术特点。行业需求的变动包括所需产品品种 和数量的变动，行业的技术变动包括产品技术和工艺技术变动， 行业的进入障碍高可以降低竞争者进入的威胁，保持竞争格局的 稳定。 3.行业所处的寿命周期阶段。在成熟期阶段，产品需求、市 场规模趋于稳定，产品技术成熟，新技术的开发和以新技术为基 础的新产品开发难以取得成功，因此以产品为对象的技术变动频 率低。同时，竞争对手的数目和企业的竞争地位都趋于稳定。
二、发展型战略的特点
1.提供大量资源，扩大产销规模，提高产品的市场 占有率，增强企业的竞争实力。 2.强调通过创造新的产品和新的需求来引导消费， 创造消费。 3.能改善企业的经营效果。
三、企业采用发展型战略的原因
1.追求发展是企业这种有机组织的本性。 2.环境因素的影响。
《企业总体战略》PPT课件
纵向一体化的核心问题在于：企业要想取得成 功，哪些能力和活动应该在自己内部展开，哪 些可以平安地转到外部的企业。
企业与上下游企业的关系
很多企业认为：同关键的供给商或经销商 构建严密的长期合作伙伴关系，即〞鱼水 关系〞,而非〞鱼虾关系〞, 可以抓住纵向 一体化的优势，防止很多纵向一体化的缺 点。
供给商
2) 适用性 ① 供货方不可靠 ② 供货本钱过高 ③ 不能满足公司需要
企业
〔2〕前向一体化战略
1〕含义：前向一体化战略是指获得分销商或 零售商的所有权或加强对它们的控制。
企业
下游企业
2〕前向一体化战略的适用性 ①现有销售商不可靠 ②现有销售本钱高昂 ③现有销售商不能满足企业销售需要。
2、横向一体化战略
4、垂直解体战略〔解束和外部寻源〕
垂直解体指的是从价值链体系的某些阶段 中撤离出来，依靠外部供给商来供给所需的 产品、支持效劳、或者职能活动。
垂直解体战略适用条件
某项活动由外部的专业厂商来做可能会更有效或 者本钱更低。
该活动对于企业获取持久竞争优势的能力并不具 有至关重要的意义。
纵向一体化向全程供给链方向开展
横向一体化也叫水平一体化战略，是指通 过资产纽带或契约方式，企业与竞争对手的 企业联合，形成统一的经济组织的战略。
例:惠普和康柏
★ 〔三〕纵向一体化战略的优缺点
1、纵向一体化战略的优点
〔1〕降低产品本钱 〔2〕提高产品的差异化能力 〔3〕增加生产经营的稳定性 〔4〕提高进入障碍
思考:企业实施完全的纵向一体化战 略好吗?
2、纵向一体化战略的缺点
〔1〕提高企业在行业中的投资，增大风险。 〔2〕企业内部活动的代价可能更为昂贵。 〔3〕加大各阶段生产能力的平衡难度。 〔4〕增加对技术和管理的要求。 〔5〕降低企业经营的灵活性。
企业与上下游企业的关系
很多企业认为：同关键的供给商或经销商 构建严密的长期合作伙伴关系，即〞鱼水 关系〞,而非〞鱼虾关系〞, 可以抓住纵向 一体化的优势，防止很多纵向一体化的缺 点。
供给商
2) 适用性 ① 供货方不可靠 ② 供货本钱过高 ③ 不能满足公司需要
企业
〔2〕前向一体化战略
1〕含义：前向一体化战略是指获得分销商或 零售商的所有权或加强对它们的控制。
企业
下游企业
2〕前向一体化战略的适用性 ①现有销售商不可靠 ②现有销售本钱高昂 ③现有销售商不能满足企业销售需要。
2、横向一体化战略
4、垂直解体战略〔解束和外部寻源〕
垂直解体指的是从价值链体系的某些阶段 中撤离出来，依靠外部供给商来供给所需的 产品、支持效劳、或者职能活动。
垂直解体战略适用条件
某项活动由外部的专业厂商来做可能会更有效或 者本钱更低。
该活动对于企业获取持久竞争优势的能力并不具 有至关重要的意义。
纵向一体化向全程供给链方向开展
横向一体化也叫水平一体化战略，是指通 过资产纽带或契约方式，企业与竞争对手的 企业联合，形成统一的经济组织的战略。
例:惠普和康柏
★ 〔三〕纵向一体化战略的优缺点
1、纵向一体化战略的优点
〔1〕降低产品本钱 〔2〕提高产品的差异化能力 〔3〕增加生产经营的稳定性 〔4〕提高进入障碍
思考:企业实施完全的纵向一体化战 略好吗?
2、纵向一体化战略的缺点
〔1〕提高企业在行业中的投资，增大风险。 〔2〕企业内部活动的代价可能更为昂贵。 〔3〕加大各阶段生产能力的平衡难度。 〔4〕增加对技术和管理的要求。 〔5〕降低企业经营的灵活性。
《企业战略规划》PPT课件
精选ppt
9
确定企业使命考虑的因素：
企业以往突出的特征和历史背景条件； 企业的成就、优势、政策、公众形象等；
所有者和管理者的偏好； 他们的见解、意图和偏好会影响战略任务的
性质和特征；
精选ppt
10
企业周边环境的发展变化； 环境的变化不同程度地影响着企业市场机
会的变化； 企业的资源技术情况；
精选ppt
12
第二节 规划总体战略
企业使命说明书的内容： （2）主要政策---如何对待顾客 （3）愿景和方向---10年20年的企业发展 的全局性的长远的预见性的使命。
精选ppt
13
二、 区分战略经营单位
1 战略经营单位： 是一个企业值得专门为其制定经营战略的
最小经营管理单位明确利用机会所需要的能力及其构成
2 分析现有能力现状 （p70）
3 进行战略评价和制定措施--p71 绩效/重要性
精选ppt
29
第三节 规划经营战略
四 选择战略目标 1 目标体系的层次化 2 目标之间的一贯性
精选ppt
30
五 选择竞争战略
1、成本领先战略 控制成本是利润的第一来源 2、差异化战略
（2）右下角小强、中中、大弱组成；----维持原投入水平和市场占有率。
（3）右下角小弱、小中、中弱组成；---收 割或放弃战略。
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24
四 规划成长战略
（1）密集式成长 （2）一体化发展 （3）多角化发展
战略
战略
战略
市场渗透 市场开发 产品开发
后向一体化 前向一体化 水平一体化
同心多角化 水平多角化 集团多角化
精选ppt
25
四 规划成长战略
企业总体战略规划PPT(71张)
第二章 市场营销战略规划
第一节 企业战略概述
一、企业战略的相关概念
1、战略的涵义
Strategy，是一个军事术语， 来源 于拉丁文，原意“将军的艺术”。
后引申为实现战争目的而对军事力量 进行的全局性部署和指挥。
2、经济管理中
指“为实现预定目标而制定的总 体规划和安排”
本章主要关心的内容：营销战略
尽管同为孔雀型，在关系处理上，史玉柱与马云还是有所
不同。马云与18罗汉更多的是师生、朋友、伙伴关系。“不懂
”网络技术的他提出愿景，业务与管理放手让部将去做。而对
实操擅长的史玉柱，与部将则是一种追随者关系，他也充分放
权，无论是人权还是财权。但也会在每次商业的成败关键环节
亲历而为，做脑白金时，他亲自调研了300名顾客，公司将要
微软公司的使命
★这样一个战略展望左右我们的一言一行
：每个家庭、每台桌子上都有一台电脑，使 用着伟大的软件作为一种强大的工具。
（三）、企业使命定位应考虑的因素
企业的发展历史。 企业领导者的偏好。（马云与史玉柱） 外部环境因素。 其他与企业相关的利益主体的要求
与期望。 企业资源。 企业的核心能力。
狭义的使命定义以产品为导向（施 乐），广义的使命定义以市场为导向 。
麦当劳的使命
在全球范围内，向一个广泛的 快餐食品顾客群，“在气氛友好 卫生清洁的饭店里以很好的价值 提供有限系列的、美味的快餐食
品”。
华为的使命
华为的追求是在电子信息领域 实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴 、锲而不舍的艰苦追求，使我们成 为世界级领先企业。为了使华为成 为世界一流的设备供应商，我们将 永不进入信息服务业。通过无依赖 的市场压力传递，使内部机制永远 处于激活状态。
第一节 企业战略概述
一、企业战略的相关概念
1、战略的涵义
Strategy，是一个军事术语， 来源 于拉丁文，原意“将军的艺术”。
后引申为实现战争目的而对军事力量 进行的全局性部署和指挥。
2、经济管理中
指“为实现预定目标而制定的总 体规划和安排”
本章主要关心的内容：营销战略
尽管同为孔雀型，在关系处理上，史玉柱与马云还是有所
不同。马云与18罗汉更多的是师生、朋友、伙伴关系。“不懂
”网络技术的他提出愿景，业务与管理放手让部将去做。而对
实操擅长的史玉柱，与部将则是一种追随者关系，他也充分放
权，无论是人权还是财权。但也会在每次商业的成败关键环节
亲历而为，做脑白金时，他亲自调研了300名顾客，公司将要
微软公司的使命
★这样一个战略展望左右我们的一言一行
：每个家庭、每台桌子上都有一台电脑，使 用着伟大的软件作为一种强大的工具。
（三）、企业使命定位应考虑的因素
企业的发展历史。 企业领导者的偏好。（马云与史玉柱） 外部环境因素。 其他与企业相关的利益主体的要求
与期望。 企业资源。 企业的核心能力。
狭义的使命定义以产品为导向（施 乐），广义的使命定义以市场为导向 。
麦当劳的使命
在全球范围内，向一个广泛的 快餐食品顾客群，“在气氛友好 卫生清洁的饭店里以很好的价值 提供有限系列的、美味的快餐食
品”。
华为的使命
华为的追求是在电子信息领域 实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴 、锲而不舍的艰苦追求，使我们成 为世界级领先企业。为了使华为成 为世界一流的设备供应商，我们将 永不进入信息服务业。通过无依赖 的市场压力传递，使内部机制永远 处于激活状态。
企业战略管理第三章企业总体战略PPT课件
行业分析
行业的发展动向及其影响因素 ——产品生命周期、行业的集中程度 行业的竞争状况及其影响因素 ——进入障碍、代用品的威胁、企业 与原材料、部件等供应商讨价还价能 力对比，与购买者讨价还价能力对比、 同行企业的竞争。
行业内部竞争企业的战略 ——战略群体内部的竞争、战略群体 之间的竞争。
26.07.2020
其它企业的控制权而进行的产权交易活
动。 姜文杰
12
26.07.2020
购并战略研究 购并战略的优势
扩大规模经济 提高经济效益 降低经营风险 加强企业内部管理
增强对市场和行业的控制能力
姜文杰
13
26.07.2020
购并战略研究
购并战略的类型
按并购方式不同，可分为6种：
整体并购 如2010年8月5日吉利以18亿美元(2亿 票据，16亿现金)完成对沃尔沃轿车 的全部股权收购。 投资控股并购 上汽于2006年收购双龙51.33%的股权， 以期取得其全球销售网络以及柴油发 动机和SUV平台相关技术。
姜文杰
14
26.07.2020
购并战略研究
购并战略的类型
有 偿 协 议 转 让 并 购 ： 2008 年 “ 一 汽 集 团”按30 万元人民币的价格转让“一 汽华利”100%给“一汽夏利”
无偿划转：2010年4月8日，国资委批复， 将“中远航运”50.13%的股权无偿划转 给“中国远洋”
资产置换并购：上房集团整体置换嘉 丰股份案例
第三章 企业总体战略—目录
☞ ☞ 进入战略 ☞ 整合战略 ☞ 多元化经营战略 ☞ 撤退战略 ☞ 战略联盟
☞
26.07.2020
1
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行业的发展动向及其影响因素 ——产品生命周期、行业的集中程度 行业的竞争状况及其影响因素 ——进入障碍、代用品的威胁、企业 与原材料、部件等供应商讨价还价能 力对比，与购买者讨价还价能力对比、 同行企业的竞争。
行业内部竞争企业的战略 ——战略群体内部的竞争、战略群体 之间的竞争。
26.07.2020
其它企业的控制权而进行的产权交易活
动。 姜文杰
12
26.07.2020
购并战略研究 购并战略的优势
扩大规模经济 提高经济效益 降低经营风险 加强企业内部管理
增强对市场和行业的控制能力
姜文杰
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26.07.2020
购并战略研究
购并战略的类型
按并购方式不同，可分为6种：
整体并购 如2010年8月5日吉利以18亿美元(2亿 票据，16亿现金)完成对沃尔沃轿车 的全部股权收购。 投资控股并购 上汽于2006年收购双龙51.33%的股权， 以期取得其全球销售网络以及柴油发 动机和SUV平台相关技术。
姜文杰
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26.07.2020
购并战略研究
购并战略的类型
有 偿 协 议 转 让 并 购 ： 2008 年 “ 一 汽 集 团”按30 万元人民币的价格转让“一 汽华利”100%给“一汽夏利”
无偿划转：2010年4月8日，国资委批复， 将“中远航运”50.13%的股权无偿划转 给“中国远洋”
资产置换并购：上房集团整体置换嘉 丰股份案例
第三章 企业总体战略—目录
☞ ☞ 进入战略 ☞ 整合战略 ☞ 多元化经营战略 ☞ 撤退战略 ☞ 战略联盟
☞
26.07.2020
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企业战略规划(有限公司年度战略规划)PPT幻灯片
2、财务上达不到30%的年 增长目标
3、宽松的管理风格造成沟 通不充分
4、缺少正式管理体系 5、产品线太宽
威胁（Threst） 1、市场日趋成熟，竞争加 剧
2、价格竞争加剧 3、一般品牌和私人商标增 加
4、社会趋势由运动装向时 尚转变
5、新竞争者加入
ST战略选择
1、在R&D方面继续创新缩 短新产品开发周期（ S3,T1,T4,T5）
2、制定富有竞争力的价格 策略（S4,T2,T3）
WT战略选择 1、削减产品线（W2,W5,T1 ） 2、加强管理控制系统，使 产品线得以控制（ W2,W5,T1）
33
成本领先战略
成本控制贯穿于 整个企业
01
02
下述场合，应力求做产业中的成本领先者
•
市场中有很多对
价格敏感的用户
•
实现产品差别化
的途径很少
35
专门化（专一经营）战略
1
2
3
4
提供专有用户特需的产品和服 务
要求：特定的消费群体、细分 市场
2020/3/9
场合：用户有独特的偏好或需求、竞争者没 有或不想专业化于同一目标市场
风险：消费者偏好转向、被竞 争者模仿
36
市场渗透
1
2
3
通过更大的营销努力，提高现 有市场份额
现有用户对产品使用率还可以 显著提高
已采取了收缩和剥离战略，但 均未成功
股东可通过出售企业资产而将 损失降至最小
43
前向整合
1
2
3
4
5
获得分销商或零售商的所有权 或加强对他们的控制
可利用的高质量销售商有限
稳定的生产对企业十分重要
3、宽松的管理风格造成沟 通不充分
4、缺少正式管理体系 5、产品线太宽
威胁（Threst） 1、市场日趋成熟，竞争加 剧
2、价格竞争加剧 3、一般品牌和私人商标增 加
4、社会趋势由运动装向时 尚转变
5、新竞争者加入
ST战略选择
1、在R&D方面继续创新缩 短新产品开发周期（ S3,T1,T4,T5）
2、制定富有竞争力的价格 策略（S4,T2,T3）
WT战略选择 1、削减产品线（W2,W5,T1 ） 2、加强管理控制系统，使 产品线得以控制（ W2,W5,T1）
33
成本领先战略
成本控制贯穿于 整个企业
01
02
下述场合，应力求做产业中的成本领先者
•
市场中有很多对
价格敏感的用户
•
实现产品差别化
的途径很少
35
专门化（专一经营）战略
1
2
3
4
提供专有用户特需的产品和服 务
要求：特定的消费群体、细分 市场
2020/3/9
场合：用户有独特的偏好或需求、竞争者没 有或不想专业化于同一目标市场
风险：消费者偏好转向、被竞 争者模仿
36
市场渗透
1
2
3
通过更大的营销努力，提高现 有市场份额
现有用户对产品使用率还可以 显著提高
已采取了收缩和剥离战略，但 均未成功
股东可通过出售企业资产而将 损失降至最小
43
前向整合
1
2
3
4
5
获得分销商或零售商的所有权 或加强对他们的控制
可利用的高质量销售商有限
稳定的生产对企业十分重要
企业发展战略规划方案ppt课件
对行业和市场的深刻把握和理解， 是企业家的灵感所在，一方面需要 丰富的经验，另一方面需要掌握有
场需求与内在的营销环境的联系，进行整体 性的战略性思考，提高对市场选择的准确性
和深刻性
效的分析方法。
一种战略分析与规划的指导模型
中观环境分析
一、 企业所属 行业的确定
必须回答
1. 企业所处的行业是什么？ 2. 企业所处行业的主要产品和主要生产工艺是什么？ 3. 企业所处行业的历史，当前的主要倾向，影响其发展的重要障碍和限制是什么？ 4. 企业所处行业的主要经济技术指示性数据是什么？表达方法是什么？ 5. 企业所处行业的主要角色是谁？主要角色的经营战略是什么？ 6. 一般情况下，企业所处行业的结构如何，其特有的发展逻辑是什么，即使本行业
企业生存和发展关键因素是什么？
二、 产品及工艺的 必须了解 调查与研究
1. 对企业所处行业的产品的具体了解：必须首先了解有关行业产品的构成、拥有的企 业，特别是竞争对手生产的产品类型应予以特别的注意。
2. 对企业所处行业生产工艺的了解。 3. 行业使用的特殊用语；
本行业进行产品及工艺技术签定的方法；
关于战略的普遍认识与困惑 企业战略不就是确定企业发展目标吗！？ 企业战略就是明确企业战略、宗旨！？ 企业战略与过去的计划管理差不多！？ 我们企业没有战略仍然发展的很好，企业战略其实是教授的噱头？ ！
企业以前没有战略管理发展的很好，现在有战略管理了反而问题百出，为什么？！ 到底什么是企业战略，九本书居然九个定义？ ！ -------- --------？ ！
TS
现 在
国际经济状况 生活方式
未
过
来
去
战略分析与规划的一般性工具与方法
PEST分析模型
企业总体战略规划(ppt 71页)PPT文档共73页
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知பைடு நூலகம் ——笛 卡儿
企业总体战略规划(ppt 71页)
51、没有哪个社会可以制订一部永远 适用的 宪法， 甚至一 条永远 适用的 法律。 ——杰 斐逊 52、法律源于人的自卫本能。——英 格索尔
53、人们通常会发现，法律就是这样 一种的 网，触 犯法律 的人， 小的可 以穿网 而过， 大的可 以破网 而出， 只有中 等的才 会坠入 网中。 ——申 斯通 54、法律就是法律它是一座雄伟的大 夏，庇 护着我 们大家 ；它的 每一块 砖石都 垒在另 一块砖 石上。 ——高 尔斯华 绥 55、今天的法律未必明天仍是法律。 ——罗·伯顿
拉
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
企业整体战略远景目标-70页PPT资料
层面 新业务在市场上是否具有分量？ • 公司在作实质性投资来加速新业务增长时有困难吗？ • 在这些新业务中投资者的信心是否在不断增加？ • 新业务能够把创业人才吸引到企业内来吗？
层面3：• 领导层是否花足够的时间去思考增长机会和产业演变？ • 公司是否已开发出一套用于扩展现存业务和创建新业务的新选择 组合？ • 这些新业务的想法与去年的有无明显不同？与3年前相比呢？与5年 前相比呢？ • 公司是否正在开发有吸引力的方法来将这些机会变成新业务？ • 这些想法是否已经从初始步骤变得切实可行？
4、财务模型和财务指标设定
麦肯锡关于增长的三个层面的主要观点
1、一个宏伟的远景目标和有效结合长、中、短三个时间层面的发展 战略规划，是企业增长的关键
2、要成功起动增长，企业必须： 2.1 取得增长的资格； 2.2 形成增长的决心； 2.3 建立独特的能力平台，获得增长的动力；
3、可持续发展要求有一种独特的企业文化，用不同的方式对长、中、 短三个时间层面的业务、人才和业绩进行系统管理。
举例---不同的电信营运商用着不同的远景来指导 战略
法国电信
无论是通过互联网还是电话，传递的是语音、文件还是影象， 在这个星球上，我们承诺我们将通过开发创新、便于使用的 产品和服务给人们带来更多的交流上的便利。让我们来创造一 个更智能化的世界
英国电信
英国电信为自己确立了一个宏伟的目标：成为世界上最成功的 通信集团。为了实现这个目标，我们将通过下列工作，为股东 创造价值：1）在全球市场上把握各种机遇，2）建设我们目前 的业务，特别是在高速增长的领域，3）按最高的整体标准进 行运作，4）在我们所覆盖的社区中履行我们的义务。
1、核心业务受到严重威胁或由于没有新业务或长期规划而面临业务下滑 2、以核心业务为代价，过分强调增长 3、过分重视核心业务，而没有新业务 4、初始缺乏核心业务，因此无法为层面2和3的原动力提供资金 5、许多令人激动的未来业务选择没有转变为新业务 6、营建下一代业务，但并未发展层面3的新业务来确保长期发展
层面3：• 领导层是否花足够的时间去思考增长机会和产业演变？ • 公司是否已开发出一套用于扩展现存业务和创建新业务的新选择 组合？ • 这些新业务的想法与去年的有无明显不同？与3年前相比呢？与5年 前相比呢？ • 公司是否正在开发有吸引力的方法来将这些机会变成新业务？ • 这些想法是否已经从初始步骤变得切实可行？
4、财务模型和财务指标设定
麦肯锡关于增长的三个层面的主要观点
1、一个宏伟的远景目标和有效结合长、中、短三个时间层面的发展 战略规划，是企业增长的关键
2、要成功起动增长，企业必须： 2.1 取得增长的资格； 2.2 形成增长的决心； 2.3 建立独特的能力平台，获得增长的动力；
3、可持续发展要求有一种独特的企业文化，用不同的方式对长、中、 短三个时间层面的业务、人才和业绩进行系统管理。
举例---不同的电信营运商用着不同的远景来指导 战略
法国电信
无论是通过互联网还是电话，传递的是语音、文件还是影象， 在这个星球上，我们承诺我们将通过开发创新、便于使用的 产品和服务给人们带来更多的交流上的便利。让我们来创造一 个更智能化的世界
英国电信
英国电信为自己确立了一个宏伟的目标：成为世界上最成功的 通信集团。为了实现这个目标，我们将通过下列工作，为股东 创造价值：1）在全球市场上把握各种机遇，2）建设我们目前 的业务，特别是在高速增长的领域，3）按最高的整体标准进 行运作，4）在我们所覆盖的社区中履行我们的义务。
1、核心业务受到严重威胁或由于没有新业务或长期规划而面临业务下滑 2、以核心业务为代价，过分强调增长 3、过分重视核心业务，而没有新业务 4、初始缺乏核心业务，因此无法为层面2和3的原动力提供资金 5、许多令人激动的未来业务选择没有转变为新业务 6、营建下一代业务，但并未发展层面3的新业务来确保长期发展
相关主题
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此处即 为企业
技术
总体战略
生产
中期战 略
综合
企业总体战略规划(ppt 71页)
企业总体战略规划(ppt 71页)
二、战略管理层次
总体战略
竞
争 战 战略事业单位
略
多元化公司 战略事业单位
战略事业单位
研发
生产
营销 人力资源 财务
职能战略
企业总体战略规划(ppt 71页)
企业总体战略规划(ppt 71页)
企业总体战略规划(ppt 71页)
企业总体战略规划(ppt 71页)
第二节 企业总体战略规划
企业总体战略的层次和内容 ★使命界定：明确企业是干什么的？为什么而存
在？应该是什么样的？企业想要在领域内取得 何种成就？ ★区分战略经营单位：划分可相对独立制定战略 的单位。 ★规划业务投资组合：有限的资源如何在战略经 营单位之间分配？ ★规划成长战略：应选择什么样发展途径和方法 ？
企业总体战略规划(ppt 71页)
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惠普的使命
★设计、制造、销售和支持高精密电子产 品和系统，以收集、计算、分析资料，提供 信息作为决策的依据，帮助全球的用户提高 其个人和企业的效能。
★创造信息产品以便加速人类知识进步
，并且从本质上改善个人及组织的效能。
英特尔公司的使命
2、经济管理中
指“为实现预定目标而制定的总 体规划和安排”
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本章主要关心的内容：营销战略
时间 1年内 3～5年 5～10年 10年以上
空间
营销 IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII源自IIIII人资此处即
财务
为企业 年度计划
长期战略
★英特尔的业务使命就是要成为全球新计算机行
业最重要的供应商。
微软公司的使命
★这样一个战略展望左右我们的一言一行
：每个家庭、每台桌子上都有一台电脑，使 用着伟大的软件作为一种强大的工具。
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（三）、企业使命定位应考虑的因素
企业的发展历史。 企业领导者的偏好。（马云与史玉柱） 外部环境因素。 其他与企业相关的利益主体的要求
与期望。 企业资源。 企业的核心能力。
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孔雀型的领导魅力
绝大部分的情况下， 一个男人的长相和他的 智慧是成反比的！
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在联想的柳传
志看来，领导人大
而化之有两种类型
，一种是孔雀型的
，以个人魅力取胜
；一种是老虎型的
品”。
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华为的使命
华为的追求是在电子信息领域 实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴 、锲而不舍的艰苦追求，使我们成 为世界级领先企业。为了使华为成 为世界一流的设备供应商，我们将 永不进入信息服务业。通过无依赖 的市场压力传递，使内部机制永远 处于激活状态。
总体战略：又称公司层战略，是企业的战略总纲 ，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为 的最高行动纲领。
竞争战略：又称经营单位战略，经营单位是战略 经营单位的简称，是指公司内其产品和服务有别 于其他部分的一个单位。一个战略经营单位一般 有着自己独立的产品和细分市场。
职能层战略：又称职能部门战略，是为了贯彻、 实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特 定的职能管理领域制定的战略。职能战略一般可 分为营销战略、人力资源战略、财务战略、生产 战略、研发战略等。
动性。“无论什么时候看到他，你在他眼中看到的都是自信，我一定能赢的信心 。你跟他在一起就充满了活力。”阿里巴巴副总裁戴珊为18罗汉之一。
马云与史玉柱都具备领导力的核心特征：提出大家都认同的愿景，并使用有
效的激励手段。从创业的第一天起，马云就宣称，阿里巴巴会成为最伟大的电子
商务公司，他也让部将们相信，公司上市时，会得到更多。两三年前，阿里巴巴 的员工特别辛苦，待遇也不好。也有人抱怨，宁愿不要期权，多发点工资。马云 的解决方案是，要有信心，我把我的股份稀释点给你们。1998年，从珠海去无 锡的面包车中，史玉柱对那些20个月没领工资的追随者承诺，将来有了钱，一定 会补偿。在他做征途的时候，他会告诉员工们一个梦，说巨人网络将来会上市。 尽管那时候，外人几乎不相信。
，以发号施令树威
。从这种分类来看
，史玉柱与马云均
属孔雀型。无论在
外界如何被误解、
无论公司陷入如何
的困境，追随的人
始终没有放弃掉对
他们的信心。
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史玉柱——
在一些人眼中，史玉柱带着邪气，在刘伟等内部人看来，史
玉柱是个重情重义的人。5年前，陈国车祸，史玉柱连夜从兰州飞回上海，全公
司停掉业务给陈国办后事。此后每年清明，史玉柱都会带着公司高层去祭奠。对
高层用车，也只用SUV，并禁止在上海之外自驾车。与史玉柱一起爬过珠峰的费
拥军，说起追随多年的理由，用的是“亲情”一词。他们相信这一点，在公司财
务困难的时候，程晨甚至会从家里借来钱援助史玉柱。
马云——
外人看来忽悠的马云，对阿里巴巴的18罗汉却是有着不寻常的煽
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（二）、企业使命有广义和狭义之 分
狭义的使命定义以产品为导向（施 乐），广义的使命定义以市场为导向 。
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麦当劳的使命
在全球范围内，向一个广泛的 快餐食品顾客群，“在气氛友好 卫生清洁的饭店里以很好的价值 提供有限系列的、美味的快餐食
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一、 确定企业使命
（一）、概念
企业使命（Mission）：即指企业区 别于其他类型组织而存在的原因或目的。
企业使命是企业存在的目的和理由， 目前和未来将要从事的经营业务范围。
界定使命,必须包括以下内容： ★顾客 ★顾客的需求 ★技术和活动
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第二章 市场营销战略规划
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第一节 企业战略概述
一、企业战略的相关概念 1、战略的涵义
Strategy，是一个军事术语， 来源 于拉丁文，原意“将军的艺术”。
后引申为实现战争目的而对军事力量 进行的全局性部署和指挥。