非人力资源经理的人力资源管理

实施 培训
制定 计划
跟踪 效果
绩优员工 绩低员工
小李
15P 14P
23P
23P
15P
小宋
24P
26P 23P
27P
28P
OFF-JT
脱岗培训，离开工作场所的集 合式教育；
三大 训练体系
SD
自我发展，部属对自己进行的培 育活动
所谓OJT，即指主管对部属（或技能娴熟的 老员工对普通员工和新员工）透过工作或
至少15分钟的准备时间（准备什么？） 浏览候选人的简历（找出什么？） 熟悉面试维度（考评什么？） 熟悉要问的问题（问什么？） 熟悉评估的尺度（怎么评？） 确保私密性，减少干扰（怎么做？）
Step2. 开始面试
面试技巧
行为 面试
情景 面试
投射 面试
Step3. 进行面试
1“您应聘我们公司这个职位的优势是什么” 2 “当个人利益和公司利益发生冲突时，您会 如何处理？” 3“您的榜样是谁？” 4 “您是否有管理经验？有几年？” 5 “为什么您会选择我们公司？” 6 “您有什么缺点？”
03 你做我看
由学习者操作，观 察其动作是否规范 ，发现偏差及时纠 正，避免养成不良 习惯
04 边说边做
由学习者一边操 作一边说明要点， 确保思想和行为 的统一
05 定期检查
定期检查，正确 者鼓励，错误加 以纠正
OJT训练流程
1 业务&人资 2 选人有术 3 育人有道 4 用人有方
5 留人有策
案例分析（五）
实施招聘活动，初步面试 甄选技术开发 甄选活动组织
业务部门与人力部门的分工
培训与开发
对新员工进行培训和指导 为新业务的开展推荐有潜力的
员工
培训与开发
组织开展培训活动 准备培训资料，建立培训资源库 根据公司既定未来未来需要，就管理
人员的发展计划提出建议
业务部门与人力部门的分工
薪酬管理
5 留人有策
方法类别
方法内容
情境模拟
无领导小组 讨论
管理游戏
指定角色 小组讨论
角色扮演
公文筐测验 模拟面谈
案例分析 事实搜索
面试技术
行为面试
情境面试
投射面试
人才测评方法
心理测验
管理人格
动机测验 职业取向测验 实践智力测验
评价中心
基于整体情境的评价中心
情境模拟、面试、心理测验
任何选拔手段 都有局限性
案例分析（一）
拉面馆老板的烦恼！
业务&人资？
都是人力资源部的事儿？
……
招Hale Waihona Puke Baidu?
……
……
薪资?
绩效?
培训?
学习人力资源管理的好处
招聘到非常好的员工 创造很好的工作氛围 打造高绩效团队 出色完成团队目标 快速获得提升
1 业务&人资 2 选人有术 3 育人有道 4 用人有方
5 留人有策
规划
战略
培训
开发
授权的原则和意义
保证职责和权力相符 授权要完整、彻底 授权要有层次及程序 给予适当协助和培训 让员工充分参与授权 避免逆授权或权力回流 授权要有控制和监管
提高部属的主观能动性 自己可得到解脱 本人生产力可得到延伸 部属可得到发展机会 对部属的激励和信任 可提高部属的责任心 可达到优势互补 可使气氛和谐
工作授权
只做自己该做的事， 不做下属该做的事。
——松下幸之助
案例分析（八）
小王的职业发展瓶颈
A
B
员工激励
F
动机
效辅导、绩效评价、绩效面谈
绩效管理
制定绩效管理体系 组织绩效管理活动的开展 汇总绩效结果，兑现绩效承诺
业务部门与人力部门的分工
员工关系 员工日常关怀及激励 员工离职面谈
绩效管理
员工入职、转正、离职等人事 手续的办理
员工保险及档案关系的转移 员工离职面谈
1 业务&人资 2 选人有术 3 育人有道 4 用人有方
案例分析（二）
谁来顶替小王的位置？
选人有术—人才选拔
摒弃 偏见
上级 推荐
选拔 机制
考评 排序
观察 发现
如何发现人才？
选人有术—人才选拔
90
优异标准
胜任力模型
胜任力分析
90
75
75
60
基本标准
任职资格
工作分析
60
45
45
30
研究表明：在一个岗位上选拔一个胜任的员工比挑
30
选一个一般性的员工会多创造20%-120%的绩效产
招聘 配置
薪酬 福利
绩效 管理
员工 关系
业务部门与人力部门的分工
人力资源规划 根据公司战略计划提出本
部门用人需求计划
人力资源规划
汇总并协调各部门人员需 求计划
制定企业整体人力资源规 划
业务部门与人力部门的分工
招聘 给出具体的岗位任职条件 参与面试做最终录用决定 面试时专业问题的测评
招聘
新官上任
用人有方
人岗匹配 人员激励
工作授权 绩效管理
岗
职责、资 格
人
能力、素 质
低能高就
低能高就
岗
职责、资格
人
能力、素 质
案例分析（六）
授权？分权？
员工授权管理
委派 任务
监督 指挥
报告 进度
完成 任务
授权是上级向下级委派权力，下级在一定的监督下完成任务过程中有相当的自主 权和行动权。上级有指挥和监督之权；下级有报告和完成任务的责任。
OJT 与工作有关的事情，有计划地提升员工绩
效的能力（对工作绩效产生作用的知识、 技能与行为）的活动。
OJT是培养员工能力最有效的方法
贴近 实际
面对面
体验 学习
适合对实际工作技能和行为规范的辅导
02 我做你看
01 我说你听
向学习者说明即 将学习的事项、 重要性、操作要 点及步骤
由指导者或示范 人员亲身操作
这样的问题有效吗？
多问过去，少问将来
Step4. 结束面试
1 业务&人资 2 选人有术 3 育人有道 4 用人有方
5 留人有策
管理者育才的思想障碍
与其流失 不如罢手？
教会徒弟 饿死师傅
……
真的没 时间嘛？
自己做 比较快？
死活都 教不会？
那都是 HR的事儿？
案例分析（四）
高速发展下的难题
发现 差距
向公司提供各项工作性质及相 对价值方面的信息，作为薪酬 决策的基础
决定给下属奖励的方式和数量
薪酬管理
实施岗位价值评估，确定岗位相对 价值大小
开展薪酬调查，了解市场同行业薪 酬水平，制定激励性薪酬体系
业务部门与人力部门的分工
绩效管理
负责绩效指标及评价标准的确定 负责绩效目标制定、绩效实施、绩
15
出。
15
图1 基层员工胜任素质模型
图2 管理者胜任素质模型
选人有术—人才选拔
选人有术—人才选拔
安鲜达未来需要的人才特质是什么？
案例分析（三）
谁才是我要的那个人？
提出 需求
参与 面试
简历 审核
决定 录用
职位名称
所在部门
任职资格
职责要求
关键绩效指标
职位价值
……
职位说明书
Step1. 面试准备