生产现场管理与改善
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管理理念： 科学化管理
20世纪八十年代~今
3
小批量多品种生产的绩效定位
上班时间
负荷时间
计划损失
设备运转时间
准备损失
实际运转时间
作业损失
有效时间
不良损失
从早上8：30~下午17：30，按9小时计 计划停机时间1小时
作业准备、产品切换、故障维修共1.5小时 按停工等待、物料搬运占作业时间20%计，共1.3小时
按一次合格率90%计算，共0.52小时
浪费48%
4.68小时/9小
时=52%
生产的有 效利用率
实际有价值的工作时间为：
9-1-1.5-1.3-0.52=4.68小时
生产综合效率为工作时间中为产出良品消耗的时 间比率，即
=有效工作时间上班时间×100% 或者： =负荷比率×设备运转率×实际运转率×良品率
设
维持活动
备
保
养
体
改善活动
系
日常保养 定期保养 预知保养 事后保养
可靠性改善 管理活动优化
正确操作 调整制程
清扫,寻找潜在缺陷并改善
加油\紧固
定期点检
倾向检查 不定期整备
定期检查 定期整备
状况的早期发现与修理
突发性修理
增加强度
减轻负荷
优化检查作业
提高精度
优化整备作业
12
一线生产主管的职责定位
生产运作不平衡 生产场地和设备布局不合理 生产换型时间长 人员和设备效率不匹配 设备维护不到位
工作现场缺少规范 没有考虑人机工程学
换型时间长 生产计划不协调 生产系统不稳定 生产运作不平衡
5
一线生产主管的角色定位
紧急性
靠后支持
教练角色 表面危 递交考勤记机录
管理危 关键设备故机障
靠前指挥
领导角色
授权处 理
你认为造成这种局面的主要责任人是谁？如果你是王主任该如何解决此 问题？
7
角色错位案例二
蓝月英小姐在客服部工作已有三年，刚进公司时只是负责行政管理、文件管理 及会议资料准备等工作的基层文员，她个性内向、不擅言辞，但工作认真积极主 动，配合度高，尤其计算机操作能力更是公司的佼佼者，而且不断进修取得学位， 又因为表现优异，因此在最近获得职务提升，担任大客户客服专员，其原有职务 由董玉淇小姐接任。
三周后，工作虽然完成，但叶经理也发现蓝小姐的工作效率明显降低，经常看 到她总是无精打采，表现更不如以往的积极认真。
你认为可能是什么原因导致了蓝小姐工作状态下滑？如果你遇到类似问 题，应该如何安排工作？
8
角色错位案例三 在日常管理工作中，你可能会遇上如下问题：
“班长，连续加班半个月了，太累了，再不安 排换休我可不干了!” “主管,房价一直涨个不停,物价也在涨,老人要赡 养,小孩子上学还要一大笔择校费;就是工资不涨, 再不加工资我只有辞职了!”
作为主管的你,遇上员工抱怨,你将如何应对?
9
一线生产主管的职责定位
精益
10
现场设备规范化管理
故障特征起因
重复 性故
障
多发 性故
障
周期 性故
障
损耗 性故
障
失误 性故
障
修理 性故
障
项修 局部 改造
大修 或报
废
例行 维护 保养
点检 纠正 恢复
防错 标准
化
信息 化经 验共
享
11
现场设备规范化管理
正常运转
2
经济形态与管理理念的历史变迁
作坊生产
质量检验 管分理工阶化生段产
统计质量 管连理续阶生产段
现代质量 小管批理量阶多段
品种生产
人类社会诞生~16世纪 末工业革命
16世纪末工业革命~20 世纪初
20世纪初~八十年代
经济效率： 技术熟练度
经济效率： 劳动分工
经济效率： 装备自动化
管理理念： 朦胧经验
管理理念： 监工式机制
经济形态与管理理念的历史变迁
作坊生产
质量检验 管分理工阶化生段产
人类社会诞生~16世纪 末工业革命
16世纪末工业革命~20 世纪初
经济效率： 技术熟练度
经济效率： 劳动分工
管理理念： 朦胧经验
管理理念： 监工式机制
20世纪初~八十年代
1
古典管理理论
泰勒科学管理： 观点： 1、管理的根本目的是提高生产效率； 2、提高效率的有效手段是科学方法； 原则： A、劳动方法标准化 B、培训员工科学化 C、实施奖励工资制度化 D、管理职能专业化
4
生产绩效的解析
生产场地和设备布局不合理 工作场地缺乏组织 工艺设计不合理 生产系统不稳定
过度依靠人力来发现错误 缺少合理的过程监控
工艺设计与产品设计不协调 没有正确了解客户要求
生产场地和设备布局不合理
市场反应迟钝 生产运作不平衡
等待浪费
搬运浪费
不良浪费
动作浪费 过度加工 浪费 库存浪费 非准时制 造浪费
劳紧动法急宣不贯重会要
借周转车给别人
重重大要安全而隐紧患急
批量质量事故
优先处理
重要性
既不重要又 不紧急
精益生产推进
现重场要5S宣不导紧急
员工技能培训
专门处 理
潜在危
靠中策应
成员角色
机
6
角色错位案例一
王主任是某机械制造厂的车间主任，工作向来循规蹈矩，对领导的指令安排也是言听计 从，从不会拒绝与推诿，服从性很高；
该车间有一关键操作岗位，全厂仅有张三、李四两名员工可以胜任，该操作岗位薪酬构 成如下：基本工资（800元）+岗位津贴（400元）+岗位绩效（400元）；
某日，该岗位员工张三突然辞职，仅余李四一人，由于人手不足，该岗位生产效率急剧 下滑，影响全车间生产任务完成；
由于车间一时没有其他人员可以胜任该岗位，王主任急忙请示刘厂长； 厂长立即指示人力资源部抓紧时间从人才市场招聘一名熟练工，但招聘期间由李四通过 加班暂时保证产量不下滑； 王主任将厂长指示告诉李四，李四认为暂时加班可以，但期间需要给予双份岗位津贴与绩 效奖金； 王主任请示厂长，厂长认为并没有一人多岗，而是通过加班完成的工作，只能支付一份岗 位津贴，但可以给予双份绩效奖金； 当王主任将厂长的意见转达给李四后，李四则表达自己还是愿意干一半的事情，另外一半 事情请王主任找其他人干。 一边是刘厂长对岗位津贴的吝啬，一边是李四的不理解不配合，王主任一时左右为难，不 知如何抉择？
某日，该部叶经理将蓝小姐找来说：“今天早上开会，老总交代我们部门要将 所有客户资料转入新数据库内，同时还要趁此稽查并更新客户资料，而且必须在 一个月完成，这项工作按理应该由董小姐来做，但你也知道她对系统没有你熟悉， 对软件的运用也不如你熟练，更别提打字的速度了，因此我想还是请你负责。反 正这项工作一个月就可以全部完成，对你现在的工作影响也应该不大，你就辛苦 多加点班，我会额外特别为你申请一笔奖金的，拜托你了。”蓝小姐欲言又止， 只有点头同意。
管理理念： 科学化管理
20世纪八十年代~今
3
小批量多品种生产的绩效定位
上班时间
负荷时间
计划损失
设备运转时间
准备损失
实际运转时间
作业损失
有效时间
不良损失
从早上8：30~下午17：30，按9小时计 计划停机时间1小时
作业准备、产品切换、故障维修共1.5小时 按停工等待、物料搬运占作业时间20%计，共1.3小时
按一次合格率90%计算，共0.52小时
浪费48%
4.68小时/9小
时=52%
生产的有 效利用率
实际有价值的工作时间为：
9-1-1.5-1.3-0.52=4.68小时
生产综合效率为工作时间中为产出良品消耗的时 间比率，即
=有效工作时间上班时间×100% 或者： =负荷比率×设备运转率×实际运转率×良品率
设
维持活动
备
保
养
体
改善活动
系
日常保养 定期保养 预知保养 事后保养
可靠性改善 管理活动优化
正确操作 调整制程
清扫,寻找潜在缺陷并改善
加油\紧固
定期点检
倾向检查 不定期整备
定期检查 定期整备
状况的早期发现与修理
突发性修理
增加强度
减轻负荷
优化检查作业
提高精度
优化整备作业
12
一线生产主管的职责定位
生产运作不平衡 生产场地和设备布局不合理 生产换型时间长 人员和设备效率不匹配 设备维护不到位
工作现场缺少规范 没有考虑人机工程学
换型时间长 生产计划不协调 生产系统不稳定 生产运作不平衡
5
一线生产主管的角色定位
紧急性
靠后支持
教练角色 表面危 递交考勤记机录
管理危 关键设备故机障
靠前指挥
领导角色
授权处 理
你认为造成这种局面的主要责任人是谁？如果你是王主任该如何解决此 问题？
7
角色错位案例二
蓝月英小姐在客服部工作已有三年，刚进公司时只是负责行政管理、文件管理 及会议资料准备等工作的基层文员，她个性内向、不擅言辞，但工作认真积极主 动，配合度高，尤其计算机操作能力更是公司的佼佼者，而且不断进修取得学位， 又因为表现优异，因此在最近获得职务提升，担任大客户客服专员，其原有职务 由董玉淇小姐接任。
三周后，工作虽然完成，但叶经理也发现蓝小姐的工作效率明显降低，经常看 到她总是无精打采，表现更不如以往的积极认真。
你认为可能是什么原因导致了蓝小姐工作状态下滑？如果你遇到类似问 题，应该如何安排工作？
8
角色错位案例三 在日常管理工作中，你可能会遇上如下问题：
“班长，连续加班半个月了，太累了，再不安 排换休我可不干了!” “主管,房价一直涨个不停,物价也在涨,老人要赡 养,小孩子上学还要一大笔择校费;就是工资不涨, 再不加工资我只有辞职了!”
作为主管的你,遇上员工抱怨,你将如何应对?
9
一线生产主管的职责定位
精益
10
现场设备规范化管理
故障特征起因
重复 性故
障
多发 性故
障
周期 性故
障
损耗 性故
障
失误 性故
障
修理 性故
障
项修 局部 改造
大修 或报
废
例行 维护 保养
点检 纠正 恢复
防错 标准
化
信息 化经 验共
享
11
现场设备规范化管理
正常运转
2
经济形态与管理理念的历史变迁
作坊生产
质量检验 管分理工阶化生段产
统计质量 管连理续阶生产段
现代质量 小管批理量阶多段
品种生产
人类社会诞生~16世纪 末工业革命
16世纪末工业革命~20 世纪初
20世纪初~八十年代
经济效率： 技术熟练度
经济效率： 劳动分工
经济效率： 装备自动化
管理理念： 朦胧经验
管理理念： 监工式机制
经济形态与管理理念的历史变迁
作坊生产
质量检验 管分理工阶化生段产
人类社会诞生~16世纪 末工业革命
16世纪末工业革命~20 世纪初
经济效率： 技术熟练度
经济效率： 劳动分工
管理理念： 朦胧经验
管理理念： 监工式机制
20世纪初~八十年代
1
古典管理理论
泰勒科学管理： 观点： 1、管理的根本目的是提高生产效率； 2、提高效率的有效手段是科学方法； 原则： A、劳动方法标准化 B、培训员工科学化 C、实施奖励工资制度化 D、管理职能专业化
4
生产绩效的解析
生产场地和设备布局不合理 工作场地缺乏组织 工艺设计不合理 生产系统不稳定
过度依靠人力来发现错误 缺少合理的过程监控
工艺设计与产品设计不协调 没有正确了解客户要求
生产场地和设备布局不合理
市场反应迟钝 生产运作不平衡
等待浪费
搬运浪费
不良浪费
动作浪费 过度加工 浪费 库存浪费 非准时制 造浪费
劳紧动法急宣不贯重会要
借周转车给别人
重重大要安全而隐紧患急
批量质量事故
优先处理
重要性
既不重要又 不紧急
精益生产推进
现重场要5S宣不导紧急
员工技能培训
专门处 理
潜在危
靠中策应
成员角色
机
6
角色错位案例一
王主任是某机械制造厂的车间主任，工作向来循规蹈矩，对领导的指令安排也是言听计 从，从不会拒绝与推诿，服从性很高；
该车间有一关键操作岗位，全厂仅有张三、李四两名员工可以胜任，该操作岗位薪酬构 成如下：基本工资（800元）+岗位津贴（400元）+岗位绩效（400元）；
某日，该岗位员工张三突然辞职，仅余李四一人，由于人手不足，该岗位生产效率急剧 下滑，影响全车间生产任务完成；
由于车间一时没有其他人员可以胜任该岗位，王主任急忙请示刘厂长； 厂长立即指示人力资源部抓紧时间从人才市场招聘一名熟练工，但招聘期间由李四通过 加班暂时保证产量不下滑； 王主任将厂长指示告诉李四，李四认为暂时加班可以，但期间需要给予双份岗位津贴与绩 效奖金； 王主任请示厂长，厂长认为并没有一人多岗，而是通过加班完成的工作，只能支付一份岗 位津贴，但可以给予双份绩效奖金； 当王主任将厂长的意见转达给李四后，李四则表达自己还是愿意干一半的事情，另外一半 事情请王主任找其他人干。 一边是刘厂长对岗位津贴的吝啬，一边是李四的不理解不配合，王主任一时左右为难，不 知如何抉择？
某日，该部叶经理将蓝小姐找来说：“今天早上开会，老总交代我们部门要将 所有客户资料转入新数据库内，同时还要趁此稽查并更新客户资料，而且必须在 一个月完成，这项工作按理应该由董小姐来做，但你也知道她对系统没有你熟悉， 对软件的运用也不如你熟练，更别提打字的速度了，因此我想还是请你负责。反 正这项工作一个月就可以全部完成，对你现在的工作影响也应该不大，你就辛苦 多加点班，我会额外特别为你申请一笔奖金的，拜托你了。”蓝小姐欲言又止， 只有点头同意。