生产管理与现场改善方案(ppt 35)
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2、建立制程管理不善责任人分析制度； 《生产延期责任分析表》运用。
22
多种少量时代的生产管理趋势
1、价格竞争、新产品开发竞争，市场需求多样化，个性 化；
2、客户订单批Biblioteka Baidu越来越小，品种愈来愈多，交期愈来愈 短，导致生产及物料准备愈来愈仓促，耗费大量人力 不断发生、产销配合困难。
23
多种少量订货式生产特性与管理方式
31
生产统计与分析
生产统计目的：对生 产进行跟踪、分析生 产现状、调剂生产需 求、提供生产资源。
生产分析采用：图形 分析法（甘特图、推 移图、拄状图等）、 报表分析法。
统计报表有：生产进 度控制表、生产日报 表、生产进度异常分 析表、生产能力分析 表、生产异常处理表、 制造命令单、生产线 进度跟踪表、交货变 更通知单等。
32
现场改善
生产现场管理内容：交货期管理、现场存品管 理、不合格品处理、现场作业文件管理、设备 管理、工夹模具和现场物料管理、品质管理。 生产现场管理方法：5S管理、目视管理、 PDCA循环. 生产现场要授权检查管理，形成员工的行为规 范和领导的科学管理意识。 生产现场管理要建立制度，形成文件。
33
现场员工多能化
适应生产计划的变更；
适应订单多样化、作业内容频繁变化的要求；
解决缺勤造成的工作压力；
员工追求工作上的变化和进步。
解决问题：
1、培训计划 2、工作时间调整 3、员工思想沟通 4、企业战略规划。
教材
时间
34
谢谢大家！
今天的课到此结束。
20
紧急订单的处理方式：
1、检讨避免组织协调、工作失误造成“紧急订单”； 2、确定“某期间内生产计划不变更”之插单原则； 3、预留3%-5%的产能应对急单； 4、利用加班、支援、委外、转包告等方式； 5、分批交货。
21
进度落后与交期延误的处置：
1、建立各单位自我追踪并及时反馈的制度《及时反馈单》 运用；
每个企业都有类似 的问题，真头疼！
7
生产管理混乱的根源
最普遍、最常见的因素： 1、组织不良； 2、缺乏计划性； 3、控制工作不良。
8
改善生产管理不善的措施
强化科学管理意识； 培训生产骨干； 授权生产部的统领作用； 严格质量管理和成本控制； 定期召开一个有效的生产会 议。严格检查制度。 强化现场管理及信息传递
储备设备和人力； 委外加工； 增加开班数量； 适当加班； 联营生产； 考虑扩大生产规模； 提高设备生产效率。 减少紧急加单。
关键：充分发挥有 经验、负责任的生 产管理人员的积极 性和临时应变的能 力，处理不当，客 户影响不好、经济 效益也不高。
27
生产控制—工具
看板管理：用于生产线和订单控制； 制造令：不同的制造令颜色区别于不同； 生产月份的生产计划或追加计划； 生产日报表：有效地追踪生产进度； 电化管理：多层次电脑管理，如：ERP；
28
生产控制—内容
过程进度控制：根据订单、计划编排、 物料分析采购、工厂生产等全过程跟踪； 1、采购进度控制（含发外加工产品）： 涉及、供应商的选择、比价、签订合同、 跟催等外部可变环节。 2、进货检验进度控制：不合格品控制； 3、生产进度控制； 4、返修品进度控制。
29
生产控制—五大要素（4W1H）
No. 1多
种
特性 换线多
品种多
2 少 批量少 量 样品多
管理方式(例) 1、快速换模2、换线时间、次数降低
1、标准化 1、小组生产 2、多能工 3、专线生产 4、个人生产
组成一条应对快线
续下表
24
多种少量订货式生产特性与管理方式
No. 特性
3
订货
生产
管理方式（例）
1、开发进度之掌握 2、主力产品之推出
9
生产管理范围
生产总监
人力资源管理 生产管理 质量管理 成本管理 物料管理 现场管理 计划、控制 设备管理
10
作加保检员定各主主工
好强证验工置工要要厂
生 生 沟 生 标 数 管 序 制 机 的
产通产准量理间造器布
计与与及确及的方设置
产 划 协 检 检 定 产 生 法 备 及 管 、 调 验 验 及 品 产 确 的 工
12
生产计划应该5W1H的内容：
1、WHY:为什么要制定生产计划（客户订单、交期、物 料供应、人力设备负荷）；
2、WHAT：生产什么产品（客户别、订单号、产品规格 型号等）
3、WHO：由谁来生产、安排多少人； 4、WHERE：哪个部门（车间、班组长）参与生产； 5、WHEN：什么时侯开始生产、什么时侯完成生产； 6、HOW MANY：每天每小时应完成多少产量、总共要生
合计设备产能
对策分析：
订单量 不足能力 需补充数 备注
合计人力产能：
15
生产计划基本体系
销售预测
订货 生产管理方针
自制计划
销售计划
预计生产计划
库存计划
产能需求计划
实际生产计划 托外加工
物料需求计划
实际库存计划
16
滚动式生产计划
订 规格 品 订
单 型号 名 单
号
数
工 库半 序 存成 别 品品
生产日期排程
生产对象（What):生产产品、编号、期量； 生产主体（Who):制造产品的人及工具； 生产方法（How）：生产工艺及制造技术； 生产场地（Where)：定置管理所需要的场地； 生产时间(When)：生产时间和交货期。
30
生产控制—生产管理人员的素质
对生产过程要十分了解； 对影响生产的因素能充分的考虑； 对生产能力了如指掌； 较强的协调能力； 坚韧的跟催和责任精神； 一定的技术素质和现场管理经验。
良品率= 良品数 生产数
X100%
制制程程不不良良率率== 不良数 生产数
X100%
报废率=
报废数 生产数
X100%
抽样不良数 抽样不良率= 抽样数
X100%
合格批+1/2特采批 批次合格率= 交验批
X100%
客户抱怨次数
客户退货次数/金额/数量
3
3、交期目标
交期达成批数 交期达成率 = 交货总批数
控工记方员转能定使艺
理 制 作 录 法 工 移 力 和 用 路 职 和 的 确 的 方 平 工 和 线
责 生 完 定 培 法 衡 艺 保 调
产 整 训确 文养整
统性
定件
计
11
对生产计划的认识误区
1、认为生产计划是相对固定不变的不可修改，总是想找 到落实计划的方法；
2、只有什么时侯要出货的计划，欠缺更多的内涵； 3、认为变更计划是很麻烦的事； 4、编计划的人本身对生产特点的掌握欠能力。
生产管计划理与现场改善
现场管理的目标：
QCDPSM六大管理目标 1、Q——品质（QUALITY——） 2、C——成本（COST） 3、D——交期（DELIVERY） 4、P——效率（PRODUCTION） 5、S——安全（SAFETY） 6、M——士气（MORALE）
2
量化的生产现场管理目标
1、品质目标：
产多少产量。
13
产能负荷能力分析
1、人力负荷（注意特殊工种要求）； 2、设备负荷（注意关键工序设备能力）； 3、产品负荷（注意产量人力、设备的平衡测算）。
14
产能负荷分析表
工程别
可稼动天数
产正 能常 分班 析
设备台数 每班人数 班次/每日 设备产能时间 人力产能时间
可加班时间
加 设备班时间 班 人力班时间
提报生产日报表； 现场采用目视管理看板。
18
采固定生产管理例会来控制生产进度
1、参加人员确定； 2、时间固定； 3、主持人确定； 4、会议讨论内容及开会模式确定； 5、会议记录。 6、会议诀议的执行落实到位。
19
计划变更与应对策略：
1、计划变更的原因： A、客户原因（追加、减少、取消等） B、进度延迟； C、物料问题； D、技术问题。 2、变更应对： 及时发出交期变更通知或内部联络单。
4 交期短
1、生产周程管制 2、混线生产 3、产销工作及程序调整
4、制程时间缩短 5、短线生产
25
改善多种少量生产管理制度
1、产销协调管理（订货、紧急订单、日常沟 通等） 2、生管作业制度架构（生产计划、产能、工 作调派、进度、资料等） 3、生产配合事项（物料、外包、绩效、现场）
26
克服生产能力不足的措施：
月营业实绩
月营业目标达成率 =
月营业计划
空运费用
X100% X100%
4
5、安全目标
安全事故次数 安全事故损失金额 工伤请假时间 员工流动率 改善提案件数 人均产值
5
现场管理的要素
人、机、料、法、环、测
6
生产管理不善的后果
生产现场混乱、物流受阻、工序间饥饱不均。 生产变动频繁、半品堆积如山、退货源源不断 责任不清、忙忙忙、乱乱乱、我想换个地方。 产品质量逐步下降，生产成本不断提高。 经营警戒线亮起红灯。
备
注
17
生产进度控制
为什么要进行进度控制： 生产进度表跟催并填写实绩
产
计区
生产计划日程安排
品
划分
别
数
1234 5 6
计划 1800 1800 1800 720
A
6120 实际 1640 1760 1730 1730 990
78
计划 B 3600 实绩
800 1600 1200
700 1700
1200
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多种少量时代的生产管理趋势
1、价格竞争、新产品开发竞争，市场需求多样化，个性 化；
2、客户订单批Biblioteka Baidu越来越小，品种愈来愈多，交期愈来愈 短，导致生产及物料准备愈来愈仓促，耗费大量人力 不断发生、产销配合困难。
23
多种少量订货式生产特性与管理方式
31
生产统计与分析
生产统计目的：对生 产进行跟踪、分析生 产现状、调剂生产需 求、提供生产资源。
生产分析采用：图形 分析法（甘特图、推 移图、拄状图等）、 报表分析法。
统计报表有：生产进 度控制表、生产日报 表、生产进度异常分 析表、生产能力分析 表、生产异常处理表、 制造命令单、生产线 进度跟踪表、交货变 更通知单等。
32
现场改善
生产现场管理内容：交货期管理、现场存品管 理、不合格品处理、现场作业文件管理、设备 管理、工夹模具和现场物料管理、品质管理。 生产现场管理方法：5S管理、目视管理、 PDCA循环. 生产现场要授权检查管理，形成员工的行为规 范和领导的科学管理意识。 生产现场管理要建立制度，形成文件。
33
现场员工多能化
适应生产计划的变更；
适应订单多样化、作业内容频繁变化的要求；
解决缺勤造成的工作压力；
员工追求工作上的变化和进步。
解决问题：
1、培训计划 2、工作时间调整 3、员工思想沟通 4、企业战略规划。
教材
时间
34
谢谢大家！
今天的课到此结束。
20
紧急订单的处理方式：
1、检讨避免组织协调、工作失误造成“紧急订单”； 2、确定“某期间内生产计划不变更”之插单原则； 3、预留3%-5%的产能应对急单； 4、利用加班、支援、委外、转包告等方式； 5、分批交货。
21
进度落后与交期延误的处置：
1、建立各单位自我追踪并及时反馈的制度《及时反馈单》 运用；
每个企业都有类似 的问题，真头疼！
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生产管理混乱的根源
最普遍、最常见的因素： 1、组织不良； 2、缺乏计划性； 3、控制工作不良。
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改善生产管理不善的措施
强化科学管理意识； 培训生产骨干； 授权生产部的统领作用； 严格质量管理和成本控制； 定期召开一个有效的生产会 议。严格检查制度。 强化现场管理及信息传递
储备设备和人力； 委外加工； 增加开班数量； 适当加班； 联营生产； 考虑扩大生产规模； 提高设备生产效率。 减少紧急加单。
关键：充分发挥有 经验、负责任的生 产管理人员的积极 性和临时应变的能 力，处理不当，客 户影响不好、经济 效益也不高。
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生产控制—工具
看板管理：用于生产线和订单控制； 制造令：不同的制造令颜色区别于不同； 生产月份的生产计划或追加计划； 生产日报表：有效地追踪生产进度； 电化管理：多层次电脑管理，如：ERP；
28
生产控制—内容
过程进度控制：根据订单、计划编排、 物料分析采购、工厂生产等全过程跟踪； 1、采购进度控制（含发外加工产品）： 涉及、供应商的选择、比价、签订合同、 跟催等外部可变环节。 2、进货检验进度控制：不合格品控制； 3、生产进度控制； 4、返修品进度控制。
29
生产控制—五大要素（4W1H）
No. 1多
种
特性 换线多
品种多
2 少 批量少 量 样品多
管理方式(例) 1、快速换模2、换线时间、次数降低
1、标准化 1、小组生产 2、多能工 3、专线生产 4、个人生产
组成一条应对快线
续下表
24
多种少量订货式生产特性与管理方式
No. 特性
3
订货
生产
管理方式（例）
1、开发进度之掌握 2、主力产品之推出
9
生产管理范围
生产总监
人力资源管理 生产管理 质量管理 成本管理 物料管理 现场管理 计划、控制 设备管理
10
作加保检员定各主主工
好强证验工置工要要厂
生 生 沟 生 标 数 管 序 制 机 的
产通产准量理间造器布
计与与及确及的方设置
产 划 协 检 检 定 产 生 法 备 及 管 、 调 验 验 及 品 产 确 的 工
12
生产计划应该5W1H的内容：
1、WHY:为什么要制定生产计划（客户订单、交期、物 料供应、人力设备负荷）；
2、WHAT：生产什么产品（客户别、订单号、产品规格 型号等）
3、WHO：由谁来生产、安排多少人； 4、WHERE：哪个部门（车间、班组长）参与生产； 5、WHEN：什么时侯开始生产、什么时侯完成生产； 6、HOW MANY：每天每小时应完成多少产量、总共要生
合计设备产能
对策分析：
订单量 不足能力 需补充数 备注
合计人力产能：
15
生产计划基本体系
销售预测
订货 生产管理方针
自制计划
销售计划
预计生产计划
库存计划
产能需求计划
实际生产计划 托外加工
物料需求计划
实际库存计划
16
滚动式生产计划
订 规格 品 订
单 型号 名 单
号
数
工 库半 序 存成 别 品品
生产日期排程
生产对象（What):生产产品、编号、期量； 生产主体（Who):制造产品的人及工具； 生产方法（How）：生产工艺及制造技术； 生产场地（Where)：定置管理所需要的场地； 生产时间(When)：生产时间和交货期。
30
生产控制—生产管理人员的素质
对生产过程要十分了解； 对影响生产的因素能充分的考虑； 对生产能力了如指掌； 较强的协调能力； 坚韧的跟催和责任精神； 一定的技术素质和现场管理经验。
良品率= 良品数 生产数
X100%
制制程程不不良良率率== 不良数 生产数
X100%
报废率=
报废数 生产数
X100%
抽样不良数 抽样不良率= 抽样数
X100%
合格批+1/2特采批 批次合格率= 交验批
X100%
客户抱怨次数
客户退货次数/金额/数量
3
3、交期目标
交期达成批数 交期达成率 = 交货总批数
控工记方员转能定使艺
理 制 作 录 法 工 移 力 和 用 路 职 和 的 确 的 方 平 工 和 线
责 生 完 定 培 法 衡 艺 保 调
产 整 训确 文养整
统性
定件
计
11
对生产计划的认识误区
1、认为生产计划是相对固定不变的不可修改，总是想找 到落实计划的方法；
2、只有什么时侯要出货的计划，欠缺更多的内涵； 3、认为变更计划是很麻烦的事； 4、编计划的人本身对生产特点的掌握欠能力。
生产管计划理与现场改善
现场管理的目标：
QCDPSM六大管理目标 1、Q——品质（QUALITY——） 2、C——成本（COST） 3、D——交期（DELIVERY） 4、P——效率（PRODUCTION） 5、S——安全（SAFETY） 6、M——士气（MORALE）
2
量化的生产现场管理目标
1、品质目标：
产多少产量。
13
产能负荷能力分析
1、人力负荷（注意特殊工种要求）； 2、设备负荷（注意关键工序设备能力）； 3、产品负荷（注意产量人力、设备的平衡测算）。
14
产能负荷分析表
工程别
可稼动天数
产正 能常 分班 析
设备台数 每班人数 班次/每日 设备产能时间 人力产能时间
可加班时间
加 设备班时间 班 人力班时间
提报生产日报表； 现场采用目视管理看板。
18
采固定生产管理例会来控制生产进度
1、参加人员确定； 2、时间固定； 3、主持人确定； 4、会议讨论内容及开会模式确定； 5、会议记录。 6、会议诀议的执行落实到位。
19
计划变更与应对策略：
1、计划变更的原因： A、客户原因（追加、减少、取消等） B、进度延迟； C、物料问题； D、技术问题。 2、变更应对： 及时发出交期变更通知或内部联络单。
4 交期短
1、生产周程管制 2、混线生产 3、产销工作及程序调整
4、制程时间缩短 5、短线生产
25
改善多种少量生产管理制度
1、产销协调管理（订货、紧急订单、日常沟 通等） 2、生管作业制度架构（生产计划、产能、工 作调派、进度、资料等） 3、生产配合事项（物料、外包、绩效、现场）
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克服生产能力不足的措施：
月营业实绩
月营业目标达成率 =
月营业计划
空运费用
X100% X100%
4
5、安全目标
安全事故次数 安全事故损失金额 工伤请假时间 员工流动率 改善提案件数 人均产值
5
现场管理的要素
人、机、料、法、环、测
6
生产管理不善的后果
生产现场混乱、物流受阻、工序间饥饱不均。 生产变动频繁、半品堆积如山、退货源源不断 责任不清、忙忙忙、乱乱乱、我想换个地方。 产品质量逐步下降，生产成本不断提高。 经营警戒线亮起红灯。
备
注
17
生产进度控制
为什么要进行进度控制： 生产进度表跟催并填写实绩
产
计区
生产计划日程安排
品
划分
别
数
1234 5 6
计划 1800 1800 1800 720
A
6120 实际 1640 1760 1730 1730 990
78
计划 B 3600 实绩
800 1600 1200
700 1700
1200