生产管理与现场改善方案(ppt 35)

2、建立制程管理不善责任人分析制度； 《生产延期责任分析表》运用。
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多种少量时代的生产管理趋势
1、价格竞争、新产品开发竞争，市场需求多样化，个性 化；
2、客户订单批量越来越小，品种愈来愈多，交期愈来愈 短，导致生产及物料准备愈来愈仓促，耗费大量人力 不断发生、产销配合困难。
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多种少量订货式生产特性与管理方式
控工记方员转能定使艺
理 制 作 录 法 工 移 力 和 用 路 职 和 的 确 的 方 平 工 和 线
责 生 完 定 培 法 衡 艺 保 调
产 整 训确 文养整
统性
定件
计
11
对生产计划的认识误区
1、认为生产计划是相对固定不变的不可修改，总是想找 到落实计划的方法；
2、只有什么时侯要出货的计划，欠缺更多的内涵； 3、认为变更计划是很麻烦的事； 4、编计划的人本身对生产特点的掌握欠能力。
合计设备产能
对策分析：
订单量 不足能力 需补充数 备注
合计人力产能：
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生产计划基本体系
销售预测
订货 生产管理方针
自制计划
销售计划
预计生产计划
库存计划
产能需求计划
实际生产计划 托外加工
物料需求计划
实际库存计划
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滚动式生产计划
订 规格 品 订
单 型号 名 单
号
数
工 库半 序 存成 别 品品
生产日期排程
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现场改善
生产现场管理内容：交货期管理、现场存品管 理、不合格品处理、现场作业文件管理、设备 管理、工夹模具和现场物料管理、品质管理。 生产现场管理方法：5S管理、目视管理、 PDCA循环. 生产现场要授权检查管理，形成员工的行为规 范和领导的科学管理意识。 生产现场管理要建立制度，形成文件。
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备
注
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生产进度控制
为什么要进行进度控制： 生产进度表跟催并填写实绩
产
计区
生产计划日程安排
品
划分
别
数
1234 5 6
计划 1800 1800 1800 720
A
6120 实际 1640 1760 1730 1730 990
78
计划 B 3600 实绩
800 1600 1200
700 1700
1200
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生产统计与分析
生产统计目的：对生 产进行跟踪、分析生 产现状、调剂生产需 求、提供生产资源。
生产分析采用：图形 分析法（甘特图、推 移图、拄状图等）、 报表分析法。
统计报表有：生产进 度控制表、生产日报 表、生产进度异常分 析表、生产能力分析 表、生产异常处理表、 制造命令单、生产线 进度跟踪表、交货变 更通知单等。
月营业实绩
月营业目标达成率 =
月营业计划Leabharlann 空运费用X100% X100%
4
5、安全目标
安全事故次数 安全事故损失金额 工伤请假时间 员工流动率 改善提案件数 人均产值
5
现场管理的要素
人、机、料、法、环、测
6
生产管理不善的后果
生产现场混乱、物流受阻、工序间饥饱不均。 生产变动频繁、半品堆积如山、退货源源不断 责任不清、忙忙忙、乱乱乱、我想换个地方。 产品质量逐步下降，生产成本不断提高。 经营警戒线亮起红灯。
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生产控制—内容
过程进度控制：根据订单、计划编排、 物料分析采购、工厂生产等全过程跟踪； 1、采购进度控制（含发外加工产品）： 涉及、供应商的选择、比价、签订合同、 跟催等外部可变环节。 2、进货检验进度控制：不合格品控制； 3、生产进度控制； 4、返修品进度控制。
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生产控制—五大要素（4W1H）
生产管计划理与现场改善
现场管理的目标：
QCDPSM六大管理目标 1、Q——品质（QUALITY——） 2、C——成本（COST） 3、D——交期（DELIVERY） 4、P——效率（PRODUCTION） 5、S——安全（SAFETY） 6、M——士气（MORALE）
2
量化的生产现场管理目标
1、品质目标：
现场员工多能化
适应生产计划的变更；
适应订单多样化、作业内容频繁变化的要求；
解决缺勤造成的工作压力；
员工追求工作上的变化和进步。
解决问题：
1、培训计划 2、工作时间调整 3、员工思想沟通 4、企业战略规划。
教材
时间
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谢谢大家！
今天的课到此结束。
每个企业都有类似 的问题，真头疼！
7
生产管理混乱的根源
最普遍、最常见的因素： 1、组织不良； 2、缺乏计划性； 3、控制工作不良。
8
改善生产管理不善的措施
强化科学管理意识； 培训生产骨干； 授权生产部的统领作用； 严格质量管理和成本控制； 定期召开一个有效的生产会 议。严格检查制度。 强化现场管理及信息传递
No. 1多
种
特性 换线多
品种多
2 少 批量少 量 样品多
管理方式(例) 1、快速换模2、换线时间、次数降低
1、标准化 1、小组生产 2、多能工 3、专线生产 4、个人生产
组成一条应对快线
续下表
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多种少量订货式生产特性与管理方式
No. 特性
3
订货
生产
管理方式（例）
1、开发进度之掌握 2、主力产品之推出
生产对象（What):生产产品、编号、期量； 生产主体（Who):制造产品的人及工具； 生产方法（How）：生产工艺及制造技术； 生产场地（Where)：定置管理所需要的场地； 生产时间(When)：生产时间和交货期。
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生产控制—生产管理人员的素质
对生产过程要十分了解； 对影响生产的因素能充分的考虑； 对生产能力了如指掌； 较强的协调能力； 坚韧的跟催和责任精神； 一定的技术素质和现场管理经验。
4 交期短
1、生产周程管制 2、混线生产 3、产销工作及程序调整
4、制程时间缩短 5、短线生产
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改善多种少量生产管理制度
1、产销协调管理（订货、紧急订单、日常沟 通等） 2、生管作业制度架构（生产计划、产能、工 作调派、进度、资料等） 3、生产配合事项（物料、外包、绩效、现场）
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克服生产能力不足的措施：
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生产计划应该5W1H的内容：
1、WHY:为什么要制定生产计划（客户订单、交期、物 料供应、人力设备负荷）；
2、WHAT：生产什么产品（客户别、订单号、产品规格 型号等）
3、WHO：由谁来生产、安排多少人； 4、WHERE：哪个部门（车间、班组长）参与生产； 5、WHEN：什么时侯开始生产、什么时侯完成生产； 6、HOW MANY：每天每小时应完成多少产量、总共要生
储备设备和人力； 委外加工； 增加开班数量； 适当加班； 联营生产； 考虑扩大生产规模； 提高设备生产效率。 减少紧急加单。
关键：充分发挥有 经验、负责任的生 产管理人员的积极 性和临时应变的能 力，处理不当，客 户影响不好、经济 效益也不高。
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生产控制—工具
看板管理：用于生产线和订单控制； 制造令：不同的制造令颜色区别于不同； 生产月份的生产计划或追加计划； 生产日报表：有效地追踪生产进度； 电化管理：多层次电脑管理，如：ERP；
产多少产量。
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产能负荷能力分析
1、人力负荷（注意特殊工种要求）； 2、设备负荷（注意关键工序设备能力）； 3、产品负荷（注意产量人力、设备的平衡测算）。
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产能负荷分析表
工程别
可稼动天数
产正 能常 分班 析
设备台数 每班人数 班次/每日 设备产能时间 人力产能时间
可加班时间
加 设备班时间 班 人力班时间
提报生产日报表； 现场采用目视管理看板。
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采固定生产管理例会来控制生产进度
1、参加人员确定； 2、时间固定； 3、主持人确定； 4、会议讨论内容及开会模式确定； 5、会议记录。 6、会议诀议的执行落实到位。
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计划变更与应对策略：
1、计划变更的原因： A、客户原因（追加、减少、取消等） B、进度延迟； C、物料问题； D、技术问题。 2、变更应对： 及时发出交期变更通知或内部联络单。
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紧急订单的处理方式：
1、检讨避免组织协调、工作失误造成“紧急订单”； 2、确定“某期间内生产计划不变更”之插单原则； 3、预留3%-5%的产能应对急单； 4、利用加班、支援、委外、转包告等方式； 5、分批交货。
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进度落后与交期延误的处置：
1、建立各单位自我追踪并及时反馈的制度《及时反馈单》 运用；
良品率= 良品数 生产数
X100%
制制程程不不良良率率== 不良数 生产数
X100%
报废率=
报废数 生产数
X100%
抽样不良数 抽样不良率= 抽样数
X100%
合格批+1/2特采批 批次合格率= 交验批
X100%
客户抱怨次数
客户退货次数/金额/数量
3
3、交期目标
交期达成批数 交期达成率 = 交货总批数
9
生产管理范围
生产总监
人力资源管理 生产管理 质量管理 成本管理 物料管理 现场管理 计划、控制 设备管理
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作加保检员定各主主工
好强证验工置工要要厂
生 生 沟 生 标 数 管 序 制 机 的
产通产准量理间造器布
计与与及确及的方设置
产 划 协 检 检 定 产 生 法 备 及 管 、 调 验 验 及 品 产 确 的 工