生产运作管理笔记整理
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是一切社会组织将其输入转化增值为输出的过程 生产的地位：1•生产是人类从事的最基本的活动
2•社会财富是制造出来的
3•生产是社会组织三大基本职能之一：生产、理财、营销
（理财：为社会组织筹集资金并合理利用资金的过程。融资、投资、合理利用
营销：发现发掘顾客需求，让顾客了解企业的产品和服务，将产品服务送到顾客手中）
针对已知客户需求量身定做的无形活动分类
Ps（任何组织提供的产品实际上都是产品+服务，只不过比例不同）
服务型生产与制造型生产的比较1.3生产管理：对生产所涉及的资源进行计划、组织和控制的过程
计划：需求预测确定品种和产量设置交货期编制生产计划
编制物料需求计划编制生产作业计划人员班次安排统计生产进展
组织：空间组织
流程设计与管理（流程设计 库存系统生产控制运作优化） 供应链管理（战略供应链设计供应链管理）
生产管理的目标：高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品或提供满意服务
竞争要素：时间 质量成本服务柔性
供需协调供需不匹配流程分析
生产运作管理课程的作用：战胜低效率
找到运营平衡点
评估拟定的流程再造和新技术
Chapter 2
线性流程：大量生产，连续生产（高度标准化自动化，低成本低柔性） 间歇性流程：成批生产 项目流程：独特产品的生产
T艺过程矩阵
1•为什么要做需求预测
2•需求预测方法
3•预测误差与监控
对未来可能发生的事情的估计和预测
是运作管理的需要
意义：为下一步计划做准备，是营销、生产、人力资源的基础
预测主要步骤
影响因素：经济状况产品特征过去需求
计划的广告、价格折扣或营销策略竞争对手行动
需求预测衡量标准：稳定性（反应稳定需求的能力）
响应性（反应变化需求的能力）
能力利用率=实际所用时间/可用时间
能力效率=实际产出/有效能力
生产率：产出/投入
单要素生产率（劳动生产率（数量/工时），机器生产率，资本生产率，能量生产率） 多要素生产率（产出（数量）/总成本（元））
总生产能力：
出发点：客户需求
要素：质量，成本，速度，柔性，服务，环保
瓶颈，面包生产
歩黑
桥力
（2）台数
服务：售前销售售后
环保
运营战略：为运营决策指明远景及总体方向的蓝图。它来源与公司战略，支持公司竞争战略
包括企业绩效目标和决策领域
运作战略的构造：
构建核心竞争力：以顾客为中心的运作：i=p（价格）-c（成本）
顾客价值V=功能F/成本C（质量、成本、交货期、柔性、服务）
以产品为中心的运作：P=C+I
订单资格要素
加工装配式生产（工艺过程离散：计算机、汽车）特点
按满足需求的方式：备货型生产MTS（家用电器）
订货型生产MTO（船舶、大型锅炉） 两者比较提前期
按生产的重复程度：大量生产
成批生产
单件生产 特点比较
提高效率的方法：减少零件变化：推行三花：产品系列化、零部件标准化、零部件通用化
提高生产系统的柔性：数控机床、成组技术 服务型生产：生产过程中存在客户投入的
并行工程的主要内容：过程重构
功能重构
构建技术支持环境
（三要素：协作过程技术）
集成产品开发团队
过程管理
Chapter 5
流程概述流程能力流程选择 流程：一组将输入转化为输出的相互关联联系的活动
六要素：输入 输出活动活动的相互作用 顾客价值
企业流程：经营流程管理流程业务流程
特点：目的性 动态性 整体性 层次性
差异化（独特产品 高质量新产品高端市场广告）
集中焦点（特定产品 满足特定需求 特定市场）
绩效目标：
成本：生产制造 劳动力原料能源机器管理物流存货
质量：一致性、表现性、可靠性、耐用性、名牌（内部外部顾客满意度 故障率）
交付期：按时按量送达新产品推出频率
柔性：对产品数量和种类改变的反应能力（新产品推出时间）
时间组织
合理组织生产要素，充分利用资源
控制：接受订货控制 投料控制生产进度控制
库存控制成本控制
如何才能投入/产出max：
合理配置企业资源、高效管理业务流程、产品服务最大程度满足顾客需求 生产的三大决策：生产什么、如何生产、用什么生产
OEM
ODM
OBM
附加值微笑曲线
二、生产管理的目标、原则和基本内容
生产管理三大功能：产品开发（（产品设计（需求 系统结构） 产品发展（项目成本工艺））
三项基本职能相互依存，生产管理是最企业最基本也是最重要的管理工作，是每个组织的核
心职能之一。
社会组织其他职能：会计、采购、公共关系、维修、人力资源管理、研究与开发。。。
生产系统：人和设施构成的，达到生产目标的系统
狭义的生产系统：企业内部的生产运作系统 广义的生产系统：由合作企业组成的系统
1.2生产的分类 制造型生产：按工艺过程特点：流程式生产 （工艺过程连续：造纸、食品、冶金）特点
业务流程：一组跨职能部门的，与其他流程相辅相成的任务或活动逻辑序列
（举例、关键指标、订单业务流程） 竞争力基础：
生产能力：企业的设施设备在一定时间内，在合理的技术组织下， 能生产出的一定种类
的最大数量。但实际上，由于计划损失（维修，交接，转产），有效能力会低一些。
能力利用率=实际产出/设计能力
产品同质时用产出，不同质时用投入
㈱施力C
翩小Ft7
⑵菲力C
舔S：=（4「弓〒泊
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1盎刃和5千箱8
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30000*24/16
流程图符号
工序或任务
决策点
I^物流、顾客留、信息流
汉堡王方式
it足柠什蛊电卢哮式7
Wendy
迪是朴仲金皇产芳式？
柏.
不同公可制作汉堡包的流程比较
工艺流程的分类：
运作战略的提出
运作战略的构造
运作战略的四个阶段
小结
运作战略：
一项长期规划，最有效利用企业关键资源，支持企业企业长期和总体竞争战略
一种总体决策模式，在市场需求和运作资源间协调
竞争战略：
企业在特定商务环境下，通过与众不同的竞争方式取得优势的竞争。
波特三大竞争战略：
全面成本领先战略（有效运营规模经济减少生产分销成本）
Chapter 1
一、基本概念：生产与生产管理
二、生产管理的目标、原则和基本内容
1.1生产概念的扩展
1.2生产的分类
1.3生产管理
1.1生产概念的扩展：
过去：把原材料转化成有形产品的过程
现在：生产的概念扩大到非制造领域，把提供服务的过程也称为生产 表现（服务业兴起、苹果产品捆绑服务、中印经济发展模式） 生产：与生产产品提供服务直接关联的一组活动，包括产品制造过程和提供服务的过程。
3沟通不够
新产品开发现象：
技术推动能生产出的产品
市场拉动能卖得出的产品
跨职能合作：既生产得出又卖的出
并行工程：
串行设计特点“各部分缺乏沟通，开发周期长可制造性和可装配性差 成本高
制造业环境变化：产品生命周期缩短，交货期成为主要竞争因素，用户需求多样化 多品种小批量生产比例增大
并行设计要考虑的因素：功能可制造性可装配性质量保证可靠性顾客满意环境保护
需求预测方法：定量预测方法：
简单移动平均（时间
加权移动平均 序列
一次指数平滑 平滑）
时间序列分解模型（加法、乘法）
因果模型
定兴预测方法：
德尔菲法
部门主管集体讨论法
销售人员意见汇总法
顾客期望法
时间序列的构成：趋势成分季节成分 周期成分 随机成分
预测误差与监控：
预测精度：预测误差
平均绝对偏差
平均平方误差
订单赢得要素
运作战略的四个部分：与之不同的能力客观的数字语言表述目标达到目标的指南 策略选
择
运作效力的四个阶段：
内部中立（纠正最差的问题，停止妨碍组织）
外部中立（采用最佳实践，与竞争者一样好）
内部支持（连接战略与运营，在行业中显然是最好的）
外部支持（提供一个运营优势重新定义行业期望值）
Chapter 3
平均预测误差
平均绝对百分误差
预测监控：跟踪信号
Chap ter 4
复合基础观：普通资源的创造性复合使用，较少注重品牌
资源基础观：占有有价值的核心资源，注重品牌
设计阶段成本决定因素高，实际成本占有少
新产品开发压力：
费用高
成功率低，风险大
时间长，回报下降
新产品开发过程：
现象：1无潜在用户和需求
2不能满足需求或功能过剩
2•社会财富是制造出来的
3•生产是社会组织三大基本职能之一：生产、理财、营销
（理财：为社会组织筹集资金并合理利用资金的过程。融资、投资、合理利用
营销：发现发掘顾客需求，让顾客了解企业的产品和服务，将产品服务送到顾客手中）
针对已知客户需求量身定做的无形活动分类
Ps（任何组织提供的产品实际上都是产品+服务，只不过比例不同）
服务型生产与制造型生产的比较1.3生产管理：对生产所涉及的资源进行计划、组织和控制的过程
计划：需求预测确定品种和产量设置交货期编制生产计划
编制物料需求计划编制生产作业计划人员班次安排统计生产进展
组织：空间组织
流程设计与管理（流程设计 库存系统生产控制运作优化） 供应链管理（战略供应链设计供应链管理）
生产管理的目标：高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品或提供满意服务
竞争要素：时间 质量成本服务柔性
供需协调供需不匹配流程分析
生产运作管理课程的作用：战胜低效率
找到运营平衡点
评估拟定的流程再造和新技术
Chapter 2
线性流程：大量生产，连续生产（高度标准化自动化，低成本低柔性） 间歇性流程：成批生产 项目流程：独特产品的生产
T艺过程矩阵
1•为什么要做需求预测
2•需求预测方法
3•预测误差与监控
对未来可能发生的事情的估计和预测
是运作管理的需要
意义：为下一步计划做准备，是营销、生产、人力资源的基础
预测主要步骤
影响因素：经济状况产品特征过去需求
计划的广告、价格折扣或营销策略竞争对手行动
需求预测衡量标准：稳定性（反应稳定需求的能力）
响应性（反应变化需求的能力）
能力利用率=实际所用时间/可用时间
能力效率=实际产出/有效能力
生产率：产出/投入
单要素生产率（劳动生产率（数量/工时），机器生产率，资本生产率，能量生产率） 多要素生产率（产出（数量）/总成本（元））
总生产能力：
出发点：客户需求
要素：质量，成本，速度，柔性，服务，环保
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（2）台数
服务：售前销售售后
环保
运营战略：为运营决策指明远景及总体方向的蓝图。它来源与公司战略，支持公司竞争战略
包括企业绩效目标和决策领域
运作战略的构造：
构建核心竞争力：以顾客为中心的运作：i=p（价格）-c（成本）
顾客价值V=功能F/成本C（质量、成本、交货期、柔性、服务）
以产品为中心的运作：P=C+I
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按满足需求的方式：备货型生产MTS（家用电器）
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提高效率的方法：减少零件变化：推行三花：产品系列化、零部件标准化、零部件通用化
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并行工程的主要内容：过程重构
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构建技术支持环境
（三要素：协作过程技术）
集成产品开发团队
过程管理
Chapter 5
流程概述流程能力流程选择 流程：一组将输入转化为输出的相互关联联系的活动
六要素：输入 输出活动活动的相互作用 顾客价值
企业流程：经营流程管理流程业务流程
特点：目的性 动态性 整体性 层次性
差异化（独特产品 高质量新产品高端市场广告）
集中焦点（特定产品 满足特定需求 特定市场）
绩效目标：
成本：生产制造 劳动力原料能源机器管理物流存货
质量：一致性、表现性、可靠性、耐用性、名牌（内部外部顾客满意度 故障率）
交付期：按时按量送达新产品推出频率
柔性：对产品数量和种类改变的反应能力（新产品推出时间）
时间组织
合理组织生产要素，充分利用资源
控制：接受订货控制 投料控制生产进度控制
库存控制成本控制
如何才能投入/产出max：
合理配置企业资源、高效管理业务流程、产品服务最大程度满足顾客需求 生产的三大决策：生产什么、如何生产、用什么生产
OEM
ODM
OBM
附加值微笑曲线
二、生产管理的目标、原则和基本内容
生产管理三大功能：产品开发（（产品设计（需求 系统结构） 产品发展（项目成本工艺））
三项基本职能相互依存，生产管理是最企业最基本也是最重要的管理工作，是每个组织的核
心职能之一。
社会组织其他职能：会计、采购、公共关系、维修、人力资源管理、研究与开发。。。
生产系统：人和设施构成的，达到生产目标的系统
狭义的生产系统：企业内部的生产运作系统 广义的生产系统：由合作企业组成的系统
1.2生产的分类 制造型生产：按工艺过程特点：流程式生产 （工艺过程连续：造纸、食品、冶金）特点
业务流程：一组跨职能部门的，与其他流程相辅相成的任务或活动逻辑序列
（举例、关键指标、订单业务流程） 竞争力基础：
生产能力：企业的设施设备在一定时间内，在合理的技术组织下， 能生产出的一定种类
的最大数量。但实际上，由于计划损失（维修，交接，转产），有效能力会低一些。
能力利用率=实际产出/设计能力
产品同质时用产出，不同质时用投入
㈱施力C
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⑵菲力C
舔S：=（4「弓〒泊
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［林求（為匡J
2
60C
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30000*24/16
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工序或任务
决策点
I^物流、顾客留、信息流
汉堡王方式
it足柠什蛊电卢哮式7
Wendy
迪是朴仲金皇产芳式？
柏.
不同公可制作汉堡包的流程比较
工艺流程的分类：
运作战略的提出
运作战略的构造
运作战略的四个阶段
小结
运作战略：
一项长期规划，最有效利用企业关键资源，支持企业企业长期和总体竞争战略
一种总体决策模式，在市场需求和运作资源间协调
竞争战略：
企业在特定商务环境下，通过与众不同的竞争方式取得优势的竞争。
波特三大竞争战略：
全面成本领先战略（有效运营规模经济减少生产分销成本）
Chapter 1
一、基本概念：生产与生产管理
二、生产管理的目标、原则和基本内容
1.1生产概念的扩展
1.2生产的分类
1.3生产管理
1.1生产概念的扩展：
过去：把原材料转化成有形产品的过程
现在：生产的概念扩大到非制造领域，把提供服务的过程也称为生产 表现（服务业兴起、苹果产品捆绑服务、中印经济发展模式） 生产：与生产产品提供服务直接关联的一组活动，包括产品制造过程和提供服务的过程。
3沟通不够
新产品开发现象：
技术推动能生产出的产品
市场拉动能卖得出的产品
跨职能合作：既生产得出又卖的出
并行工程：
串行设计特点“各部分缺乏沟通，开发周期长可制造性和可装配性差 成本高
制造业环境变化：产品生命周期缩短，交货期成为主要竞争因素，用户需求多样化 多品种小批量生产比例增大
并行设计要考虑的因素：功能可制造性可装配性质量保证可靠性顾客满意环境保护
需求预测方法：定量预测方法：
简单移动平均（时间
加权移动平均 序列
一次指数平滑 平滑）
时间序列分解模型（加法、乘法）
因果模型
定兴预测方法：
德尔菲法
部门主管集体讨论法
销售人员意见汇总法
顾客期望法
时间序列的构成：趋势成分季节成分 周期成分 随机成分
预测误差与监控：
预测精度：预测误差
平均绝对偏差
平均平方误差
订单赢得要素
运作战略的四个部分：与之不同的能力客观的数字语言表述目标达到目标的指南 策略选
择
运作效力的四个阶段：
内部中立（纠正最差的问题，停止妨碍组织）
外部中立（采用最佳实践，与竞争者一样好）
内部支持（连接战略与运营，在行业中显然是最好的）
外部支持（提供一个运营优势重新定义行业期望值）
Chapter 3
平均预测误差
平均绝对百分误差
预测监控：跟踪信号
Chap ter 4
复合基础观：普通资源的创造性复合使用，较少注重品牌
资源基础观：占有有价值的核心资源，注重品牌
设计阶段成本决定因素高，实际成本占有少
新产品开发压力：
费用高
成功率低，风险大
时间长，回报下降
新产品开发过程：
现象：1无潜在用户和需求
2不能满足需求或功能过剩