云南白药：以变应变,持续创新(上)

云南白药云南白药：：以变应变以变应变，，持续创新持续创新（（上）

2014年01月15日

14年来，云南白药正是笃信以变应变、以变制变、以变求突破、以变求发展的理念，从制度的转变开始，一步步完成了企业文化、战略和经营模式的转变。而且从一家区域性的传统制药企业，转变成一家全国性的现代公司，并进一步向大健康产业跨界发展。

1999年5月，我来到云南白药集团担任总经理。这让我很兴奋。因为我从小就接触中草药，作为全中国仅有的两个机密级配方之一的云南白药，自童年时期就在我的心中留下了深刻印象。当时云南白药拥有净资产3.77亿元，销售额超过1亿，每年利润几百万元(1999年净利润就有3000多万)。这一切看起来都还不错。

然而，当我开始深入了解这家企业之后，发现情况并非如此。

在我来之前的1998年元旦，经云南省物价局批准，白药胶囊和白药散剂(精)出厂价分别上浮35%和178%，零售价随出厂价而涨。当年白药胶囊销售额增长11%，而白药散剂(精)则下降了50%。市场对调价的反应出乎我们的意料。

通过市场调研，公司管理层发现云南白药产品在市场上存在三方面的问题：1.产品虽好，但定位低端。云南白药神奇的功效虽深入人心，但长期以来的散剂包装给消费者一种民间偏方的低端形象，导致市场价格与内在价值关联度不高。2.产品市场边界狭窄。白药快速止血功能众人皆知，但消费者对白药的其他功效了解甚少。3.品牌形象老化。云南白药的消费者群体年龄大多超过40岁，年轻消费者群体认知度不高。

这三方面的问题导致30岁以下的人很少使用云南白药，这令我非常担忧。因为30岁的消费者才是云南白药的未来。当时的云南白药虽然能赚钱，但是已经开始落伍了。它试图以品质来保证自己的与众不同，以为自己的客户群从未改变，仍然把出售产品作为唯一的价值获取方式，就像当时的很多制造业企业一样。公司的组织架构仍然以生产为中心，而不是以客户为导向……我感觉到，云南白药的变革势在必行。

但是，要怎么变呢？

机制创新三步走

机制创新三步走 经过半年的调查分析之后，我们确定了变革的方向，这在后来被称为云南白药的“企业再造”。这次企业再造分为三步：首先改造营销系统；其次改造研发和生产系统；最后进行整个公司内部管理系统和业务流程的再造，其中最重要的部分就是公司内部薪酬制度的改革。

1 第一步：销售系统内部创业机制

上任不久，我就听到一位杭州的客户抱怨：“你们办事处的人我几个月都见不着一面，除非是向我要钱。”在来白药之前，我曾主管过几家制药企业的销售工作，长期与市场打交道。我知道，外派的销售员大都通过“打打牌、看看电视”来熬时间，等待期满后被公司召回总部。很多人根本没有工作的主动性，更不要说去建功立业。如果一家公司的销售团队都不敢去攻城拔寨，一线人员都是这种精神面貌，那么这家企业一定会出问题。因为，营销的散漫、脱节，意味着公司的“神经末梢”反应迟钝，很可能会拖垮一家企业。

于是，我决定以销售环节为突破口进行改革，设立“内部创业机制”。其核心就是公司创

造平台，然后由销售员工竞标上岗，在公司创造的销售平台上展开竞争。

1999年12月，云南白药投资3000万元组建云南白药集团医药电子商务有限公司，把全国市场划分为15个区域，建立15个分公司。并通过公开竞聘，选拔了一批市场开拓能力强、销售经验丰富的精英。当年公司一共招聘了30个人，每人发几万元的开办费，分赴15个

销售区域去开疆拓土。这有点类似于井田制的模式，大家在各自的区域内精耕细作。业绩

3个月排名一次，一年下来，有5个区域主管被撤，但云南白药公司的整个销售局面就这

样被刷新了。从财务数据上看，销售环节变革的效果非常明显——2000年，公司主营业务收入较1999年同比增加234.29%，净利润增长46.94%。

销售队伍和销售业绩的变化，并不是这次变革要达到的主要目的。我们的首要目的是通过

改革销售系统，将变革的压力传导到整个公司内部，尤其是改变人们更深层的思想观念。

这同时也是一个倒逼的过程，销售有了需求之后，生产和研发等必须跟上。所以，接下来

我们就开始在云南白药的研发和生产环节上下工夫。

云南白药1999-2012年营业收入

2 第二步：面向市场的研发与生产

2000年初，公司提出建立真正能适应市场需求、为市场服务的科研生产和后勤保障体系，为公司市场竞争力的提升和市场拓展提供强有力的支持。

具体来说，我们将云南白药的研发定为“开发”和“设计”两条思路。“开发”即前瞻性

的研发新的天然药物，开发新产品往往研发周期较长，为公司的较长期的发展提供产品储备，公司在研的十几个专利天然药物将在几年后创造效益。“设计”则是根据市场需要，

对现有产品进行深度开发，根据细分市场人群的具体诉求，增加产品的适应症、剂型、规

格等来设计新产品。设计新产品则是短平快项目，能够在短期内实现研发成果产业化，成

为新的利润增长点。

2000年9月，云南白药集团成立云南白药集团天然药物研究院，采用“首席科学家制”的管理运作模式，把研发人员个人收益与研究成果紧密挂钩，采取“成果共享”的分配方式，对具有重大贡献的首席科学家和项目组成员予以重奖，最大限度地调动科研人员的积极性

和工作热情。低底薪，重奖成果的机制，极大地激发了科研人员的积极性。通过自主研发

和合作开发，目前，云南白药有一批具有独立知识产权的新药在研，年销售过亿的单品超

过10个。公司的经营格局也从原来的一枝独秀变为多点支撑，不但丰富了云南白药自身

的产品类别，先后开发出了云南白药胶囊、云南白药气雾剂等产品，还将材料科学与云南

白药相结合，拓展了云南白药衍生产品市场、开发出了创可贴、云南白药膏等产品。

在生产方面，为了全面提升企业生产制造领域的核心竞争力，变被动为主动。2003年初，云南白药生产制造中心正式引入“订单制”模式，即以销定产。通过ERP信息系统，以

“计划会”的组织形式，事业部与生产、质量、财务等各部门综合平衡，形成合理的采购

计划、生产计划和资金计划，达到资源最优的配置。

3 第三步：薪点工资制

薪酬制度改革是很多国有企业改革的重中之重，因为它涉及到非常敏感的员工利益问题。

在2000年之前，云南白药一直采用的是带有平均主义色彩的国企年功工资标准。与之相

伴的，就是企业沉闷的氛围和缓慢的工作节奏。

1902彝族名医曲焕章创制云南白药

1971周恩来总理批示成立云南白药厂

1993“云南白药”A股上市成为云南第一股

1996实现生产、商标、批文、质量、销售“五统一”

1999王明辉就任总经理拉开企业再造序幕

2006主要经济指标跃居中国中医药行业第一位

2010主营业务收入突破100亿元

2011完成整体搬迁新白药、大健康

2012荣获国家科技进步一等奖

为了改变这一现状，我们和清华大学经管学院的专家合作设计了一个考核体系，用薪点将

公司的每个岗位表现出来，不同岗位拥有不同的薪点，被称为“薪点工资制”。全公司经

过清理、合并和科学评价，确定了158个岗位。岗位之间拉开薪酬差距，同一岗位之间又

以个人劳动技能不同划分1-9档，档次不同，薪点也不同。这些岗位之间每个月都要考核

出优、良、合格和末位。末位员工只能拿到全部工资的60%。连续两次考核都是末位的话，则要被转岗。

与此同时，影响员工收入的还有一个重要因素，即薪点薪酬率，通俗的叫法是薪点含金量。薪点薪酬率与公司效益挂钩，每月由财务部门依据当月公司效益状况确定，薪点薪酬率高，员工收入相对也高，薪点薪酬率低，员工的收入相对也低。换句话说，公司的效益状况与

员工收入紧密联系在一起，形成一荣俱荣、一损俱损的利益共享、风险共担的关系。

实施薪点薪酬制度之后，随着关键岗位、重要岗位与一般岗位差距的拉大，员工的收入发

生了前所未有的变化。收入增加最多的每月多拿2000多元，收入降低最多的少拿1000多元，几乎全部员工都有明显的薪酬浮动。公司最先出现的也是最引人注目的变化，就是原