云南白药：以变应变,持续创新(上)

云南白药云南白药：：以变应变以变应变，，持续创新持续创新（（上）2014年01月15日14年来，云南白药正是笃信以变应变、以变制变、以变求突破、以变求发展的理念，从制度的转变开始，一步步完成了企业文化、战略和经营模式的转变。

而且从一家区域性的传统制药企业，转变成一家全国性的现代公司，并进一步向大健康产业跨界发展。

1999年5月，我来到云南白药集团担任总经理。

这让我很兴奋。

因为我从小就接触中草药，作为全中国仅有的两个机密级配方之一的云南白药，自童年时期就在我的心中留下了深刻印象。

当时云南白药拥有净资产3.77亿元，销售额超过1亿，每年利润几百万元(1999年净利润就有3000多万)。

这一切看起来都还不错。

然而，当我开始深入了解这家企业之后，发现情况并非如此。

在我来之前的1998年元旦，经云南省物价局批准，白药胶囊和白药散剂(精)出厂价分别上浮35%和178%，零售价随出厂价而涨。

当年白药胶囊销售额增长11%，而白药散剂(精)则下降了50%。

市场对调价的反应出乎我们的意料。

通过市场调研，公司管理层发现云南白药产品在市场上存在三方面的问题：1.产品虽好，但定位低端。

云南白药神奇的功效虽深入人心，但长期以来的散剂包装给消费者一种民间偏方的低端形象，导致市场价格与内在价值关联度不高。

2.产品市场边界狭窄。

白药快速止血功能众人皆知，但消费者对白药的其他功效了解甚少。

3.品牌形象老化。

云南白药的消费者群体年龄大多超过40岁，年轻消费者群体认知度不高。

这三方面的问题导致30岁以下的人很少使用云南白药，这令我非常担忧。

因为30岁的消费者才是云南白药的未来。

当时的云南白药虽然能赚钱，但是已经开始落伍了。

它试图以品质来保证自己的与众不同，以为自己的客户群从未改变，仍然把出售产品作为唯一的价值获取方式，就像当时的很多制造业企业一样。

公司的组织架构仍然以生产为中心，而不是以客户为导向……我感觉到，云南白药的变革势在必行。

但是，要怎么变呢？机制创新三步走机制创新三步走 经过半年的调查分析之后，我们确定了变革的方向，这在后来被称为云南白药的“企业再造”。

这次企业再造分为三步：首先改造营销系统；其次改造研发和生产系统；最后进行整个公司内部管理系统和业务流程的再造，其中最重要的部分就是公司内部薪酬制度的改革。

1 第一步：销售系统内部创业机制上任不久，我就听到一位杭州的客户抱怨：“你们办事处的人我几个月都见不着一面，除非是向我要钱。

”在来白药之前，我曾主管过几家制药企业的销售工作，长期与市场打交道。

我知道，外派的销售员大都通过“打打牌、看看电视”来熬时间，等待期满后被公司召回总部。

很多人根本没有工作的主动性，更不要说去建功立业。

如果一家公司的销售团队都不敢去攻城拔寨，一线人员都是这种精神面貌，那么这家企业一定会出问题。

因为，营销的散漫、脱节，意味着公司的“神经末梢”反应迟钝，很可能会拖垮一家企业。

于是，我决定以销售环节为突破口进行改革，设立“内部创业机制”。

其核心就是公司创造平台，然后由销售员工竞标上岗，在公司创造的销售平台上展开竞争。

1999年12月，云南白药投资3000万元组建云南白药集团医药电子商务有限公司，把全国市场划分为15个区域，建立15个分公司。

并通过公开竞聘，选拔了一批市场开拓能力强、销售经验丰富的精英。

当年公司一共招聘了30个人，每人发几万元的开办费，分赴15个销售区域去开疆拓土。

这有点类似于井田制的模式，大家在各自的区域内精耕细作。

业绩3个月排名一次，一年下来，有5个区域主管被撤，但云南白药公司的整个销售局面就这样被刷新了。

从财务数据上看，销售环节变革的效果非常明显——2000年，公司主营业务收入较1999年同比增加234.29%，净利润增长46.94%。

销售队伍和销售业绩的变化，并不是这次变革要达到的主要目的。

我们的首要目的是通过改革销售系统，将变革的压力传导到整个公司内部，尤其是改变人们更深层的思想观念。

这同时也是一个倒逼的过程，销售有了需求之后，生产和研发等必须跟上。

所以，接下来我们就开始在云南白药的研发和生产环节上下工夫。

云南白药1999-2012年营业收入2 第二步：面向市场的研发与生产2000年初，公司提出建立真正能适应市场需求、为市场服务的科研生产和后勤保障体系，为公司市场竞争力的提升和市场拓展提供强有力的支持。

具体来说，我们将云南白药的研发定为“开发”和“设计”两条思路。

“开发”即前瞻性的研发新的天然药物，开发新产品往往研发周期较长，为公司的较长期的发展提供产品储备，公司在研的十几个专利天然药物将在几年后创造效益。

“设计”则是根据市场需要，对现有产品进行深度开发，根据细分市场人群的具体诉求，增加产品的适应症、剂型、规格等来设计新产品。

设计新产品则是短平快项目，能够在短期内实现研发成果产业化，成为新的利润增长点。

2000年9月，云南白药集团成立云南白药集团天然药物研究院，采用“首席科学家制”的管理运作模式，把研发人员个人收益与研究成果紧密挂钩，采取“成果共享”的分配方式，对具有重大贡献的首席科学家和项目组成员予以重奖，最大限度地调动科研人员的积极性和工作热情。

低底薪，重奖成果的机制，极大地激发了科研人员的积极性。

通过自主研发和合作开发，目前，云南白药有一批具有独立知识产权的新药在研，年销售过亿的单品超过10个。

公司的经营格局也从原来的一枝独秀变为多点支撑，不但丰富了云南白药自身的产品类别，先后开发出了云南白药胶囊、云南白药气雾剂等产品，还将材料科学与云南白药相结合，拓展了云南白药衍生产品市场、开发出了创可贴、云南白药膏等产品。

在生产方面，为了全面提升企业生产制造领域的核心竞争力，变被动为主动。

2003年初，云南白药生产制造中心正式引入“订单制”模式，即以销定产。

通过ERP信息系统，以“计划会”的组织形式，事业部与生产、质量、财务等各部门综合平衡，形成合理的采购计划、生产计划和资金计划，达到资源最优的配置。

3 第三步：薪点工资制薪酬制度改革是很多国有企业改革的重中之重，因为它涉及到非常敏感的员工利益问题。

在2000年之前，云南白药一直采用的是带有平均主义色彩的国企年功工资标准。

与之相伴的，就是企业沉闷的氛围和缓慢的工作节奏。

1902彝族名医曲焕章创制云南白药1971周恩来总理批示成立云南白药厂1993“云南白药”A股上市成为云南第一股1996实现生产、商标、批文、质量、销售“五统一”1999王明辉就任总经理拉开企业再造序幕2006主要经济指标跃居中国中医药行业第一位2010主营业务收入突破100亿元2011完成整体搬迁新白药、大健康2012荣获国家科技进步一等奖为了改变这一现状，我们和清华大学经管学院的专家合作设计了一个考核体系，用薪点将公司的每个岗位表现出来，不同岗位拥有不同的薪点，被称为“薪点工资制”。

全公司经过清理、合并和科学评价，确定了158个岗位。

岗位之间拉开薪酬差距，同一岗位之间又以个人劳动技能不同划分1-9档，档次不同，薪点也不同。

这些岗位之间每个月都要考核出优、良、合格和末位。

末位员工只能拿到全部工资的60%。

连续两次考核都是末位的话，则要被转岗。

与此同时，影响员工收入的还有一个重要因素，即薪点薪酬率，通俗的叫法是薪点含金量。

薪点薪酬率与公司效益挂钩，每月由财务部门依据当月公司效益状况确定，薪点薪酬率高，员工收入相对也高，薪点薪酬率低，员工的收入相对也低。

换句话说，公司的效益状况与员工收入紧密联系在一起，形成一荣俱荣、一损俱损的利益共享、风险共担的关系。

实施薪点薪酬制度之后，随着关键岗位、重要岗位与一般岗位差距的拉大，员工的收入发生了前所未有的变化。

收入增加最多的每月多拿2000多元，收入降低最多的少拿1000多元，几乎全部员工都有明显的薪酬浮动。

公司最先出现的也是最引人注目的变化，就是原先岗位的热门与冷门掉了个。

原来的图书管理、动物饲养和门卫岗位忽然变得冷清起来；而糖衣、混粉等脏苦累的冷门岗位突然变得热了起来，许多员工争着上岗。

薪酬制度改革是我到云南白药以来出台的最具争议性的一项改革。

我记得最初推行薪点工资制时，有60多位员工代表投票表决，其中有7票反对这套制度。

但事实证明，薪酬制度的改革洗刷掉了这家老国企身上的暮气，让云南白药开始变得充满生机和活力，增强了员工的危机意识、市场意识和服务意识，形成了人人争上游、人人争当先进的氛围。

大概花了两年多的时间，云南白药完成了三步走的企业再造过程。

原来的云南白药是一家传统的国企，它的组织系统和整个企业架构都是以制造为主。

而改造之后的云南白药，已经成为一家全新的面向市场的公司，公司内部开始充满着变革与创新的氛围，员工的思维方式与习惯也随之发生了非常重大的转变。

现在回过头来看1999年以后的云南白药，以这次企业再造为开始，14年来云南白药一直在进行着组织系统架构的改造和创新。

可以说，这次企业再造使创新融入了云南白药的基因和血液中，这就为后来的一系列产品创新与组织架构的调整打下了基础，也使得我们今天有可能从一个区域性的公司成长为全国性的公司，乃至国际性的公司。

从好功能到好产品从好功能到好产品如果说一系列的制度创新从内部再造了一个新的云南白药，那么，接下来我们要面对的问题就是如何应对外部的竞争环境，如何为这家百年老公司寻找新的利润增长点了。

2000年前后，美国强生公司的“邦迪”创可贴进入中国市场，市场占有率一度高达70%，这让同样作为快速止血产品的云南白药感觉到了巨大的压力。

我们把云南白药与邦迪创可贴对比进行分析发现：云南白药并非产品不好，实际上是在产品形态逐渐改变的过程中没有跟上，所以逐渐被市场淡忘。

在这种情势下，云南白药的出路在哪里？我们能不能也推出自己的创可贴，并形成独特的竞争优势？我们深知，云南白药的核心竞争优势就在于产品的独特疗效。

于是，我们就试着将这种独特性延伸到创可贴——在创可贴直接贴住伤口的黄色隔离渗透膜处添加云南白药。

这样，创可贴的功效就不仅仅停留在保护伤口上，而是能够更好地治愈伤口。

在产品的营销中，我们也不是单纯地宣传云南白药创可贴的疗伤效果如何好，而是凸显了普通创可贴所不具备的一个独特优势：有药的创可贴。

让人印象深刻。

可以说，云南白药引领消费者全面进入了创可贴的升级时代，用“有药”和“无药”树立了创可贴的新认知价值，也将云南白药这一百年品牌的“止血”疗效与其现代衍生产品密切联系起来。

云南白药创可贴一经推出，便取得了非常惊人的市场效果。

2004年，云南白药透皮事业部(含云南白药膏产品)实际终端销售达到9600万元。

从2006年开始，由于材质先进、透气性好、价格高、新品替代老品等，云南白药创可贴销售收入快速增长，进入利润收获期。

透皮事业部全年完成销售回款2.5亿元，2007年增加至5亿元。