第5章_供应链系统的类型与特征
供应链管理复习重点
供应链管理复习重点-张笼整理第一章供应链管理概论1、物流的广义概念：涵盖“原料供应、生产物流、销售物流、退货物流、废弃物流”2、第一阶段物流功能分割阶段没有整体的物流概念；物流活动分散不同部门；各自独立运作缺乏链接。
第二阶段物流功能部分整合阶段：实体分销/物料管理确定了系统的物流概念；将组成物流系统的各项功能集合起来。
第三阶段物流功能完全整合阶段：物流管理企业内部整合物流职能；成立新的物流部门;综合管理和运作企业内部的物流事宜；组织和推进企业物流;依靠信息手段，打破物流的行政阻隔，物流过程整合。
第四阶段企业之间虚拟整合阶段：供应链管理企业外部整合(客户＋供货商);借助信息技术的强大支撑（透明化）；形成虚拟组织；以整合物流资源、优化物流过程、加强物流管理第五阶段供应链全球化运作阶段：全球运营3、纵向一体化概念:采用少品种、大批量、刚性专用的流水生产线，通过跨度小、层次多的多级递阶控制的组织结构进行集中决策和集权式控制，以追求物料系统的稳定,即纵向一体化运作模式。
4、横向合作联盟的运作模式：将原有的非核心业务外包出去；自己集中资源发展核心能力；通过共同的市场利益和业务结成战略联盟.5、供应链的定义：是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成产品，最后由销售网络把产品送到消费者的将供应商、制造商、销售商、直到最终用户连成一个有机整体的功能网链结构。
6、供应链的特征：(1）集成化运作：企业间的集成化流程运作（2）结构复杂性:结点企业众多而类型不一、网链结构复杂；(3)关系复杂性：竞争与合作程度、合作关系层次（4）结构动态性：需求在变、供给在变、成员关系在变（5）有核心企业（6)价值增值链（7)网络化技术:依靠网络化技术共享信息.7、供应链管理的概念:借助信息技术和管理技术,将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销到交付给最终用户的全过程,在提高客户满意度的同时，降低供应链系统的运作总成本，提高各企业的效益。
第二章供应链系统的类型和特征
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二、供应链的类型
4、敏捷性供应链
需求不确定性
低 (功能பைடு நூலகம்产品) 高(创新型产品)
II
供应不确定性
低 (稳定流程)
I 杂货, 服装, 食品, 石油和天然气
时装，家具 计算机，流行音乐
高 (变化流程)
III 水力发电, 某些食品加工
IV 电信，高端电脑 半导体
.图2-2 需求不确定性和供应不确定性示例
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第2节 供应链成长理论与供应链管理的运营机制
一、供应链的成长理论
供应链的成长过程实质包含两方面的含义：一 是通过产品（技术、服务）的扩散机制来满足 社会的需求，同时通过市场的竞争机制来发展 壮大企业的实力
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供应链的成长理论
战略目标:社会,经济,环境平衡
满足需求 用户满意
留住用户
产品/服务
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6.信任机制 P40 信任机制是供应链管理中企业之间合作的 基础和关键。 加强供应链节点企业之间的合作是供应链 管理的核心。 在合作中，信任是基础，信任是核心。 企业间没有信任，任何合作、伙伴关系、 利益共享都只是一种愿望。
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三、供应链的游戏规则 由生产和储存构成，通过运输渠道连接。 1.储存设施 各设施中储存的可以控制数量的材料叫库存 （原材料库存、在制品库存、成品库存）。 设施有：仓库、货物配送中心、交叉转运区
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3、供应链企业的组成和工作 4、计算机技术和人工智能技术的广泛应用 5、方法论的指导 6、标准和法规的作用
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（二）推动式(Push)和牵引式(Pull)的供 应链运作方式 • 供应链管理战略内容之一，就是要选 择适合于自己实际情况的运作方式。
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供应链管理知识点总结
供应链管理知识重点第一章1.供应链管理概念：供应链管理是一种从供应商到最终客户的整个渠道的总体流程的集成哲学.2.供应链五个领域：需求、计划、订单交付、供应、回流.3.供应链两个支持平台：物流支持和信息支持的平台.4.供应链管理基本职能领域：产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理,辅助职能领域主要包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销等.5.传统管理模式的缺陷：传统管理采用了“纵向一体化”模式,有一下缺点：1增加企业投资负担2承担丧失市场时机的风险3迫使企业从事不擅长的业务活动4在每个业务领域都直接面临众多竞争对手5增大企业的行业风险6.供应链管理的基本思想：1“横向一体化”的管理思想2非核心业务一般采取外包方式分散给业务伙伴,并与业务伙伴结合成战略联盟关系,加强外包过程中的协调和管理.3供应链企业间形成的是一种合作性竞争4以顾客满意度作为目标服务化管理5供应链管理追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成6借助信息技术实现目标管理,这是信息流管理的先决条件7更关注物流企业的参与第二章1.供应链的特征：1复杂性2动态性3面向用户需求4交叉性2.供应链的类型；1稳定的供应链和动态的供应链2平衡的供应链和失衡的供应链3效率型的供应链和响应型的供应链4风险规避供应链和敏捷供应链3.供应链管理的运行机制：1合作机制2决策机制3激励机制4自律机制5风险机制6信任机制4.扩展企业的定义：扩展企业可以定义为一个概念性组织的单元或系统,它包括采购公司和供应商一个或多个,它们通过紧密合作来实现最大化的利润共享.5.扩展企业的特征：1核心企业集中体现核心竞争力的商业活动,将非核心业务外包给外部产品供应商和服务提供商2扩展企业的核心企业与供应商和客户建立了一种长期的、互相信赖的关系,把供应商和客户当作合作伙伴而不是竞争对手3为了实现供应商、客户在商业和技术信息上的集成,扩展企业采用先进的通信技术和运输手段支持跨组织的商业活动6.什么叫业务外包：企业将其他非核心竞争力业务外包给其他企业.7.业务外包的主要方式：1临时服务2子网3与竞争者合作4非核心业务完全外包8.供应链运作方式和区别：有两种不同的供应链运作方式,一种称作推动式,另一种成为牵引式.区别：制造商推动式的供应链：集成度低、需求变化大、缓冲库存量高,用户牵引式的需求链：集成度高、数据交换迅速、缓冲库存量低、反应迅速.第三章1.供应链构建内容：包括供应链管理组织机制的建立、管理内容的设计与优化、物流网络的建立、合作伙伴选择、信息支持体系的选择等诸多内容.2.供应链构建解决的问题：1供应链的成员组成2原材料的来源问题3生产过程设计4分销任务与能力设计5信息管理系统设计6物流管理系统设计第四章1.供应链合作关系的定义：供应商与制造商之间,在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系.2.企业关系经历了哪三个发展阶段：1传统企业关系2物流关系3合作伙伴关系3.选择合作伙伴是考虑的因素：1质量2价格3交货期4品种柔性5提前期和价格折中6提前期和批量折中4.合作伙伴选择方法概述：1直观判断法2招标法3协商选择法4采购成本比较法5ABC成本法6层次分析法5.CRM核心管理思想：1客户是企业发展最重要的资源之一2对企业与客户发生的各种关系进行全面管理3进一步延伸企业供应链管理6.供应商关系管理：一种用来改善企业与供应商关系的管理理念和软件系统.第五章1.供应链协调问题的几种表现形式：1供应链中的需求变异放大现象2曲棍球棒现象3双重边际效应4物料齐套比率差的现象2.供应链中的需求变异放大现象产生原因：1需求预测修正2产品定价销售策略导致订单规模变动性增强3大批量订购4配给和短缺之间博弈3.曲棍球棒现象：在某一个固定的周期,前期销量很低,到期末销量会有一个突发性增长,而且在连续的周期中,这种现象会周而复始,其需求曲线的形状类似于曲棍球棒,所以被形象的称为曲棍球棒现象.4.缓解需求变异放大现象的方法：1提高供应链企业对需求信息的共享性2科学确定定价策略3提高运营管理水平,缩短提前期4提高供应能力的透明度5.缓解物料齐套差比率的方法：建立一个基于集配中心的供应链协同运作模式6.供应契约：通过合理设计契约,减少合作双方的机会主义行为,促进企业之间的紧密合作,确保有效完成双方的订单交付,保证产品质量,提高用户满意度,降低供应链成本,提高整条供应链的绩效及每个成员企业绩效.7.回购契约：在销售季末,零售商可以以一定的价格把未售出去的产品全部退还给供应商.第六章1.传统采购模式的问题：1传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程2验收检查时采购部门的一个重要的事后把关工作,质量控制的难度大3供需关系式临时的或短时期的合作关系,而且竞争多于合作4相应用户需求的能力迟钝2.基于供应链的采购管理与传统采购管理的异同：1从为库存而采购到为订单而采购转变2从采购管理向外部资源管理转变3从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变3.准时化采购的基本原则：1恰当的数量2恰当的质量和时间3恰当的地点4恰当的价格5恰当的来源第七章1. CPFR:一种供应链计划与运作管理的新哲理,它应用一系列的处理和技术模型,提高覆盖整个供应链的合作过程,通过共同管理业务过程和信息共享来改善零售商和供应商的伙伴关系、提高预测的准确度,最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意程度的目的.第八章1.JIT准时化生产基本思想：要求严格按照用户需求生产产品,缩短生产周期,压缩在制品占用量,提高效率,降低成本.2.JIT的哲理：1按需生产哲理2全员参与、充分授权哲理3消除浪费哲理4“零库存”哲理5尽善尽美、永无止境的哲理第九章1.物流定义：日本通常对物流的定义为：物流是物质资料从供给者向需要者的物理性移动,是创造时间性、场所性价值的经济活动.2.物流的功能：1运输功能2储存功能3配送功能4装卸搬运功能5包装功能6流通加工7信息处理3.供应链管理涉及制造问题和物流问题两者的主要区别：1物流涉及原材料、零部件在企业之间的流动,而不涉及生产制造过程的活动2供应链管理包括物流活动和制造活动3供应链管理涉及原材料到产品交付给最终用户的整个物流增值过程,物流是涉及企业之间的价值流过程的支持保障过程.4.物流管理在企业竞争中的作用：1物流过程对供应链响应周期的影响2物流过程对供应链总成本的影响3物流过程对供应链总库存水平的影响4物流过程对供应链按期交付可靠性的影响5物流过程对供应链服务水平的影响5.物流外包：生产或销售等企业为集中精力增强核心竞争能力,将其物流业务以合同的方式委托于专业的第三方物流企业运作.6.物流外包的优势：1解决资源有限的问题,使企业更专注于核心业务的发展2灵活运用新技术,实现以信息换库存,降低成本3减少固定资产投资,加速资本周转4企业得到更加专业化的服务,从而降低营运成本,提高服务质量5降低风险,同合作伙伴分担风险6提高企业的运作柔性7.第三方物流系统：一种实现供应链集成的有效方法和策略,它通过协调企业之间的物流运输和提供后勤服务,把企业的物流业务外包给专门的物流管理部门.第十章1.供应链管理库存VMI:一种用户和供应商之间的合作策略,以对双方来说都是最低的成本增加的可获性,在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存,这样的目标框架被经常性的监督和修正,以产生一种连续改进的环境.2.实施VMI的几种形式：1“制造商——零售商”VMI模式2“供应商——制造商”VMI模式3“供应商——3PL——制造商”VMI模式3.联合库存管理JMI:解决供应链系统中由于各节点企业相互孤立的库存运作模式导致的需求放大象现象、提高供应链同步化程度的一种方法.以上是个人总结,不足之处在所难免,仅供参考欢迎指正修改。
《供应链管理》习题答案
习题目录第1章绪论 (1)第2章供应链的设计和构建 (4)第3章供应链管理方法 (9)第4章供应链合作伙伴关系管理 (11)第5章供应链采购管理 (13)第6章供应链库存管理 (17)第7章供应链物流管理 (19)第8章供应链风险管理 (21)第9章供应链绩效管理 (23)第1章绪论【习题答案】1．选择题（1）B（2）D（3）B（4）A（5）B（6）C（7）D（8）A（9）C2．简答题（1）供应链的概念。
答：供应链是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的网链结构和模式。
（2）供应链包括哪4个流程？答：供应链一般包括物资流通、商业流通、信息流通、资金流通4个流程。
（3）简述推式供应链和拉式供应链的优缺点。
答：推式供应链的优点：能够稳定供应链的生产符合，提高机器设备利用率，缩短提前期，增加交货可能性。
缺点：需要有较多的原材料、在制品和制成品库存，库存占用的流动资金较大，当市场需求发生变化时，企业应变能力较弱。
拉式供应链的的优点：大大降低各类库存和流动资金占用，减少库存变质和失效的风险。
缺点：将面对能否及时获取资源和及时交货以满足市场需求的风险。
（4）供应链有哪些特征？答：供应链有4个主要特性：复杂性、动态性、用户需求驱动性及交叉性。
（5）陈述供应链管理的概念。
答：供应链由原材料零部件供应商、生产商、批发经销商、用户、运输商等一系列企业组成。
原材料零部件依次通过“链”中的每个企业，逐步变成产品，产品再通过一系列流通配送环节，最后交到最终用户手中，这一系列的活动就构成了一个完整供应链的全部活动。
（6）供应链管理的主要内容有哪几方面？答：供应链管理的主要内容有：物流网络职能管理、物流信息流管理、供应链流程管理以及供应链关系管理。
（7）简述推拉式供应链管理模式的内涵及其包含哪两种模式。
供应链管理(第5版)课后习题答案
供应链管理课后习题答案第一章、供应链管理导论1.供应链的结构特征是什么？将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
2.何谓供应链管理？简述供应链管理与传统企业管理的区别和联系。
供应链管理就是使以核心企业为中心的供应链运作达到最优化，以最低的成本，另供应链从采购开始，到满足最终用户的所有过程，包括工作流、实物流、信息流、资金流等均高效率运作，把合适的产品，以合理的价格，及时准确的送到消费者手中。
区别：①传统企业的运营思想是生产是为了销售，而供应链企业运营的思想是按订单准时生产、快速响应客户需求②传统企业的管理手段是控制库存、降低库存成本，而供应链管理的手段是供应链企业协同创新、共创价值③传统企业提高生产效率的主要方法是扩大批量、增加规模效应，而供应链企业提高效率的主要方法是提升企业的柔性和敏捷性联系：供应链管理主要是以物流运行作为流程的，是开放性的，传统企业只是供应链管理中的一个环节，是闭环的。
3.供应链管理的关键在于实现企业内部及企业之间资源的集成。
从这个角度，分析互联网在供应链管理中的重要地位。
从管理难度的角度：现在的客户关系管理、企业资源计划等系统使得管理更加容易，尤其是对于一些全球性企业和跨区域企业从效率的角度：通过IT系统，从客户需求到计划、采购、生产、运输等供应链的整个过程更加迅速、高效。
当然也包括上下游企业和核心企业之间的沟通。
从成本的角度：管理难度下降，效率提升，这实际上降低了企业的成本4.电子商务将成为21世纪最主要的商业模式之一，它将对企业传统的业务流程带来巨大变革。
请阐述供应链管理对我国企业成功实施电子商务的重要意义。
基于电子商务的供应链的管理的主要内容涉及订单处理、生产组织、采购管理、运输与配送管理、库存管理、客户服务、支付管理等，供应链管理可促进电子商务的发展，使资源在供应链网络中合理流动，来缩短交货周期、降低库存，并且通过提供自助交易的自助式服务以降低成本，提高速度和精确性，增强企业竞争力。
供应链管理课程教学大纲
《供应链管理》课程教学大纲(2006年修订)课程编号：090251英文名: Supply Chain Management（SCM）课程类别：专业主干课前置课：管理学原理等后置课：采购与供应、仓储管理等学分: 3学分课时: 48课时（含实验课8课时）主讲教师：吴志华宫丽等选定教材：马士华等,供应链管理（第2版)[J］。
北京：机械工业出版社，2005课程概述：《供应链管理》是研究供应链构建、运作与管理的基本规律、理论、方法及其实践应用的专业主干课。
本课程的教学内容包括供应链与供应链管理的基本概念、供应链网络设计、供应链管理战略与策略、供应链物流管理、供应链信息管理与供应链绩效评价等。
本课程教学大纲适用于本科物流管理专业的学生.教学目的：本课程是为物流管理类专业本科生开设的专业必修课.它的任务是使学生掌握供应链管理和基于供应链进行物流管理的基本理论、基本知识和基本技能，初步具有基于供应链进行物流管理的能力，培养学生的综合物流管理素质。
本课程的教学目标是使学生在学完本课程后,达到下列基本要求：1 、正确理解供应链和供应链管理的概念。
2 、掌握供应链管理战略的基本理论，能够进行供应链管理的战略匹配。
3 、掌握供应链合作伙伴选择的基本理论,能够初步选择合适的供应链合作伙伴。
4 、掌握供应链业务流程重构的基本理论和方法，能够初步进行供应链业务流程的重构。
5 、掌握供应链物流管理、供应链信息管理的基本理论、方法与诀窍.6 、掌握快速反应（ QR ）、有效客户反应( ECR ）、协同规划、预测和连续补货（ CPFR ）等供应链管理的方法，并能在物流管理中进行运用。
教学方法:本课程实践性很强，教学过程中应采取理论联系实际的方法，在学习每一章节内容，通过开篇事例、资料快照以及经典案例对各章概念进行最新阐释,并且在教学中要针对我国企业普遍存在的实际问题，联系我国物流管理的实际情况。
同时要注重采用启发式教学，可以针对供应链的设计策略、库存策略、物流管理等不同议题进行探讨，并制作个案分析，提供学生课堂讨论,提高学生分析问题和解决问题的能力.使学生全面掌握供应链管理的基础知识、供应链管理理论和供应链管理技术，为以后从事供应链管理工作打好扎实的理论基础。
供应链管理复习-清华大学出版社
第一章初识供应链管理1.一体化的内涵认识（1）纵向一体化的辉煌推行“纵向一体化”的目的,是为了加强核心企业对原材料供应、产品执照、分销和销售全过程的控制,是企业能在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的利润的全过程。
（2）纵向一体化的缺陷1）增加企业投资负担 2)承担丧失市场时机的风险 3>迫使企业从事不擅长的业务活动4）在每个业务领域都直接面临竞争对手 5）增大企业的行业风险2。
业务外包与横向一体化业务外包的核心思想是：企业在内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的业务，而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专业优势的企业.3.供应链的结构及特征结构:由所有加盟的节点企业组成,成员当中一般有一个核心企业.供应链是一个网链结构，由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和用户、用户的用户组成。
一个企业是一个节点，节点企业和节点企业之间是一种需求与供应关系。
特点：1)复杂性 2）动态性 3）面向用户需求 4）交叉性4。
供应链管理还包括以下主要内容：1）战略性供应商和用户合作伙伴关系管理 2)供应链产品需求预测和计划3）供应链的设计（全球节点企业、资源、设备的评价、选择和定位） 4)企业内部和企业之间物料供应与需求管理 5）基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制 6)基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装等）管理7）企业间资金流管理（汇率、成本等问题） 8）基于Internet的供应链交互信息管理等5。
供应链管理与传统管理模式的区别：1）供应链管理把供应链中所有节点企业看做一个整体，涵盖整个物流的，从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程 2）供应链管理强调和依赖战略管理 3)供应链管理关键的是需要采用集成的思想和方法,而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的链接 4)供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标6。
供应链管理(第7版)(工商管理经典译丛)课后答案
供应链管理(第7版)(工商管理经典译丛)课后答案第一章1、供应链：生产及流通过程中，设计将产品或服务提供给最终用户的上游和下游企业所形成的网链结构2、供应链特征：复杂性动态性交叉性面向客户需求3、供应链类型：1）稳定SC的和动态的SC2）平衡SC的和倾斜的SC3）有效性SC和反应性 SC4、使用环节法分析供应链流程：1）顾客订购环节（顾客抵达，顾客订单递交，顾客订货接收，顾客订单完成）2）补充库存环节（零售订货的发起，零售订单的递交，零售订单的完成，零售订货的接收）3）生产环节（订单到达，生产安排，生产和运输，订货5、接收）4）原料获取环节5、推拉法分析供应链流程：依据相对于顾客需求的执行顺序，供应链上的所有流程可以分为两类：推动流程和拉动流程。
对顾客订单的反应启动拉动流程；对顾客订购预期的反应启动推动流程。
在拉动流程执行过程中，需求是已知的、确定的；而在推动流程执行过程中，需求是未知的，因此必须进行预测。
由于拉动流程是对顾客需求的反应，因而也可以被视为反应性流程；相应地，推动流程可以被视为推测性流程。
供应链上的推／拉边界将推动流程和拉动流程区别开来。
在戴尔公司，个人计算机组装线的起点就是推／拉边界。
个人计算机组装前的所有流程是推动流程，而所有组装过程中和此后的所有流程均是对顾客需求的反应，因而是拉动流程。
6、供应链管理（SCM）：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流，并进行组织、协调与控制。
7、SCM内涵：1）信息管理2）客户管理3）库存管理4）关系管理5）风险管理8、SCM特点：（一）与传统管理方法相比较的特点：1）以客户为中心2）跨企业的贸易伙伴之间密切合作、共享利益和共担风险3）集成化管理4）供应链管理是对物流的一体化管理（二）与物流管理相比较的特点：1）供应链管理的互动特性2）供应链管理成为物流的高级形态3）供应链管理决策的发展4）供应链管理的协商机制5）供应链管理强调组织外部一体化6）供应链管理对共同价值的依赖性7）供应链管理是“外源”整合组织8）供应链管理是一个动态的响应系统9、SCM的目标：1）总成本最低化2）客户服务最优化3）总库存成本最小化4）总周期最短化5）物流质量最优化第二章1、建树价值链的九种价值活动分为哪两类，分别包含哪些内容：服务一）基本活动：内部物流生产作业外部物流市场和销售服务二）辅助活动：采购技术开发人力资源管理企业基础设施2、价值分析的主要内容：1)识别价值活动2)确定活动类型每种基本和辅助活动由三种类型：直接活动简介活动质量保证3、核心竞争力形成过程：1)锁定目标。
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2）对于供应商/卖主
保证有稳定的市场需求 对用户需求更好的了解/理解 提高运作质量 提高零部件生产质量 降低生产成本 提高对买主交货期改变的反应速度和柔性 获得更高的利润（相比非战略合作关系的供应商）
不同类型合作伙伴关系的特点
普通合作伙伴 竞争、技术性合 作伙伴 有影响力的合作 伙伴 战略合作伙伴
产品特点
低值一般产品、 充分供应、开放 型产品结构
偏向开放型产品
定制化、产品结 构封闭
完全定制化、结 构产品封闭
规制形式
契约
契约+部分专用 性投资
契约+专用投资 +部分信息共享
专用人才投资+ 高度信息分共享
第三节 选择合适的供应链合作伙伴
选择合适的供应链合作伙伴 选择供应链合作伙伴的考虑的主要因素 供应链合作伙伴选择的方法 供应链合作伙伴选择的步骤 处理好供应链合作伙伴关系的若干问题
一、选择合适的供应链合作伙伴
集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型
根据重要程度
重要合作伙伴：少而精的、与制造商关系密切的合 作伙伴 次要合作伙伴：相对多的、与制造商关系不很密切 的合作伙伴。
根据合作伙伴在供应链中的增值作用和他的竞 争实力
普通合作伙伴 有影响力的合作伙伴 竞争性/技术性合作伙伴 战略性合作伙伴
第三节 选择合适的供应链合作伙伴
一、集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型 合作伙伴分类矩阵 增值率﹪
有影响力的 合作伙伴
普通 合作伙伴
战略性 合作伙伴
竞争性/技术性 合作伙伴 竞争力
安得物流支持课程
思考？？？
要怎样把竞争对手变成合作伙伴 呢？
安得物流支持课程
通用汽车和戴姆勒-克莱斯勒电气混合动力 最后，它们找到的方法是合作。 最简单的答案是：“共同利益”。
安得物流支持课程
思考？？？
合作共同利益的体现
安得物流支持课程
回答: 通过合作，双方不仅可以共同分担产品开 发的成本与风险，获取规模经济效益，还 能共享资源与人才。
供应链合作关系的重要意义
产品设计
物料流 供应商 采购 内向运输 制造商 制造/服务 外向运输 设计/制造周期时间 产品流 消费者
采购周期时间
总周期时间
内向运输周期时间
外向运输周期时间
供应链总周期时间
合作关系密切程度带来的价值增值
合作关系程度 共同设计供应链 新产品引进 共同制订销售和作业计划 供应商管理 战略化
2、企业战略和文化
解决企业结构和文化中社会、文化和态度 之间的障碍，并适当的改变企业的结构和 文化
3、合作伙伴能力和兼容性
总成本和利润的分配、文化兼容性、财务 稳定性、合作伙伴的能力和定位、自然地 理位置分布、管理的兼容性等
4、信任
在供应链战略合作关系建立的实质阶段， 需要进行期望和需求分析，相互之间需要 紧密合作，加强信息共享，相互进行技术 交流和提供设计支持。 在实施阶段，相互之间的信任最为重要
Case Study : the power of partnership
广告 市场营销服务 数据处理 在爱尔兰和巴贝多
西班牙提供
发动机、 车轴、 电路 由日本提供
总成本的40% 案例：通用汽车公司 Pontiac Le Mans 已经不能简单定义为美国制造的产品 发生在美国本土。
零部件 设计工作 在德国 组装生产 在南韩 来自于 台湾地区、
第四章 供应链合作伙伴
第一节 供应链战略合作伙伴关系
二、供应链战略合作伙伴关系的产生 这时的竞争是基于时间的竞争，是基于价 值的供应链管理。
基于物流关系的企业合作关 高 系在信息共享（透明性）、 制造创新与技术研发 服务支持（协作性）、并行 中 技术与管理创新 工程（同步性）、群体决策 物流关系 JIT/TQM （集智性）、柔性与敏捷性 低 等方面都不能很好地适应越 传统的企业关系 来越剧烈的市场竞争的需要
新加坡和日本
供应链上各个环节必须打破企业边界，实现跨企业间的协作
现状：供应链上各个主体独立运作，彼此缺乏透明度
生产商
物流服务商
分销/零售
顾客
未来：供应链整体的合作
生产商
物流服务商
分销/零售
客户
增加透明性 提高效率
第一节 建立供应链战略合作伙伴关系及其形成 一、供应链合作伙伴关系
供应链合作伙伴关系（Supply Chain Partnership，简 称SCP），也就是供应商-制造商(SupplierManufacturer)关系，或者称为卖主/供应商-买主 (Vendor/Supplier-Buyer)关系、供应商关系（Supplier Partnership）。供应链合作关系可以定义为供应商与制 造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获 利的关系。
纵轴代表的是合作伙伴在供应 链中增值的作用，对于一个合 作伙伴来说，如果他不能对增 值做出贡献，他对供应链的其 他企业就没有吸引力。
对于长期需求而言，要求合作伙伴能保持较高 的竞争力和增值率，因此最好选择战略性合作 伙伴； 对于短期或某一短暂市场需求而言，只需选择 普通合作伙伴满足需求则可，以保证成本最小 化； 对于中期需求而言，可根据竞争力和增值率对 供应链的重要程度的不同，选择不同类型的合 作伙伴（有影响力的或竞争性/技术性的合作伙 伴）。
第三节 选择合适的供应链合作伙伴 一、集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型
一、集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型
增值率﹪ 有影响力的 合作伙伴 普通 合作伙伴 战略性 合作伙伴 竞争性/技术性 合作伙伴 竞争力
第四节 选择合适的供应链合作伙伴 第四章 供应链合作伙伴
横轴代表某个合作伙伴 与其他合作伙伴之间的 区别，主要是在设计能 力、特殊工艺能力、柔 性、项目管理能力等方 面的所表现出的竞争力 在实际运作中，应根 据不同的目标选择不 同类型的合作伙伴。
价 值 增 加 程 度
共同制定决策 可以交换定性的信息
可以处理要交换的信息
维护和停机信息 供应商管理库存 库存的可见性 EDI
信 息 共 享 程 度
可以正常收集信息
三、供应链合作关系的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ约因素
1、高层态度 2、企业战略和文化 3、合作伙伴能力和兼容性 4、信任
1、高层态度
良好的供应链关系首先必须得到最高管理 层的支持和协商。只有最高层领导赞同合 作伙伴，企业之间才能保持良好的沟通， 建立相互信任的关系。
从传统的以生产为中心的企业关系模式向物流关系模式 转化，JIT和TQM等管理思想起着催化剂的作用。为了达 到生产的均衡化和物流同步化，必须加强部门间、企业 第一节 供应链战略合作伙伴关系 间的合作与沟通。但是，基于简单物流关系的企业合作 二、供应链战略合作伙伴关系的产生 关系，可以认为是一种处于作业层和技术层的合作。
一、供应链合作关系与传统供应商关系比较
供应链合作关系与传统供应商关系的比较
传统供应商关系 相互交换的主体 物料 物料、服务
供应链合作关系
供应商选择标准
稳定性 合同性质 供应批量 供应商数量 供应商规模
强调价格
变化频繁 单一 小 大量 小
多标准并行考虑（交货的质量和可靠性 等）
长期、稳定、紧密合作 开放合同（长期） 大 少（少而精，可以长期紧密的合作） 大
供应商的定位
信息交流 技术支持
当地
信息专有 提供
国内和国外
信息共享（电子化连接、共享各种信息） 不提供
质量控制
选择范围
输入检查控制
投标评估
质量保证（供应商对产品质量负全部责 任）
广泛评估可增值的供应商
二、建立供应链合作关系的重要意义 通过建立供应商与制造商之间的战略合作关系，可以达
到以下目标： 1）对于制造商/买主
产品/物流为核心
集成/合作为核心
第一节 供应链战略合作伙伴关系
二、供应链战略合作伙伴关系的产生 企业关系的演变过程 战略协作 高
制造创新与技术研发
合作伙伴关系
中
技术与管理创新 JIT/TQM
物流关系
低
传统的企业关系
1960～1970
1970～1980
1990～
第一节 供应链战略合作伙伴关系
二、供应链战略合作伙伴关系的产生
第三节 选择合适的供应链合作伙伴 一、集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型
一、集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型
增值率﹪ 有影响力的 合作伙伴 普通 合作伙伴 战略性 合作伙伴 竞争性/技术性 合作伙伴 竞争力
第四节 选择合适的供应链合作伙伴 第四章 供应链合作伙伴
纵轴代表的是合作伙伴在供应 链中增值的作用，对于一个合 作伙伴来说，如果他不能对增 值做出贡献，他对供应链的其 他企业就没有吸引力。
契约的作用 管理特点 考虑因素
非常大 严格控制 价格、供货及时 性
较大 利用型 持续合理供货+ 价格
较小 支持、帮助 多功能界面
很小 战略协同 多功能界面
三、合作关系整合：单一供应商还是多供应商?
降低供应商数量是供应商管理中一项重要的内容
理想的供应商结构
采购 金额 80% 现在
降低供应商数量所能产生的效果
如 ： 关键
新产品/技术的共同开发
数据和信息的交换 研究和开发的共同投资
供应链各节点企业之间的连 接和合作 相互在设计、生产、竞争策 略等方面良好的协调
一、供应链合作伙伴关系
思考：在供应链环境下，制造商与供应商的合作关系 着眼于哪些方面？