组织结构与组织设计基础教材
组织结构与组织设计
适用： 适用：现代企业很少采用
直线职能制组织结构
厂长 职能科室 指挥命令 权 职能科室
优点： 优点： 统一指挥 职能专业化
参谋、 参谋、指 导 无权命令
车间主任 职能组
车间主任
车间主任 职能组
班组长
班组长
班组长
缺点： 缺点： 高度集权 横向联系差 信息传递慢
特点：直线命令、 特点：直线命令、参谋建议 适用： 适用：中型企业普遍适用
5．组织设计的程序
确定目标。只有确定较好的目标系统，才能使组织设计有所依据。 业务流程设计。任务是：比较各种业务流程，从中选出路线最简短、 职务设置少，配备人员少，费用最省的业务流程；进行业务流程的 总体平衡和总体优化；列出业务流程图。 按业务流程设立职位。任务是：确定职位划分标准。划分职位。进 行平衡。列出职位体系表。 规定职位的内容。任务是：确定职权内容。建立考核指标。编写职 位说明书。 配备人员。任务是：确定本职位所需要人员的素质，所需人员的数 量，即根据任务工作量制定人员编制定额。编制在职人员一览表。 设置组织机构。任务是：确定职位组合形式。成立职能部门，划分 权责关系。审议、修改组织形式，编制职权系统图和组织结构图。
矩阵式组织 (Matrix Organization) • 解决方法 –权责弄清楚 –两位老板的合作和沟通 –员工对矩阵的接受程度 –评估制度
3．组织结构模式的新发展 ．
团队结构：主要特点是打破部门界限，并把决策权下 团队结构：主要特点是打破部门界限， 放到工作团队手中，要求员工既是全才又是专才。 放到工作团队手中，要求员工既是全才又是专才。这 种结构既可以作为整个组织形式， 种结构既可以作为整个组织形式，又可以作为官僚结 构的补充。 构的补充。 虚拟结构：决策的集中化程度很高，但部门化程度很 虚拟结构：决策的集中化程度很高， 或根本不存在。 低，或根本不存在。虚拟组织从组织外部寻找各种资 来履行各项职能， 源，来履行各项职能，而把精力集中在最擅长的业务 大部分公司主要把精力集中在设计和营销上。 上，大部分公司主要把精力集中在设计和营销上。 这种结构的主要优势在于灵活性。但不足是公司主 这种结构的主要优势在于灵活性。 管人员对公司主要职能缺乏强有力的控制。 管人员对公司主要职能缺乏强有力的控制。
组织结构设计与优化培训教材(ppt共28张)
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信息系统
企业战略
组织结构： 职能设计； 管理幅度； 权力架构； 组织形式； ----
组织架构
公司策略： 远景、使命 市场策略/目标客户； 竞争战略； 业务组合； ---
业务流程
业务流程： 技术流程； 价值链； 业务流程； ---
组织结构设计与优化培训教材(PPT28 页)
基于总部管控模式的组织设计
分权 财务管理型
战略管理型
操作管理型 集权
管理目标
投资回报；
通过投资业务组 合的结构优化来 追求公司价值最 大化。
公司业务组合的 协调发展；
投资业务的战略 优化与协调；
战略协同效应的 培育
各子公司经营行为的 统一与优化；
公司整体协调成长；
对行业成功因素的集 中控制与管理。
矩阵型结构
按产品/项目及职能/区域双重分工
• 管理全面
• 双重权威易混乱
• 部门/项目协调困难 • 员工素质要求高
C公司
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东北 华南 华东 西北
营销
生产
财务
采购
HR
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团队型结构
• 扁平、分权 • 项目/客户导向、反应速度快 • 员工素质要求高 • 流动性强/归属感差 • 公司上层协调要求高 D公司
总部的核 心职能
财务控制； 法律； 企业并购。
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财务控制；
财务控制/战略；
战略规划与控制； 营销/销售；
人力资源。
网络/技术；
新业务开发；
人力资源。
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组织的结构与设计
杜邦公司的组织设计演变
• 整个19世纪中，杜邦公司基本上是单人决策式经营。 • 创始人的儿子亨利用严厉粗暴的铁腕统治着公司。他实行的管理方式，被称为“凯撒
型经营管理”。这套管理方式无法传授，也难以模仿，实际上是经验式管理。公司的 所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都得由他亲自开，所有契 约也都得由他签订。他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的几百家经销 商。在每次会议上，总是他发问，别人回答。他全力加速帐款收回，严格支付条件， 促进交货流畅，努力降低价格。
日本企业的成功因素是重视三个 硬性S的同时，更加重视四个软 性S；而美国企业在管理中过分 偏重三个S，忽略了四个软性S
战略 STRATEGY
技能 SKILLS
结构 STRUCTURE
共同价值观 SHARED VALUES
人员 STAFF
制度 SYSTEMS
作风 STYLE
前“3S”：管理的硬 ➢ 战略：包件括计划、措施，指一个企
• 了解组织结构的基本观点 • 学会分析与诊断结构的状态 • 组织结构的分化与整合 • 有效组织结构的基本特征
6
7
8
组织结构的假设
• 组织存在是为了达到某一目标 • 每一组织都有适合其运转的结构 • 环境与成员的感情被理性规范限制时组织最有效 • 专门化有利于发挥个人才智 • 权威与以事为本是最佳的沟通问题
4
杜邦公司的组织设计演变
• 除了设立由副董事长领导的财力和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分 部，而不是采用通常的职能式组织如生产、销售、采购等等。在各分部下， 则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。各分部是独立核算单位，分 部的经理可以独立自主地统管所属部门的采购、生产和销售。
组织结构与组织设计
组织结构与组织设计在现代的社会中，一个成功的企业必须具备优秀的组织结构和设计。
这个结构和设计是可以帮助企业更有效的管理和利用资源的。
本文将介绍组织结构和组织设计，以及如何创建一个成功的组织。
什么是组织结构？组织结构是一个企业内部的层次化架构。
它反映了公司内部的职责和认知，帮助公司最大化地利用和管理资源。
在一个典型的组织结构中，层次较高的人负责管理和决策，而层次较低的人则负责执行。
这种分工可以确保企业高效地工作，并确保所有人都知道他们在企业中的角色和职责。
在选择一个组织结构时，企业必须考虑到他们的业务模式。
例如，一家制造业企业的层次结构可能与一家咨询公司的结构不同。
制造业企业需要大量的操作人员，而咨询公司则需要更多的管理人员。
这种不同的需求意味着不同的结构和设计。
什么是组织设计？组织设计是一种用于优化企业效率的过程。
通过组织设计，企业领导者可以识别和排除不必要或低效的业务过程，并确保员工可以最大程度地利用他们的技能和天赋。
通过一系列的调查和数据分析，企业可以建立一个更高效的机构，从而获得更好的结果。
对于组织设计，基本的方法包括：定义组织的战略目标，建立有效的流程和系统，以及培训员工。
了解组织的独特需求和目标是组织设计的起点。
然后，企业可以根据这些需求建立流程和系统，让员工更好地执行任务。
如何创建一个成功的组织？创建一个成功的组织需要更多的是思想和执行力。
下面是一些重要的步骤：1. 确定组织的愿景和目标组织愿景和目标是组织设计的重要基础。
他们定义了企业将要实现的目标，并成为企业内部的指引和指南。
一旦明确了企业目标，就可以开始考虑如何创造一个符合这些目标的组织。
2. 确定组织的战略了解组织愿景和目标后，企业可以确定战略方向。
这包括决定企业应该追求哪些业务机会、企业在竞争激烈的市场上的地位等。
根据战略需要的操作须具体表3. 确定组织结构选择组织结构的过程必须考虑到企业的需求和目标。
这个结构应该反映企业的职责和认知，确保企业能够最大化地利用和管理资源，并实现组织的目标。
第七章组织基础及组织设计
组织是由相互联系、相互作用的子系统构成的有机整体 ——系统管理学派
组织意味着一个正式的有意形成的职务结构或职位结构。 ——哈罗德· 孔茨和海因茨· 韦里克
我们对组织（Organization）的定义
组织——其实是按照一定目的和程序而组成的一种权责角色 结构。包括:有形要素和无形要素。
有形要素：人员 、职务 、职位 、关系、运行条件
组 织
组织概述
组织设计
组织力量整合
组织变革
组 织 工 作 任 务 步 骤 内 容
组 织 理 论
组 织 含 义 和 类 型
组 织 结 构 的 基 本 类 型
组 原组 组 织 则织 织 设 设 结 计 计 构 的 的 设 任 基 计 务 础 的 、 知 内 依 识 容 据 、
的正 关个 集 直 关式 系人 权 线 系组 领 与 与 导 分 参 织 与 权 谋 与 集 的 的 非 体 关 关 正 领 系 系 式 导 组 的 织
高层型与扁平型组织、机械性与有机性组织的各自的优缺点；
组织设计的依据：企业战略、外部环境、技术、组织生命周期
及规模、权力控制，这些是如何影响组织设计的？
组织设计的原则如何体现在具体的组织设计中？ 部门划分的原则以及适用性
基本概念
组织有形要素、组织无形要素； 作业组织、管理组织
财产组织复杂性、正规化、集权化；
按组织的性质
按社会功能
按人员顺从度
按利益受惠
按组织的形成方式
企业组织的分类
作业组织 ：是以物质资料或信息为对象，通过人与机器设
备的结合使用和协调配合，达到将原材料的输入转换为某种形 式的产品或服务的组织形式。
管理组织 ：依据管理活动从不分工到纵向分工、横向分工
《管理学基础》副主编,教授教学课件第八章 组织结构与设计(1)
西方学者对“组织”的界定— —
（1）人 （2）目标 目标是组织的无形要素中最基本 德鲁克：组织是一种工具，用以 发挥人的长处，并综合人的缺点， 的要素 使其无害 （3）行为规范或制度 孔茨：组织就是一种能使人们为 （4）文化理念
实现目标而在一起最佳的工作， 履行职责的正式体制 巴纳德：组织是有意识地加以协 调的两个或两个以上的人进行的 活动或为之效力的系统 我们的定义：组织是为了达到 组织目的而将所需要的人和物等 资源建立起合理的结合关系，其 本质是为了保证信息传递和成员 的沟通协调而开展的管理活动。
组织工作的内容
（1）明确实现目标所必需的各项业务 并加以分类 （2）工作设计和部门划分 （3）配备人员 （4）授予职权和职责 （5）协调配合 （6）适时地调整组织结构
组织结构：全体成员为实现目标通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系 1、职能结构：完成目标所需的各项业务工作及其比例关系 2、部门结构：横向结构（各管理和业务部门的构成） 3、层次结构：纵向结构（管理层次的构成） 4、职权结构：各层次、各部门在权利和责任方面的分配及相互关系
锥型组织优缺 点
缺点：
优点：
有利于横向协 调； 可以对下属提 供直接具体的 指导； 提升机会多， 激励性大。
管理费用大
信息沟通慢， 容易失真；
工作效率低
（四）影响管理幅度的因素171
工作能力：上级与下级 工作内容和性质：相似性，难易程度 工作条件：助手，地点，信息手段 工作环境：不稳定，管理幅度小
5、沟通是横向的
环境的不稳定性与组织结构反映
低度不确定性
稳定
中低度不确定性
1、机械式结构；规范集权化 2、部门很少，某些跨越边界 3、很少整合作用 4、某些模仿 5、某些计划
现代企业组织形式培训教材
• 管理幅度，又称管理跨度，指一个人能直 接高效领导的下属人数限度
• 管理幅度影响着管理组织的层次和管理人 员的数量
– 高层管理人员 – 中层管理人员 – 基层管理人员
5-8人 8-15人 15-30人
合理管理幅度和管理层次原则
• 决定管理幅度时要考虑以下因素
– 工作能力的强弱
• 各级管理者的素质
– 灵活性好；适应性强。
• 矩阵式组织模式的缺点
– 临时组织，稳定性差； – 双重领导，与统一指挥原则矛盾。
第二节 有限责任公司
本节的主要内容 1、有限责任公司的基本特征 2、有限责任公司的设立 3、有限责任公司的股东和股权 4、有限责任公司的组织结构 5、有限责任公司的特别规定 6、有限责任公司的股权转让
– 发生危机或面临失败时，倾向于集权 – 集权和分权应与组织战略相适应
分权和权责对等原则
• 集权和分权主要是一个相对的概念。 评价分权 程度的标志主要有四个： 1.决策的频度。组织中较低管理层次制定决策 的频度或数目越大，则分权程度越高； 2.决策的幅度。组织中较低层次决策的范围越 广，涉及的职能越多，则分权程度越高； 3.决策重要性，组织中较低层次的重要性越大 ，则分权程度越高。决策的重要性可以从两个 方面来衡量，一是决策的影响程度；二是决策 涉及的费用。 4.对决策的控制程度。如果高层次对较低层次 的决策没有任何控制，则分权程度极高。
现代企业组织形式培训 教材
2020年4月18日星期六
第一节 现代企业的组织结构
本节主要内容 1、现代企业组织结构的概念 2、现代企业组织结构设计的基本原则 3、组织结构设计的一般程序 4、组织结构的主要模式
一、现代企业组织结构的概念
组织结构是指组织内部各要素及其相互 关系的总和。
组织设计与组织结构
组织设计与组织结构组织设计是指企业或组织为了达到既定目标，通过确定工作职能、任务分配、权力关系等方面的安排，来实现组织结构的过程。
而组织结构则是组织中各个成员的关系、职责和权力的分配方式。
有效的组织设计和组织结构对于企业的运营和发展至关重要。
本文将重点探讨组织设计与组织结构的相关内容。
1. 组织设计的重要性组织设计的目的在于提高组织的效率和有效性。
通过明确各个岗位之间的职责划分、协作方式和沟通渠道，可以更好地促进工作的协调与合作，避免冲突和重复工作的发生。
同时，良好的组织设计可以优化资源的配置，提高生产效率和利润。
此外，组织设计还能够提高员工的满意度和工作积极性，促进组织的稳定发展。
2. 组织结构的类型组织结构有多种类型，包括功能式、分工型、事业部型、矩阵型等。
不同的结构类型适用于不同的组织需求和管理目标。
功能式组织结构以不同的职能部门划分组织，对具有相同职能的人员进行集中管理，适用于某些规模较小的企业。
而分工型结构将组织划分为多个工作岗位，每个岗位负责特定的功能，适用于大型企业。
事业部型结构将组织按照产品线或市场划分为多个事业部，有利于提高产品市场适应性。
矩阵型结构则通过将不同职能和事业部门交叉组合，实现多层级管理和高度灵活性。
3. 组织设计的原则在进行组织设计时，应遵循一些重要原则。
首先，明确分工和定义职责，确保每个成员都清楚自己的工作职责和目标。
其次，建立适当的层级结构，确保有效的管理和决策层次。
另外，促进有效的沟通和信息流通，确保信息的及时传递和共享。
此外，适当设定授权和责任，使每个成员具备必要的权力进行决策和管理。
最后，不断调整和改进组织设计，适应市场环境和业务需求的变化。
4. 组织结构的影响因素组织结构的形成受到多个因素的影响，包括企业的规模、性质、发展阶段等。
规模较小的企业一般更适合采用较为简单的组织结构，而随着企业的发展壮大，可能需要调整和升级组织结构。
企业的性质也会对组织结构产生影响，如非营利组织和政府机构的组织结构可能较为特殊。
组织设计 《组织理论与组织设计》教学大纲
《组织理论与设计》教学大纲适用对象：所有本科生一、说明1、该课程的目的和任务：组织理论与设计是一门新兴的管理学科，是企业管理学科体系中的一个重要分支，主要研究企业组织结构的设计和变革。
这门课程对于研究企业的深化改革和管理现代化以及完善学生的知识结构，提高管理知识和能力等方面具有重要的现实意义。
本课程的任务在于让学生在掌握基本理论的同时，具备较强的认识和分析组织管理问题的能力，能够进行初步的组织设计。
2、课程的基本要求：课程的基本要求：本课程是建立在管理学原理、人力资源管理、组织行为学等课程基础上的，并与工作设计与评估等学科密切联系。
除了掌握组织理论与设计的原理、方法外，要注意针对企业组织的实际发展要求进行灵活运用。
3、学时安排：34学时4、教材选用情况：任浩《现代企业组织设计》，清华大学出版社，2005.6二、教学内容和要求第1章组织理论概述（4学时）（多媒体）[基本内容]主要介绍组织的概念及组织类型；组织与管理之间的关系；组织理论与设计的产生和演进过程；以及组织设计的各种结构变量。
[基本要求]1、了解组织与管理的关系；组织理论与设计的产生和演进过程；2、掌握组织设计的各种结构变量；3、重点掌握组织的概念及四种组织类型；[基本内容]组织目标的概念、作用和类型；组织目标设计及其效果评价方法。
[基本要求]1、了解组织目标的作用和类型；组织目标设计效果评价的方法；2、掌握组织目标的类型；3、重点掌握组织目标设计的概念、设计要求和步骤；第3章组织结构设计（2学时）（多媒体）[基本内容]组织结构概念和类型；组织结构诊断要决和标准，以及对管理者的意义；组织结构设计的主要内容、方法和方案选择。
[基本要求]1、了解组织结构概念和类型，组织结构诊断对管理者的意义；2、掌握组织结构诊断要决和标准；3、重点掌握组织结构设计的主要内容、方法和方案选择。
第4章组织职能设计（2学时）（多媒体）[基本内容]企业管理职能概念和分类，以及职能设计的作用；职能设计的主要内容；基本职能设计和调整的方法；将各项职能具体化种类和方法，使职能能够执行和落实。
组织设计的基础[1]
![组织设计的基础[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/4780083a83d049649a665854.png)
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组织设计的基础[1]
一、组织的基本问题
• 1、组织的含义
– 巴纳德认为，组织是一种有意识地对人的活动 或力量进行协调的关系，是两个或两个以上的 人自觉协作的活动或力量所组成的一个体系。
• 当具备以下条件，组织就成立了：
– 两个或两个以上的能够相互进行信息交流的人 – 这些人愿意作出贡献 – 为了实现一个共同的目标
的主体，也就是SBU（策略事业单位），激发每 个细胞的活力以提升企业整体的国际市场竞争力。
广东科龙电器股份有限公司从2003年8月初开始， 历时半个多月的营销组织构架调整于17日结束。 这次调整以原来六个大片区为基础把全国划分成
16个小片区，每个片区下辖2-3个省级分公司。每 个片区设部长全面负责，包括空调、冰箱、小家 电经理。片区部长享有对该区域市场销售及与之 相关的传播的决策权，同时，片区部长的收入也 必须与业绩相挂钩。各分公司产品经理则更侧重 于执行。这次调整打破了原来按照产品线来组建 销售体系的做法，而代之以搭建营销平台，配合 以产品销售的思路，集中体现了组织机构扁平化、 精细化，管理过程中的权力分配集中化、资源投
• 丛1981年到现在，GE公司至少砍掉了350多个部 门，将公司职工裁减为27万，管理机构由12层扁 平化至5层，副总裁由130名减到13名。“扁平化” 的结果是：12年里，公司销售收入增长了两倍半， 税后净利翻了3番。为此《金融世界》将韦尔奇成 为1992年度的“最佳总裁”。
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组织设计的基础[1]
更集权化
更分权化
环境稳定
环境复杂且不确定
低层管理者不具有高层管理者那样作出 决策的能力或经验
低层管理者拥有作出决策的能力和经验
低层管理者不愿意介入决策
管理学第八章组织结构与设计
三、 组织设计的要素（续） 4、怎样能够实现分权？
制度分权
1、必然性 2、分权给某个职位 3、相对稳定性 4、组织工作的原则
授权
1、随机性 2、授权给某个下属 3、变动性 4、领导艺术
三、 组织设计的要素（续） 5、组织真的分权了吗？
分权 标志
三、 组织设计的要素（续） . （六）正规化
组织结构变革的效果：共出版了14 种刊物，年销售额达到近2亿美元， 公司收益按公司设定的30%的年增长 率目标不断增加。
CMP出版公司的例子说明了什么呢？
在组织演进过程中选择合适的结构 是至关重要的。
第一节 组织的作用及其定义
一、组织的必要性
考察个体劳动者、手工作坊与大型现代社 会组织活动差别：
营销
营销
制造 财务管理 人力资源管理
制造
财务管理 人力资1源0-19管理
（3）地区部门化
销售Dir副ect总or 经理
of Sales
西部区销售经理 南部区销售经理 东部区销售经理
© Prentice Hall, 2019
10-20
（4）过程部门化
工Dir厂ect主or 管
of Sales
切锯部 门经理
第四节 组织具体的设计模式
一、常见的组织设计类型
*简单结构 *职能型结构 *事业部结构
二、现代组织设计类型
*矩阵型结构 *项目型结构 *学习型组织结构 *集团型组织结构 *网络型组织结构
第四节 组织具体的设计模式（续）
一、常见的组织设计类型
（一）简单结构
厂长
车间
车间
车间
简单组织结构反应快速、灵活、 运营成本低、责任明确。
《管理学》教案第7课初识组织与组织结构
《管理学》教案第7课初识组织与组织结构管理学教案第7课：初识组织与组织结构引言：本节课将介绍组织和组织结构的基本概念和作用，通过对组织的分析与研究，学生将了解管理学中的重要概念和理论，为日后的管理实践打下基础。
1. 组织的基本概念组织是指为了实现特定目标而将一群人组合在一起，并通过分工与协调达到协同合作的一种社会形态。
在管理学中，组织是指一个独立的社会集体，具有明确的目标和组织结构。
2. 组织的特点（1）目标导向性：组织成立的目的是为了实现特定的目标，组织中的各项活动和决策都以达成这个目标为导向。
（2）人员组合性：组织是由一群人组成的，每个人在组织中扮演着特定的角色和职责，并通过各种关系和互动形成一个有机整体。
（3）分工与协调性：组织中的工作任务被分解为不同的岗位和职责，通过有效的协调机制使得各个部门和个人能够协同合作，实现整体目标。
3. 组织结构的意义和作用组织结构是指组织中各个部门、岗位和人员之间的关系和协作方式。
它的作用包括以下几个方面：（1）明确职责和权责：组织结构能够清晰地规定每个岗位的职责和权责，使员工明确自己在组织中的定位和职责范围。
（2）优化资源配置：通过合理的组织结构，能够使各项资源得到最大限度的利用和配置，达到资源的优化分配。
（3）促进沟通和协调：组织结构能够建立有效的沟通渠道和协调机制，使得各个部门和个人之间能够顺畅地进行信息交流和协作。
（4）提高工作效率：合理的组织结构能够减少工作重复和冲突，提高工作效率和生产效益。
（5）提供决策依据：组织结构为管理者提供了决策的依据和参考，使得管理者能够做出科学合理的决策。
4. 组织结构的类型（1）功能型组织结构：按照工作职能的不同将组织划分为不同的部门和岗位，例如生产部、市场部、人力资源部等。
（2）事业部型组织结构：按照产品线或业务领域的不同将组织划分为事业部，每个事业部独立负责自己的产品或业务。
（3）地域型组织结构：按照地理区域的不同将组织划分为不同的分支机构，例如分公司、办事处等。
第八章 组织设计
这种组织有明确的目标、任务、结
构、职能以及由此而决定的成员间 的责权关系，对个人具有某种程度
的强制性。
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Yanan University
2. 非正式组织的产生
非正式组织（informal organization）是伴随正式组织的运 转而形成的。在正式组织展开活动的 过程中，组织成员必然发生业务上的 联系。这种工作上的接触会促进成员
系，授予参谋人员的只是思考、筹划和建
议的权力。
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Yanan University
正确处理直线与参谋的关系， 充分发挥参谋人员的合理作用，是 组织设计和运转中有效地发挥各方 面力量协同作用的一项重要内容。
2004
2005
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Yanan University
3.充分发挥参谋职权的作用
● 明确直线职权与参谋职权的关系，分清双方的职权关系 与存在的价值，形成相互尊重、相互配合的良好基础。
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Yanห้องสมุดไป่ตู้n University
1.直线制组织结构图
厂长
车间 车间 车间
班组 班组 班组
班组
班组
班组
班组
班组
班组
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Yanan University
2.直线型组织结构的优点
◆ 管理结构简单，便于统一指挥； ◆ 责任和权力较明确，上下级关系清楚，
决策迅速，维护纪律和秩序比较容易；
◆ 管理人员少，管理成本低。
专家的专业管理作用。
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Yanan University
2. 职能制结构的缺点
各职能机构往往从本位的业务出发考虑工作， 不能很好地配合，横向联系差；
在科学技术迅速发展、经济联系复杂的情况下， 对环境变化的适应性差，不够灵活；
第八章 组织设计
第八章组织设计第八章组织设计引言概述：组织设计是管理学中的重要概念，它涉及到企业内部结构、职责分工、权力关系等方面的安排。
一个合理的组织设计可以提高企业的运营效率和员工的工作满意度。
本文将从五个方面详细介绍组织设计的相关内容。
一、组织结构的确定1.1 分工原则分工原则是组织设计的基础，它决定了企业内部各个岗位的职责和权责。
在确定组织结构时，需要根据企业的规模、业务特点和发展阶段等因素，合理划分各个岗位的职责，确保每个人都能在自己的领域内发挥最大的作用。
1.2 组织层次组织层次是指企业内部各个岗位之间的上下级关系。
在设计组织结构时，需要考虑到不同岗位之间的协调与沟通，避免出现层级过多或过少的情况。
合理的组织层次可以提高信息传递的效率，促进组织内部的协同工作。
1.3 职权与责任职权与责任是组织设计中的重要考虑因素。
在确定组织结构时，需要明确各个岗位的职权范围和责任义务，避免权责不清、职责不明的情况。
合理的职权与责任分配可以提高组织内部的效率和透明度。
二、组织文化的塑造2.1 价值观的建立组织文化的核心是企业的价值观。
在组织设计中，需要明确企业的核心价值观，并将其贯穿于组织的各个方面。
通过建立积极向上的企业文化，可以激发员工的工作热情和创造力，提高组织的凝聚力和竞争力。
2.2 激励机制的设计激励机制是组织文化的重要组成部分。
在组织设计中，需要设计合理的激励机制，以激发员工的工作动力和积极性。
激励机制可以包括薪酬制度、晋升机会、培训发展等方面，通过激励机制的有效运作，可以提高员工的工作满意度和组织的绩效水平。
2.3 沟通与反馈组织文化的塑造需要建立良好的沟通与反馈机制。
在组织设计中，需要关注员工之间的沟通与协作，以及员工与管理层之间的沟通与反馈。
通过畅通的沟通渠道和及时的反馈机制，可以提高组织内部的信息流动效率，增强员工的归属感和参与感。
三、组织流程的优化3.1 流程分析与改进组织流程的优化是组织设计的重要内容之一。
第十二章组织结构
3.影响组织结构的因素 3.影响组织结构的因素 （1）技术创新的要求 （2）环境不确定的影响 环境的不确定性主要包含着复杂性、 环境的不确定性主要包含着复杂性、动态性 两大维度。常见的不确定环境包括行业竞争、 两大维度。常见的不确定环境包括行业竞争、 产品更新、购销状况、 产品更新、购销状况、市场需求和社会变革 以及整个社会文化背景的影响。 等，以及整个社会文化背景的影响。 （3）愿景目标与公司战略的选择 高层管理部门所确定的愿景目标和公司战略 规划，是组织结构的重要决定因素。 规划，是组织结构的重要决定因素。
泰勒的职能管理制 泰勒倡导科学管理体制，在组织内实行职能分离。 泰勒倡导科学管理体制，在组织内实行职能分离。 他对组织结构理论的贡献体现在以下两个方面： 他对组织结构理论的贡献体现在以下两个方面： 1．经营作业职能和经营管理职能分离以确定经营 管理职能内部的分工体制，是泰勒“职能制” 管理职能内部的分工体制，是泰勒“职能制”的意 图。 2.在组织结构的管理控制上实行例外原则。 2.在组织结构的管理控制上实行例外原则 在组织结构的管理控制上实行例外原则。 所谓例外原则就是企业的高级管理人员把一般的日、 所谓例外原则就是企业的高级管理人员把一般的日、 常事务授权给下级管理人员去处理， 常事务授权给下级管理人员去处理，而自己只保留 对例外事项（即重要事项）的决策权和监督权。 对例外事项（即重要事项）的决策权和监督权。
（3）经济学组织结构理论 20世纪80年代和90年代，詹森(Jensen) 20世纪 年代和 年代 詹森(Jensen) 世纪80年代和90年代， 和麦克林（Meckling）的代理理论、 和麦克林（Meckling）的代理理论、威廉姆 (Williamson)的交易费用理论以及波特 森(Williamson)的交易费用理论以及波特 ( Porter)的比较优势理论。 Porter)的比较优势理论 的比较优势理论。 明兹伯格的“ （4）明兹伯格的“五”字组织理论 五种基本的机制：相互调整；直接监督； 五种基本的机制：相互调整；直接监督；工 作过程标准化；成果标准化；技能标准化。 作过程标准化；成果标准化；技能标准化。 组织结构系统的五个基本组成部分包括： 组织结构系统的五个基本组成部分包括：工 作核心层；战略高层；直线中层； 作核心层；战略高层；直线中层；技术专家 结构；辅助人员。 结构；辅助人员。
大学管理学课本
大学管理学课本简介大学管理学课本是一本为大学生开设的管理学课程而编写的教材。
本教材旨在帮助学生全面了解管理学的基本概念、原理和方法，培养学生的管理思维和实践能力。
通过系统地学习管理学的理论和实践，学生可以掌握管理学的基本知识，为将来的职业生涯做好充分准备。
内容概要本教材分为八个章节，涵盖了管理学的各个方面。
以下是各章节的简要概述：第一章：管理学概述本章介绍了管理学的基本概念、研究领域和历史发展。
学生将了解管理学的起源、重要性以及与其他学科的关系。
本章还对管理学的主要理论流派和学者进行了介绍，为后续章节的学习奠定基础。
第二章：组织与管理环境本章主要介绍了组织的定义、特征和功能，以及管理环境对组织的影响。
学生将学习如何分析组织内外部环境，了解组织在不同环境下的适应策略和管理方法。
第三章：管理者的角色与能力本章着重介绍了管理者的角色、职责和能力。
学生将了解到管理者需要具备的领导力、沟通能力、决策能力等关键技能，以及如何开发和提升这些能力。
第四章：组织结构与设计本章重点讲解了组织结构的定义、类型和设计原则。
学生将学习如何设计和改进组织结构，以提高组织的灵活性和适应性。
第五章：决策与计划本章主要介绍了管理决策的基本流程和方法，以及计划在组织管理中的作用。
学生将学会如何进行有效的决策和制定可行的计划，以实现组织的目标。
第六章：组织行为与人力资源管理本章介绍了组织行为的基本概念和研究内容，以及人力资源管理的原理和方法。
学生将了解人力资源的重要性、招聘、培训、激励和评价等方面的管理策略。
第七章：领导与团队管理本章重点介绍了领导的概念和领导力的特点。
学生将学会如何成为一名有效的领导者，以及如何管理和激励团队，提高团队的绩效。
第八章：战略管理与组织变革本章主要介绍了战略管理的基本理论和方法，以及组织变革的原因和过程。
学生将了解战略管理的重要性，以及如何制定和实施战略，促进组织的可持续发展。
学习方法为了帮助学生更好地学习管理学，本教材还提供了一些学习方法和技巧。
组织设计与结构
组织设计与结构组织设计与结构，是指为了达成特定目标和任务而规划、设计组织的形式和结构。
组织设计与结构的合理性直接影响到组织的运作效率、决策速度和适应性。
组织设计与结构是一个复杂的过程，需要综合考虑多种因素。
首先，组织设计应根据目标和任务来进行。
组织是通过人类活动来实现特定的目标和任务的，所以组织结构的设计应该以这些目标和任务为基础，以确保组织的有效性和高效性。
例如，一个制造业的企业需要有一个能够快速处理订单的团队，而一个服务性的企业需要一个能够提供高质量服务的团队。
因此，组织设计应该根据企业的战略和业务要求来进行。
其次，组织设计应该考虑到组织流程和合作关系。
组织设计应该建立一套完整的组织流程，以确保各部门之间的合作和协作，使企业能够快速地实现目标和任务。
例如，设计团队和工程师之间的合作关系，以及售后服务和客户之间的合作关系。
这些协作关系的效率将直接影响到企业的运作效率和绩效。
第三，组织设计应考虑到员工的特点和优势。
组织的成功与否取决于员工的能力和工作表现。
因此，组织设计应该考虑到不同员工的特点和优势，以确保能够有效地利用员工的潜力。
例如，企业需要一支能够适应快速变化的市场的销售团队，需要一群对新技术和新媒体了解的营销团队。
最后，组织设计应该考虑到企业文化和价值观。
企业文化和价值观对组织的成功和发展起着至关重要的作用。
因此，组织设计应该建立在企业文化和价值观的基础之上，以确保组织的商业策略和企业文化的一致性。
企业文化和价值观安排与实践中，最好能引出员工的工作热情和认同感。
比如，有的公司注重员工彼此之间的互助和关心，某身体素质较差的员工之间就要聚集成为"运动小组"，共同运动，互帮互助，互相鼓励，在锻炼自己身体的同时也拓展人际关系圈。
总之，组织设计和结构的成功取决于多种因素，包括企业目标和任务、组织流程和合作关系、员工的特点和优势以及企业文化和价值观。
通过深入分析这些因素，企业可以制定出适合自己的组织架构，并以此提高组织的效率和效果。
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事业部制组织结构－区域事业部
区域事业部是地理位置分散的企业 的常用组织结构设计方法。即把某 个地区或区域内的业务工作集中起 来，委派一个经理来主管工作。一 般设有中央服务部门，如采购、人 事、财务、广告等，向各区域提供 专业性服务。
区域事业部的优点
责任到区域，每一个区域都是一个利润中心， 便于每个区域部门的主管负责该地区的业务盈 亏；
2、组织结构的内涵是员工在职、责、权 等方面的结构体系
3、组织结构是实现组织目标的一种手段
(二)组织结构的内容
职能结构：完成组织目标所需的各项业务工 作关系
层次结构：组织的纵向结构，即各管理层次 的构成
部门结构：组织的横向结构，即各管理部门 的构成
职权结构：即各层次、各部门在权力和责任 方面的分工及相互关系
创新或再造，以便从结构上确保组织目标 的实现。
(二)组织结构设计的内容
1、确定组织内各部门和人员之间的正式关系 和各自的职责。
2、规划出组织最高部门向下属各个部门、人 员分派任务和从事各种活动的方式。
3、确定组织对各部门及人员活动的协调方式。
4、确立组织中权力、地位和等级的正式关系， 即确立组织中的权责。
空间分布差异性：组织在其管理机构、厂房 及其人员在地区分布上形成的差异程度。
(三)组织结构的特点——复杂性
横向性差异：一个组织内成员之间受教育和 培训的程度、专业方向、技能及任务和工作 性质等方面的差异程度。
1、专业化：一个组织把它的总任务分成最 小而又有机相连的部分，并据此形成专业化 系统或部门。
3.同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易， 比完全采用职能部门管理更有弹性；
4.容易适应企业的扩张与业务多元化要求。
产品事业部的缺点
需要更多的具有全面管理才能的人才，这 类人才往往不易得到；
每一个产品分部都有一定的独立权力，高 层管理人员有时会难以控制所有分部；
对总部的各职能部门，例如人事、财务等， 产品分部往往不会善加利用，造成总部一 些资源的浪费。
计划
人事
财务
电池事 业部
收音机 事业部
录音机 事业部
电视机 事业部
职能部门
职能部门
班组长
班组长
事业部制组织结构
事业部制组织结构也称M型结构或多部门 结构，有时也称为产品部式结构或战略经 营单位。
事业部制最早由美国通用汽车公司总裁斯 隆于1924年提出，故有“斯隆模型”之称。 是一种高度（层）集权下的分权管理体制。 适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的 大型企业。
组织文化：是由雇员共享的主要价值观、信念、理 解和规范组成的一套基本趋向
(五)组织结构设计的程序
设计程序
设计工作内容
1.设计原则的确定 根据目标和特点，确定组织设计的方针、原则和主要维度
2.职能分析和设计 3.结构框架的设计
确定经营、管理职能及其结构，层层分解到各项管理业务 的工作中，进行管理业务的总体设计
事业部制组织结构－产品事业部
产品事业部以企业生产的产品为基础，将生产某 一产品有关的活动，完全至于同一产品部门内， 再在产品部门内细分职能部门。
优点： 1.有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和 专业化知识得到最大限度的发挥；
2.每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承 担利润责任，有利于总经理评价各部门的业绩；
每一个区域都是一个相对独立的单位， 加上时间、空间上的限制，总部会难 以控制；
奖励制度，设计管理人员培训制度
8.反馈和修正
运行中信息反馈，定期或不定期地对上述各项设计修正
(六)组织结构设计的原则
职责与权力原则 部门及岗位设置原则 管控方法和渠道原则
(六)组织结构设计的原则－职责与权力原则
阶层制原则：将组织中所有人员从高到低按正 规等级分派职责和权力，形成有序的等级链
管理工作尚未程序化和标准化
权力层级 6个管理层次，总经理管理幅度为8
3个管理层次，总经理管理幅度为5
复杂性 外省有4个分公司和分支机构
下级单位与人员全部在本地
集权化 事业部-分权制
总部-集权制
职业化 平均受教育年限为10年，大多数职工为
大专以上学历
人员比率 技术人员125人，比为5%
平均受教育年限为6.5年，大多数职工为 高中以上学历
放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求 问题，总部放手让区域人员处理，会更妥善和 实际；
有利于地区内部协调；
对区域顾客比较了解，有利于服务与沟通；
每一个区域主管，都要担负一切管理职能活动， 对培养通才型管理人员很有帮助。
区域事业部的缺点
随着地区的增加，需要更多具有管理 能力的人员，这类人员往往不易得到；
• 制约制度和明确、有代表性的 考核指标是保证渠道通畅的重要、 有效的手段和工具。
第二节 组织结构的类型
直线制组织结构 直线职能制组织结构 事业部制组织结构 矩阵式组织结构 子公司制组织结构
一.直线制组织结构
厂长
车间主任
车间主任
车间主任
班组长
班组长
班组长
直线制特点：
组织中每一位主管人员对其下属拥 有直接职权。
事业部制组织结构
事业部制是分级管理、分级核算、自负盈 亏的一种形式，即一个公司按地区或按产 品类别分成若干个事业部，从产品的设计， 原料采购，成本核算，产品制造及销售， 都由事业部及所属工厂负责，实行单独核 算，独立经营，公司总部只保留人事决策、 预算决策和监督大权，并通过利润等指标 对事业部进行控制。
关联性维度反映了整个组织的特征，包括 组织环境、技术、组织战略、组织规模和 文化等。
组织结构设计的结构性维度
关联性维度 环境
规模
目标与战略
结构性维度 1.规范化 2.专门化 3.标准化 4.权力层级 5.复杂性 6.集权化 7.职业化 8.人员比率
技术 文化
组织结构设计的维度－结构性维度
规范化：组织中书面文件的数量
技术人员16人，比例为1%
(四)组织结构设计的维度－关联性维度
规模：以组织中的人数来反映组织的大小
组织技术：是生产子系统的属性，指的是将投入转 化为产出时所采用的工具、方法和措施
环境：包括所有组织边界之外的因素，主要有产业、 政策、顾客、供应商和金融机构等
组织的目标和战略：目标常常作为公司长远计划的 说明，战略则是为应付环境和达到组织目标而描述 资源分配活动的行动计划
2、部门化：将从事相似工作的人的活动集 合在一起以形成协调和便于有效管理。
(三)组织结构的特点——复杂性
纵向性差异：组织结构中纵向垂直管理层的 层级数及其层级之间的差异程度。
决定组织层次的因素：管理幅度
一个管理者所能直接有效地指导、监督和控 制其下属的人员数。
(三)组织结构的特点－规范性
组织规范：有文字记载的规章制度、工作程 序、工作标准及有关方针政策。
• 部门和岗位设计应具有规范性和标准 性，以便实施标准化和量化管理。 • 对于正在高速发展的组织，由于具 有不确定和探索性，部门和岗位设计可 带有一定的灵活性，以适应工作量、工 作职责等的实际需要。但基本原则必须 遵守 ： (1)每项责任及相关的考核指标和奖惩措施 必须落实到人，同时授予相应权利，以做 到权责相等； (2) 定期检讨工作部门和岗位设置情况以 逐步达到最优化设置。
（六）组织结构设计的原则－管控方法和渠道设置
应有清晰\畅通 的双向沟通渠道 ，良好的制约制 度和简单、具代 表性的评价指标
• 上下层之间必须有清晰、通畅 的双向渠道以保证管控及沟通，要 做到上行下效、令行禁止以及下情 上达必须通过这样的渠道来保证；
• 信息渠道应是多种形式和多方 位的，同时保证不至于因为某一层 级的问题而截断信息的传递；
下级机构既接受上级部门的管理，又受同级 职能管理部门的业务指导和监督；
职能参谋部门拟订的计划、方案以及有关指 令，由直线主管批准下达；
各级行政领导逐级负责，高度集权。
直线职能制优缺点：
优点：既保留了直线制集中统一指挥的优点，又吸收 了职能型结构分工细密、注重专业化管理的长处。
缺点：
1、典型的“集权式”结构，权力集中于高层管理层， 下级缺乏必要的自主权；
设计管理层次、部门、岗位及其责、权，确定组织系统图
4.联系方式的设计 进行控制、信息交流、综合、协调等方式和制度的设计
5.管理规范的设计 设计管理工作程序、标准和方法，作为管理人员行为规范
6.人员配备和训练 根据结构设计，定质定量地配备各级各类管理人员
7.运行制度的设计 设计管理部门和人员绩效考核制度，设计精神鼓励和工资
2、各职能部门间的横向联系差，容易产生脱节和矛 盾；
3、直线职能制建立在“职权分裂”基础上，若职能 部门与直线部门目标不统一，则容易产生矛盾和冲突；
4、信息传递线路较长，反馈较慢，难以适应环境的 快速变化。
直线制职能结构的适用范围
产品单一 产品销量大 决策信息少
三、事业部制组织结构
总经理
研发
(三)组织结构设计的背景
一是新建的组织需要进行组织结构设计 二是原有的组织结构出现较大问题或组
织的目标出现变化时
三是组织结构需要进行局部的调整和完 善时
(四)组织结构设计的维度
组织结构设计的维度分为两类：结构性和关 联性
结构性维度描述了一个组织的内部特征， 它们为衡量和比较组织提供了基础；
(三)组织结构的特点
复杂性：组织的差异性
规范性：组织各项工作的标准化程度
分权与集权：组织中的决策权集中在组织结 构中的那一点上的程度与差异
(三)组织结构的特点－复杂性
横向性差异：一个组织内成员之间受教育和 培训的程度、专业方向、技能及任务和工作 性质等方面的差异程度。
纵向性差异：组织结构中纵向垂直管理层的 层级数及其层级之间的差异程度。