大型餐饮企业人力资源体系诊断与建设实践_以武汉某餐饮企业为例_周耀进

科技创业PIONEERING WITH SCIENCE &TECHNOLOGY MONTHLY月刊科技创业月刊2012年第5期越来越多的餐饮企业力图借用外脑来对企业人力资源管理体系实施规范的策划，制定完善人事政策制度、整合人力资源、打造人力资源开发与管理标准平台系统，使企业的人力资源管理水准更具科学性、标准性和激励性，从而更利于人才的引进、使用与发展，提高人力资源管理的工作效率。

笔者曾参与了多项餐饮企业的管理咨询项目，以武汉某大型餐饮企业为例，谈谈餐饮企业人力资源体系诊断与建设问题。

1某餐饮企业基本情况及诊断1．1企业现状分析B 酒店建筑面积达12000m 2，酒店营业格局共分3层，可同时容纳近2000位客人进餐。

经营范围为中式餐饮，其酒店格调为典型的民族风格，又不失现代气息。

酒店拥有国内领先信息管理系统，从酒席预订、点菜、出菜到收银实现全电脑一体化联网操作。

该酒店拥有员工300多人，设有行政办公室、服务部、财务部、工程部和厨务部。

该企业没有专门的人力资源管理部门，由行政办公室负责企业行政事务和人事管理工作，另外企业中也没有设立专门的营销部门，由服务部兼任预定销售。

该酒店在运营4个月后出现了诸多问题，如：各部门的管理执行力不强，现场处理问题不及时；前厅人员的工作纪律比较涣散、工作激情和对客人的热情度不够，服务缺乏主动性；职能部门员工对一线员工冷淡，员工人际关系紧张；厨房生产的成本管理不够规范、细致，未能责任到岗、责任到人，缺乏统计分析系统；存在众多的工作失误，酒店有错发工资的现象；管理人员对餐前的卫生检查工作不够重视；管理人员在营业中对客人的关注和沟通不够；各部门日常运作流程不规范，劳动效率不高；人员流动大，每月都有近5％的员工离职，企业难以招到合适的人才等。

1．2存在的问题探析目前该餐饮企业在运营中出现了诸多问题，究其原因，主要体现在以下五个方面：①该酒店规模大，属横空出世型，缺乏企业应该经历的渐变发展阶段，在人才吸收培养开发、经营管理模式、制度规范化等方面均不成熟；②董事会成员多数未曾涉足过餐饮行业，缺乏大型餐饮企业的管理经验，在运作管理中缺乏有效的领导和指挥。

另外仓促开业，拟聘的执行总经理迟迟未能到位，造成了职责的错位和管理的无序；③人力资源部门地位不突出，缺乏专业的人力资源管理队伍，不能有效地制定可行的管理制度，不能高效地运转人力资源管理系统；④人员素养达不到大型餐饮企业运转的要求。

员工职业化意识不够，服务人员的工作纪律较差，欠缺服务技能技巧，中、基层管理较为薄弱，绝大多数管理人员未经过管理专业培训，工作能力和实践经验不足，综合管理素质偏低；⑤为赶在年底开业，来不及建立系统的、完整的、适应酒店特点的管理体系与管理操作规范。

比较突出的问题体现在以下几点：①组织结构不合理，业务归属划分不清，职责不明；②各方面的业务流程没有形成制度，没有全面建立各部门、各岗位的职务体系；③薪酬体系中存在的问题较大，不能体现岗位的差异性，各岗位的薪酬差距拉不开，薪酬水平的市场竞争性不强，薪酬与业绩考核的脱节，中层和高层只有一岗一薪，薪酬不能随着员工的业绩和能力进行动态变化；④员工绩效考核方面未建立全面的考核体系，没有全员考核的意识，过于强调对一线员工的考核，考核的操作程序不合理，考核方式单一，考核内容千篇一律，考核的结果缺乏后续管理等。

2人力资源管理的解决方案2．1解决方案的思路及进度企业人力资源管理体系建立、实施规范的整体策划及督导执行工作是一项涉及面广、周期较长且需要不断完善维护的系统工程。

从B 酒店目前的现状看，解决方案的主要思路是：针对企业现有业务特点提供新的组织结构建议，同时基于现状重新设计考核和薪酬方案，制定完善的人事制度。

整个建设计划的基本进程为：方案设计———方案讨论———方案实施———修订方案。

该方案实施期限为9个月，从3月1日至11月30日，具体实施进度见表1。

大型餐饮企业人力资源体系诊断与建设实践———以武汉某餐饮企业为例周耀进（武汉商业服务学院湖北武汉430056）摘要：以笔者参与的武汉某大型餐饮企业的人力资源管理项目为背景，通过对该企业的调研和诊断，基于现有的人力资源管理体系提出了系统的解决方案，并进行了实施和跟进。

关键词：餐饮企业；人力资源体系；人力资源管理中图分类号：F270文献标识码：A收稿日期：2012－03－02622．2解决方案的内容要点（1）建立“B酒店”具有前瞻性、能满足其未来（3年内）发展需求的人力资源开发与管理整合系统。

主要包括根据企业规模和发展状况对企业人员进行定编；编写人事管理规程，包括员工招聘、甄选、录用、晋升、离职等一些操作性文案；以及培训体系的建立，包括培训规划编写、培训课程大纲编写等内容。

（2）建立“B酒店”科学合理的营运组织架构和极具操作性的岗位体系。

首先进行组织结构再造，主要的改变有：完善董事会领导下的总经理负责制；突出人力资源管理的地位，成立专门的人力资源管理部门；把营销职能从服务部中脱离出来，成立专门的营业部；划分业务归属，明确部门和岗位职责，编写各个部门的部门职责和各个岗位的职务说明书。

（3）建立“B酒店”颇具竞争力的薪酬系统。

主要是设计服务部、营业部、行政后勤部门的工资体系，比如在服务部薪酬管理管理标准体系中，服务员、点菜员等一线员工的工资结构由基本工资、岗位工资、全勤工资和绩效工资构成，管家部长、楼面经理等管理岗位的工资结构由基本工资、岗位工资、全勤工资、绩效工资和职务津贴构成；制定工资管理制度，规定工资审核流程、工资发放流程以及工资争议处理程序；建立岗位工资标准，岗位工资标准首先按照职务来分为经理、部长、服务部员工、营业部员工、其他员工共5个类别，并划分若干岗位技术等级，以岗位级别的任职资格为依据，在对员工的岗位水平考核的基础上，评定岗位等级，界定岗位工资；确定岗位工资的调整期限为：一线服务人员的岗位工资每3个月通过考核调整1次，部长级、楼层经理级员工每6个月通过考核调整1次，经理级员工每12个月通过考核调整1次；制定效益奖金发放规定，明确部门经营指标和效益奖金计提与分配标准（厨房管理人员效益奖金分配方案、服务部员工效益奖金分配方案，行管部门效益奖金分配方案）。

（4）建立B酒店工作绩效考评系统。

确立不同级别、不同岗位的考核方案、各种考核试题、考核评估表格等；建立起服务部、营业部、保安部以及其他后勤行政部门的员工考核方案，方案包括考核目的、考核方式与内容、考核时间与日程安排、考核负责部门以及考核评定流程等；建立起考核的各类工具库，包括不同岗位和不同职级的考核笔试试卷、口试试题、答辩问卷、调查表格等。

2．3方案执行与后续工作在整个方案规划期内，安排总计30个课时的系统培训，让企业有关管理人员对新的人力资源管理系统有着深入透彻的理解，从而更好在B酒店实施贯彻新的人力资源管理体系。

为了确保对B酒店方案的最终效果，在方案完全出台后3个月内对人力资源管理运行的情况进行跟踪调研，并对人力资源管理标准平台系统运行维护及必要的修订。

3项目建设成效及改进方向3．1方案实施的成功之处第一，通过对企业组织架构的设计与完善，理顺了酒店管理层级关系，明确了部门结构和职责。

方案出台四个月后，部门间相互推诿的现象大大减少，以前反复开部门协调会却没有效果的问题也得到了根本解决。

第二，通过对各岗位职务说明书的拟定，明确了岗位职务规范。

在企业日常运作中不再有工作的盲区和交叉点；员工绩效考核有了参考的依据；员工的培训也有了明确的要求，更便于发现培训需求和规划培训项目。

第三，薪酬体系、考核体系的重新修订，提升了员工的满意度、团队凝聚力和企业忠诚度。

薪酬体系运行后，首先居高不下的员工流失率开始回落，项目实施当年8月至次年2月的月平均员工流失率为3％，大大低于以前；员工的工作热情和主动性大大加强，尤其是营业部的客户经理的业绩额在稳步提升；前厅部门的客人投诉也大大降低；社会招聘效果大大强过从前，无论是应征人数还是选用的人员素质都比项目实施前的两次要好。

第四，提高了人力资源管理的工作效率，提升了企业的综合运作水准。

人力资源管理的相关工具实现了由无到有，运用管理工具处理员工应聘、员工甄选、岗位调动、人事晋升、员工流动管理等各类事务时有条不紊。

第五，最终也给企业带来了效益。

通过对厨房生产成本管理的规范化设计，优化流程，明确责任，加强督导，构建统计分析系统，从而大大控制了浪费，节约了成本；企业通过薪酬改革，增加了员工的工作热情，通过培训提高了服务质量，增加了客人的满意度，月营业额稳步上升，在项目实施当年的11月至次年2月这段时间中，月销售额平均增长12．5％。

3．2方案实施过程中的问题及改进方案在实施过程中的主要问题有：①高层对职责体系的贯彻不到位，一方面是企业高层缺乏大型餐饮酒店管理的实践经验，另一方面是对企业高层的教育培训工作不够；②培训环节执行不力，主要原因是企业缺乏专业化的人力资源管理人员和培训工作人员；③考核体系实施过程中不够严格，主要原因是人力资源部对考核体系的掌握和熟练运用需要一定过程，陈旧的考核思路和考核观念的影响较大；④酒店人员的职业化意识不够，员工素质未能完全达到岗位要求，主要原因是企业成立时间不长，服务文化未能深入人心，另外由于劳动力市场的紧缺，企业业放低了人才录用标准。

总的来说，构建新的人力资源管理表1项目实施进行表工作内容信息收集、分析人力资源诊断报告组织架构与职务分析职务说明书设计新酬体系设计人力资源管理操作实务设计绩效考评体系设计培训体系设计人力资源发展体系设计3月●●●4月●●●5月●●●●6月●●●●●7月●●8月●●●9月●●●10月●●●11月●●●企业发展大型餐饮企业人力资源体系诊断与建设实践63P I ONEERING WITH SCIENCE&TECHNOLOGY MONTHLY NO.52012科技创业PIONEERING WITH SCIENCE &TECHNOLOGY MONTHLY月刊科技创业月刊2012年第5期体系后，B 酒店的综合运作水准得到了提升，但仍需在以下几个方面进行改进：①做好企业战略和文化方面的总结和提炼，确定企业的战略定位，形成B 酒店的企业文化；②较好地贯彻执行人力资源发展体系，加强员工的职业素质、企业各项制度和企业文化方面的培训；③尽快排除酒店营运管理依旧存在的问题，如营业部的预定管理、点菜员的督导管理和促销员管理问题；④组织结构、职务说明书要不断适时完善，每年应对组织结构图作一次审核，根据业务发展的需要调整组织结构；⑤严格执行薪酬制度，尽快实施绩效工资；⑥将考核工作列入常规工作，每月清理需要考核的员工清单，及时对员工进行考核；⑦重点执行人事管理操作的流程和规范，做好人事制度的培训工作。