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丰田工作方法
明确问题 分解问题 设定目标 把握真因 制定对策 贯彻实施 评价结果 巩固成果
对策
和过程
PDCA
▼ PLAN（计划）的重要性：
工时
计划不充分
P
D
C
A
工时多
计划充分
工时少
Step 1: 明确问题
8个步骤
Step 1. 明确问题
具体行动
1. 思考工作的“真正目的” 2. 思考工作的“理想状态”和“现状” 3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化
诚实·正直 （实事求是）
如实按照既定的工序开展工作，虚心听取别人 的意见，对自己的行为负起责任。
实现彻底的沟通
诚心诚意，与客户或相关人员努力沟通，直至 他们给予理解并能够主动提供协助。
全员参与
动员一切可以动员的力量，引领团队以及相关 人员集思广益，实现效率和效果的最大化。
追加练习1 设问
请阅读追加练习中“设计工作”的事例，对照丰田汽车问题解决 的基本意识，指出案例中“我”没有做到的和做到/意识到的地方。
模糊的“理想状态” ⇒ 向顾客开展雷克萨斯汽车的 促销活动
具体工作的“理想状态”⇒让经销店的员工 ⇒Who
配合一般发奖金的时期 ⇒When 使所有经销店的 ⇒Where 来店客户的80% ⇒Whom、How much 很好地理解 ⇒How 新雷克萨斯GS的特征 ⇒What
（2）思考工作的“理想状态”与 “现状”
再给大家看一张会客室的照片。
现在大家看这张照片所显示的会客室的状态 （理想状态）同现状有何不同（2分钟）
没有问题的人，才是问题最大的 by 大野耐一
4.“丰田工作方法”的 具体顺序・步骤 －STEP1～STEP8
TBP 的8个步骤
TBP丰田工作方法(丰田工作八步法)PPT课件
12
10个基本意识
根据现场和事实进行 抛弃先入为主的观念,以客观的心态去观察事
判断
物。不要混淆臆测与事实。
彻底地思考和执行
再三思考、怀着“决不放弃”的信念和坚韧不 拔的精神,将工作进行到底。
速度·时机
迅速对应客户需求,贯彻实施对策。 如果对策的实施尚需一定时间,可先采取适 当措施,避免错失做事的良机。
基础篇
丰田汽车对迄今为止的一些优秀实践了 Toyota Way的工作方式进行了整理和汇总
进阶篇
在处理新业务或范围广的业务、或制定方针 时所需要的工作的“经验技巧”
5
丰田工作方法的开发背景
海外
随着丰田汽车事业的国际化， 为使其价值观可视化，制定了 《Toyota way 2001》
日本
针对年轻员工工作能力低下，从 2000年开始加强丰田工作方法的 培训
依据现场事实 进行判断
【设计工作】解答例
没有做到的地方
“4.5cm能够组装就好了”， 没有为后工序着想。
把“宽改为4厘米”目的化， 浪费了时间和劳力
刚开始时说“好像是···”， 好像在说别人的事
自己一个人抱着烦恼，没有 和周围将问题共有化
做到的/注意到的地方
为了不给生产部门添麻烦， 进行了一系列协调工作
8
共通 语言
掌握丰田工作方法的重要性
销售
管理
生产
总经理
P
AD
C
副总/部长
P
P
A DA D
C
C
课长
P
P
P
A DA DA D
C
C
C
主管
P
P
P
P
A D A DA D A D
10个基本意识
根据现场和事实进行 抛弃先入为主的观念,以客观的心态去观察事
判断
物。不要混淆臆测与事实。
彻底地思考和执行
再三思考、怀着“决不放弃”的信念和坚韧不 拔的精神,将工作进行到底。
速度·时机
迅速对应客户需求,贯彻实施对策。 如果对策的实施尚需一定时间,可先采取适 当措施,避免错失做事的良机。
基础篇
丰田汽车对迄今为止的一些优秀实践了 Toyota Way的工作方式进行了整理和汇总
进阶篇
在处理新业务或范围广的业务、或制定方针 时所需要的工作的“经验技巧”
5
丰田工作方法的开发背景
海外
随着丰田汽车事业的国际化， 为使其价值观可视化，制定了 《Toyota way 2001》
日本
针对年轻员工工作能力低下，从 2000年开始加强丰田工作方法的 培训
依据现场事实 进行判断
【设计工作】解答例
没有做到的地方
“4.5cm能够组装就好了”， 没有为后工序着想。
把“宽改为4厘米”目的化， 浪费了时间和劳力
刚开始时说“好像是···”， 好像在说别人的事
自己一个人抱着烦恼，没有 和周围将问题共有化
做到的/注意到的地方
为了不给生产部门添麻烦， 进行了一系列协调工作
8
共通 语言
掌握丰田工作方法的重要性
销售
管理
生产
总经理
P
AD
C
副总/部长
P
P
A DA D
C
C
课长
P
P
P
A DA DA D
C
C
C
主管
P
P
P
P
A D A DA D A D
丰田高效工作法
Hale Waihona Puke 彩摘录这是《丰田高效工作法》的读书笔记模板，可以替换为自己的精彩内容摘录。
作者介绍
这是《丰田高效工作法》的读书笔记模板，暂无该书作者的介绍。
谢谢观看
步完善工作方 法
5
后记
丰田公司历史悠久的“自工序完结”是什么 面向白领一族的“自工序完结”必修课程的产生契机 面向白领一族的“自工序完结”必修课程的诞生 确认“目的地”“最短路线”“到达时间” 错误百出的新员工身上发生了巨大变化 以“自工序完结”为基础的“丰田高效工作法” 丰田高效工作法能改变什么
步骤1思考工作目的和工作成果 步骤2根据工作具体事项制订工作计划 步骤3将工作具体事项分解为可以执行的步骤 步骤4制作检查清单 步骤5思考完成工作所必需的物品、信息和数据
步骤6考虑工作分工 步骤7与相关人员分享工作流程和工作计划 步骤8管理工作计划的进度
工作完成的时点，是你成长的最佳时机 反省工作的推进过程和工作成果，思考如何改善 下次工作能轻松过关的秘诀 只有在工作中才能注意到的要点 能简化日常工作的工具 能提高公司工作效率的简单工具
丰田高效工作法
读书笔记模板
01 思维导图
03 读书笔记 05 精彩摘录
目录
02 内容摘要 04 目录分析 06 作者介绍
思维导图
本书关键字分析思维导图
工序
工作法
工作
计划
流程
工作
成果
丰田
工作法
内容 步骤
丰田
工作法
工序
必修课程
工作效率
目的地
计划
短路线
内容摘要
本书稿介绍了以“自工序完结”为基础的丰田高效工作法，作者将高效工作法的内容进行提炼整合，形成了8 大步骤，这8大步骤是：思考工作目的和工作成果、制作工作具体事项清单、将具体事项分解成可执行的具体步骤、 制作检查清单、准备工作必需品、考虑团队分工、分享工作计划和工作计划进度管理。本书稿主要包括四部分内 容：“自工序完结”理念的介绍、工作流程及工作计划的制作方法、如何进行团队合作以及如何进一步完善工作 方法。丰田高效工作法是任何职业和任何工种都可以应用实践的工作方法，有效提高工作效率。
丰田汽车高效工作方法[1]
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丰田汽车高效工作方法[1]
•1.PDCA
•（3）Do （实施）
• 按照计划确实实施
•◇ 一边有意识思考工作的目的一边开展工作。 •◇ 实施过程中保持与相关部门的沟通。 •◇ 根据状况向上司进行中间汇报。 •◇ 状况有变时，重新讨论计划。
•（4）Check （评价）
• 是否达到目的要进行评价和反思
•④情况发生变化时
• ・因个人原因想变更指示内容时 • ・上司以外的其他人委派工作时（特别是其他部门及公司外 • 部人员） • ・产生不良后果和出现问题时 • ・由于自己的失误，有可能引发问题时 • ・当认为不能按期完成时
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丰田汽车高效工作方法[1]
•2.汇报・联络・商谈
•（2）汇报・联络・商谈的方法 •①直接向发出指示的人进行汇报
•②根据情况用文件和便条进行汇报。 • ・内容复杂的 ・有必要记录存档的 • ・需要向他人汇报的
•③根据状况，也可用ｅ－ｍａｉｌ进行汇报。 • ※发送方须注意） 对重要事项必须以书面或当面说明 • ※接收方须注意） 需要答复的内容必须回复
•④正确・简洁・完整的汇报。 • ・预告汇报的主题。（｢有关 XX 的汇报｣） • ・最先从结果，然后对理由和经过简练的讲述。（5W2H） • ・不要将事实和自己的意见混淆。
•◇ 收集相关信息，并进行整理（保证完整，准确） • ・把握过去实施过的内容 • ・确认所需花费的时间 •重点
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在下面的P （计划）中商讨对策
丰田汽车高效工作方法[1]
•1.PDCA
•（2）Plan （计划）
• 接受指示的同时，了解开展工作的状况
•◇ 在把握工作目的・期限等５Ｗ２Ｈ相关信息的基础上进行 • 工作计划。 •◇针对委派的工作（问题）考虑对策*（根据情况与上司和老 员工商量），并反映到计划中。 •*• 重点 • 要反复思考接受的工作（问题点）， 「为什么」会发生。
丰田工作方法PPT课件
3.1 确定大日程表头部分，包括项目基本前提、日期； 3.2 设定里程碑点； 3.3 识别项目关键节点—主要是能对项目进程产生重大影响的节点和限制条件 3.4 确定子项目（需要进展的重点事项）；
需开展业务 识别
直接影响目标实现 周期长 难度大 影响其他业务项
分类汇总 关联性识别
确定子项目
3.5 以时间为轴划线，确定该子项目完成日期；划线要根据工作开展步骤分解，避免一 条线划到底
（1）最后检查整体的效果
面向谁
如何 使用
用途 如何
传达 什么
STEP 1 明确资料目的
公司外部
公司内部
分发 说明 开会 报告 联络 商谈 决裁＊
其他部门
本部门
自己进行说明 上司进行说明 自己进行说明 上司进行说明
经管会、部长或室长 经管会、部长或室长 经管会、部长或室长
丰田的沟通
资料的内容
＊裁决：决定是否批准提案
工作方法培训
培训部门： 培训时间：2010-9-21
整体概况
+ 概况1
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概况2
+ 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后。
概况3
+ 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后。
1. 大日程 2. A3资料制作 3.五步工作法简介
第一部分 第二部分 第三部分
大日程概述 大日程作成
大日程点检
1.概述
1.大日程的由来—丰田项目推进方法
大日程即是日程计划，是在一定项目背景下，为达到既定目标而对需要完成的业务进行 的梳理。通过大日程管理，保证项目按时推进。
2.大日程的作用—项目推进工具
项目: 为完成某一独特的产品或服务所做的一次性活动。特点为：有明确的目标；有明确 的起始、终止时间；受制于有限的资源；需要进行沟通、协调；具有独特性。
需开展业务 识别
直接影响目标实现 周期长 难度大 影响其他业务项
分类汇总 关联性识别
确定子项目
3.5 以时间为轴划线，确定该子项目完成日期；划线要根据工作开展步骤分解，避免一 条线划到底
（1）最后检查整体的效果
面向谁
如何 使用
用途 如何
传达 什么
STEP 1 明确资料目的
公司外部
公司内部
分发 说明 开会 报告 联络 商谈 决裁＊
其他部门
本部门
自己进行说明 上司进行说明 自己进行说明 上司进行说明
经管会、部长或室长 经管会、部长或室长 经管会、部长或室长
丰田的沟通
资料的内容
＊裁决：决定是否批准提案
工作方法培训
培训部门： 培训时间：2010-9-21
整体概况
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概况2
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概况3
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1. 大日程 2. A3资料制作 3.五步工作法简介
第一部分 第二部分 第三部分
大日程概述 大日程作成
大日程点检
1.概述
1.大日程的由来—丰田项目推进方法
大日程即是日程计划，是在一定项目背景下，为达到既定目标而对需要完成的业务进行 的梳理。通过大日程管理，保证项目按时推进。
2.大日程的作用—项目推进工具
项目: 为完成某一独特的产品或服务所做的一次性活动。特点为：有明确的目标；有明确 的起始、终止时间；受制于有限的资源；需要进行沟通、协调；具有独特性。
丰田工作方法
生产现场⇒ ４M （Man：人、Machine：设备、Material：材料、Method：方法） 人的能力⇒ （思想・技术・体能） 避免“不经过慎重思考就立刻下结论” 时刻有“还有没有其他原因”的意识
Julie的例子
车身划痕多在下午出现，部位集中在3区生产的左车 门底部
员工 员工能力不 足
现地现物
问题
问题
问题
问题
问题点
问题
问题 问题
决定优先顺序
观察过程
▼
对于“要优先着手解决的问题”，按照时间轴依据事实， 现地现物进行考察，明确过程。
▼
在明确过程后，确认是在哪个环节发生了问题,将 “问题点”确定下来。
Julie的例子
观察流程. 哪个流程? 在哪儿?
问题点
组装流程
回到3然后观察
通过现地现 物，Julie 发现了划痕 出现的环节
分解 what? where ? when ? who? 问题 问题 问题
再分解
问题
问题
问题
问题
问题
问题
问题
决定优先顺序
问题点 问题点
审视流程
(1)将问题分层次,具体化
大而模糊的问题
问题 问题 问题 分解 what? where ? when ? who? 再分解 问题 问题 问题
问题
问题 问题 问题
“问题点” 是否会产生连续的成果 ？
为什么？（假设原因）
要因
要因
当事实明确因果关系 不存在时，就放弃继续 ” 询问 “为什么 要因 要因 不断追问为什么 真因
对策
寻找要因分析的切入点
为进行要因分析・・・对事情「考虑构成要素」有代表性的切入点
公司的资源 ⇒ 人，物品，资金，信息
Julie的例子
车身划痕多在下午出现，部位集中在3区生产的左车 门底部
员工 员工能力不 足
现地现物
问题
问题
问题
问题
问题点
问题
问题 问题
决定优先顺序
观察过程
▼
对于“要优先着手解决的问题”，按照时间轴依据事实， 现地现物进行考察，明确过程。
▼
在明确过程后，确认是在哪个环节发生了问题,将 “问题点”确定下来。
Julie的例子
观察流程. 哪个流程? 在哪儿?
问题点
组装流程
回到3然后观察
通过现地现 物，Julie 发现了划痕 出现的环节
分解 what? where ? when ? who? 问题 问题 问题
再分解
问题
问题
问题
问题
问题
问题
问题
决定优先顺序
问题点 问题点
审视流程
(1)将问题分层次,具体化
大而模糊的问题
问题 问题 问题 分解 what? where ? when ? who? 再分解 问题 问题 问题
问题
问题 问题 问题
“问题点” 是否会产生连续的成果 ？
为什么？（假设原因）
要因
要因
当事实明确因果关系 不存在时，就放弃继续 ” 询问 “为什么 要因 要因 不断追问为什么 真因
对策
寻找要因分析的切入点
为进行要因分析・・・对事情「考虑构成要素」有代表性的切入点
公司的资源 ⇒ 人，物品，资金，信息
相关主题