丰田汽车的质量管理.ppt
质量管理学课件PPT课件
六西格玛的定义
六西格玛是一种追求卓越的管理理念和工具，通过减少过程变异、 提高过程能力，实现质量、效率、效益的突破性提升。
六西格玛的核心原则
包括关注顾客需求、数据驱动决策、重视过程改进、追求卓越等原 则。
六西格玛的核心理念
包括预防为主、关注流程、全员参与、持续改进等理念。
六西格玛的实施流程
六西格玛的组织与文化
应用范围
ISO 9000系列标准适用于各种类型的组织，包括制造业、 服务业、政府机构等，是组织建立质量管理体系的参考依 据。
ISO 9000系列标准
定义
ISO 9000系列标准是一套国际通用的质量管理体系标准，旨在 帮助组织建立、实施、维护和改进质量管理体系，提高组织的 管理水平和竞争力。
主要内容
TQM的成功案例
总结词
海尔集团、华为技术、丰田汽车
详细描述
海尔集团通过实施全面质量管理，提高了产品质量和客户满意度，树立了良好的品牌形 象。华为技术通过推行全面质量管理，实现了产品的高品质和客户的高满意度，赢得了 全球市场的认可。丰田汽车运用全面质量管理，实现了精益生产，提高了产品质量和生
产效率，成为全球汽车行业的佼佼者。
不断寻求改进机会，通过改进过程、优化流 程、提高效率来提升整体业绩。
基于事实的决策
基于数据和信息分析进行决策，确保决策的 科学性和有效性。
与供方互利的关系
建立与供方互利的关系，促进双方共同发展。
02
质量管理工具与技术
02
质量管理工具与技术
统计过程控制（SPC）
总结词
通过收集和分析数据来监控和改进制造过程中的性能。
TQM的成功案例
总结词
海尔集团、华为技术、丰田汽车
质量管理之丰田案例分析精品
Toyota Motor Manufacturing, U.S.A., Inc.一、丰田简介：从上图中可以看出，丰田在全球27个国家和地区（不包括日本本土）总共设有53家工厂，而这其中，美国一个国家就有10家工厂，占比接近20%。
下图是丰田在北美地区的工厂列表丰田品质：丰田汽车以其享誉全球的丰田品质备受世界各国人民的信赖与喜爱。
这归功于丰田人“顾客至上”的理念和由此形成的在开发、生产、销售及服务各领域中的综合实力。
通过下图来简要了解一下丰田的生产方式——TPS。
二、导致丰田美国工厂座椅问题的原因1、座椅挂钩设计问题；2、供应商供应的座椅挂钩质量存在缺陷；3、丰田汽车美国公司员工安装操作存在问题。
三、如何解决座椅问题1、是否是设计问题首先我们需要确认是否是座椅或座椅挂钩的设计问题导致的。
根据案例可知，KFS 是丰田汽车公司座椅的唯一供应商，地处日本的Tsutsumi工厂使用同样的设计方式，但是并未遇到类似问题。
因此可以判断美国工厂的座椅问题不是由挂钩的设计问题所导致。
2、是否是质量问题接下来，我们将目标锁定在座椅或座椅挂钩本身的质量问题上。
如果确认是产品本身的质量问题，需要迅速与质量管控部门（Quality Control）、进货检查部门、KFS一起讨论解决问题的方法。
请KFS限期解决，KFS方面，认真研究出现质量问题的关键点所在并试图改进，而丰田工厂的质量管控部门和进货检查部门则需要改进进货审查的标准，保证在产品到货时能第一时间发现潜在质量问题，避免问题的进一步升级。
3、员工安装操作问题不可否认，在安装操作环节，也是有可能发生问题的。
在确保产品质量无问题的基础上，我们需要检查作业人员是否存在误操作问题。
由于Final 2刚刚接受一批新团队成员，新手操作不熟练非常可能导致出现座椅问题。
如果确系是该方面的问题，要立刻对作业人员重新进行严格的操作培训，同时加强部门抽查和监管制度，派有经验的老员工在生产线上进行审查和指导。
2024版《丰田供应链管理》PPT课件
02
丰田供应链战略规划
供应链战略制定背景
全球化趋势下的市场竞争
随着全球化的深入发展，企业面临的 市场竞争日益激烈，需要构建高效、 灵活的供应链以应对市场变化。
供应链复杂性增加
供应链涉及多个环节和参与者，协调 和管理难度加大，需要制定全面的战 略进行规划。
客户需求多样化
消费者对产品的个性化、多样化需求 不断增加，要求企业能够快速响应并 满足这些需求。
生产。
紧密合作
与供应商建立长期、紧密的合作关 系，共同降低成本、提高质量。
灵活响应
能够快速响应市场变化，调整生产 和供应链策略。
丰田供应链发展历程
01
02
03
起步阶段
20世纪50年代，丰田开始 建立自己的供应链体系， 初步形成零部件供应网络。
发展阶段
60-70年代，随着丰田汽 车产量的增加，供应链逐 渐扩展，开始与全球供应 商合作。
08
丰田供应链信息化技术 应用
信息化技术在供应链管理中的应用
实现供应链可视化
优化供应链计划
利用先进的信息技术，进行供应链网络优化、需求预 测和计划排程，提高供应链的响应速度和准确性。
通过信息技术手段，实时跟踪和监控供应链的 各个环节，提高供应链的透明度和可视化程度。
提升供应链协同能力
构建供应链协同平台，实现供应链各环节之间 的信息共享和协同作业，提高供应链的协同效 率。
采购风险防范措施
建立供应商风险评估机制，对供应商进行定期评估；同时，制定应 急计划，以应对潜在的供应中断风险。
采购合同管理
加强采购合同管理，明确双方权责，降低合同风险。
06
丰田供应链生产管理
生产计划编制与执行
丰田汽车班组业务管理(最详细)ppt课件
管理频率
帐票
每日
各类设备点检表 各类工装夹具点检表 停链记录表
业务日报表
周间
9
1.1.4 M领域业务
工作项目
管理频率
帐票
班前后会
考勤管理
考勤表
人员身心情况判定
操作者岗位安排 人员培训计划的实施
每日
工程管理表 工程训练表
员工工作●情困况记难录点： 小组长工1作、的探指亲导(假骨干及业年务休指等导)有薪假期的消化； 日常面谈2、劳动强度对应岗位调整； 绩效考核3、工会、团及党相关工作的支援……
确认 项目
生产目标
②
- 出勤确认 - 员工身体状况确认 - 精神状态确认 - 问候语、结束语 ③
确认 出勤
- 生产安排（车型投入批次、 预定时间、零件计划，个别 岗位调整等）
39
■ 练习
＜主题＞
请学员模拟开班前会，说明班前会的要点。 （1人扮演班长，5人扮演员工）
15分钟
40
『早会具体实例』
序号 1 排列队伍 2 人员出勤确认（精神状态等）
■ 清扫
实质：里里外外打扫干净。
重点：真正目的是发现问题！！
（关键词：清扫≠大扫除；点检）
难点：清理卫生死角！！
20
■ 清扫
车间地面到处 都是油渍、存 在安全隐患。
清扫前
清扫后
通道整齐、美 观给员工提供 安全、舒适的 工作环境。
■ 清洁
实质：保持上面3S的成果。
手法：制度化、标准化！！ 难点：持之以恒！！
通道整齐、美观给员工提供安 全、舒适的工作环境。
1.2.3 5S的效能
讨论:开展5S有什么好处?
5S能为我们做到：
丰田管理方法与丰田问题解决法
丰田管理方法与丰田问题解决法丰田是一家以丰田管理方法闻名的全球汽车制造公司。
其管理方法以卓越的质量控制和持续改进为核心，为公司的成功奠定了坚实的基础。
以下是丰田管理方法的一些重要原则以及丰田问题解决法的一些示例。
一、丰田管理方法的原则：1. 全员质量控制：丰田认为所有员工都应该参与到质量控制中来，而不仅仅是质量控制部门的责任。
通过团队合作和全员参与，在每个环节上实施严格的质量控制，从而确保产品的质量和可靠性。
2. 问题解决的基本原则：丰田鼓励员工在工作中积极面对问题，并追求长期解决方案，而不是简单地解决眼前的困难。
通过对问题进行深入分析和持续改进，可以避免类似问题再次发生。
3. 持续改进：丰田相信，持续改进是实现卓越的关键。
公司要求员工不断反思和改进自己的工作方法和流程，以提高效率和质量。
通过设立绩效指标和目标，鼓励员工主动探索和实施改进措施。
二、丰田问题解决法的示例：1. 5W1H法：在丰田，问题解决从弄清问题的本质和原因开始。
使用5W1H法（即什么、为什么、在哪里、何时、如何和谁），团队对问题进行全面的分析和调查，从而找出根本原因而不仅仅是表象的问题。
2. 根因分析：丰田强调通过分析问题的根本原因，而不仅仅是应对其中的表面问题。
使用相关工具如鱼骨图等，团队可以深入地研究问题，找到真正的原因，并采取合适的解决方案。
3. PDCA循环：丰田采用PDCA（即计划、实施、检查和行动）循环的方法来解决问题。
通过制定计划，实施方案，检查成果和采取行动，团队可以持续改进，并确保问题解决方案的有效性。
丰田的管理方法与问题解决法为公司在全球市场取得了巨大的成功。
通过全员质量控制和持续改进，丰田能够不断提升产品和服务的质量，满足客户的需求。
同时，丰田问题解决法的应用也让公司能够快速而有效地解决问题，确保生产线的稳定性和可靠性。
这些管理方法和解决问题的思路也为其他公司提供了宝贵的借鉴。
丰田作为一家世界知名的汽车制造公司，其管理方法与问题解决法的成功经验为其他企业提供了重要的借鉴。
丰田管理模式全集
丰田管理模式全集丰田汽车公司一直以来以其独特的管理模式而著称，被广大企业学习和借鉴。
在这篇文章中，我们将全面介绍丰田管理模式的各个方面，包括其核心原则、企业文化、流程管理和人力资源等。
希望通过对丰田管理模式的深入探讨，能够给读者带来启示和inspiration，从而在自己的工作中取得更好的成果。
一、核心原则丰田管理模式的核心原则主要包括持续改善、精益制造和尊重人。
其中，“持续改善”是丰田的基石，他们相信无论工作有多么出色，仍然存在改进的空间。
通过员工参与、团队合作和系统化的方法，丰田持续优化工作流程，降低浪费，提高效率。
而“精益制造”则是指将价值观和原则体现在生产线上，通过减少库存、提高质量和提高生产效率，实现最大程度的客户满意度。
另外，丰田一直强调“尊重人”，尊重员工和客户，充分发挥每个人的潜能并创造良好的工作环境。
二、企业文化丰田以其独特的企业文化而闻名。
他们追求“丰田方式”，即通过研究、教育和练习不断提高员工的技能和素质，使他们成为高效的专业人士。
丰田的企业文化也强调保持谦逊和开放的态度，充分倾听和尊重他人意见。
此外，丰田还鼓励员工在工作中保持创新和求知欲，不断学习和进步。
三、流程管理丰田管理模式中的流程管理主要体现在“精益生产”和“丰田生产系统”中。
精益生产是指以最大限度满足客户需求为目标，通过去除浪费和优化流程，实现高质量、低成本和快速交付。
丰田生产系统是一套完整的流程管理体系，包括标准化工作、精益生产、质量控制和零库存等要素。
通过这些流程管理的方法，丰田实现了高效率和高质量的生产。
四、人力资源在丰田的管理模式中，人力资源管理是至关重要的一个环节。
丰田注重培养和发展员工，为其提供广阔的成长空间和学习机会。
丰田的人力资源管理策略主要包括选拔和培养优秀人才、激励员工积极性和建立良好的团队合作氛围。
同时，丰田还鼓励员工参与决策和持续改进，实现个人和组织的共同发展。
综上所述，丰田管理模式是一个独特而成功的管理模式，其核心原则、企业文化、流程管理和人力资源等方面都体现了丰田追求持续改善和卓越的理念。
丰田生产方式PPT(共40页)
12.2.3 全面质量管理
全面质量管理Total quality management (TQM)是丰 田生产方式的支柱之一。
TPS与TQM是同根、同源、同目标、同方法。
TQM的三全：全员、全过程、全方位。
JIT不允许将有问题的产品转移到下一道工序。
在出现质量问题时，工人有权停止生产线的流动。
设备1
工 人 1 工人1
设备9
设备2
工 人 2
设备8
设备3
工人2
工人3
设备4
设备7
设备6
设备5
在制造单元内，加工同一零件族的不同设备集中在一起 布置，组成柔性生产线。
工作流沿同一方向通过单元
可以通过改变工人数量和看管设备路线调整生产节拍。
可以采用联合U型生产线，以更充分利用人力资源。范例 13-1。 Return
“少人化” 为了适合需求的变化，弹性 改变各工序的作业人员人数
扩大或缩小各工作人员 的作业范围
“少人化” 减少工序的作业
人员人数
连接 U 字型生产 线的设备布置
23.03.2022
多能工
工作岗位轮 换制
修订标准作业组合票 工序的改善
作业改善
设备改善 (“自动化”)
实现“少人化”的因素
Return
12.2.2 制造单元
丰田选择了看似不符合规模经济的独特的生产模式， 经过20多年的努力，丰田人成功了。
丰田的成功也引来了日本的其它汽车公司的效仿， 他们也成功了。TPS成为了日本的汽车生产模式。
23.03.2022
12.1.2 TPS的由来
丰田公司与通用的业绩比较
23.03.2022
12.1.2 TPS的由来
丰田的质量方针
丰田的质量方针1. 引言丰田汽车公司是全球领先的汽车制造商之一，其以高质量、可靠性和耐久性而闻名于世。
为了保持其在全球市场的竞争力，丰田制定了一系列严格的质量方针，以确保产品质量的稳定和持续改进。
本文将详细介绍丰田的质量方针，并探讨其在实践中的应用和效果。
2. 丰田的质量方针2.1 高品质产品的制造丰田的质量方针的首要目标是制造高品质的产品。
为了实现这一目标，丰田采用了一系列严格的质量控制措施，包括：•严格的供应商管理：丰田与供应商建立了长期稳定的合作伙伴关系，并要求供应商符合严格的质量标准和要求。
丰田会定期对供应商进行评估和审核，以确保其产品和服务的质量。
•先进的生产技术：丰田在生产过程中采用了先进的技术和装备，以提高产品的质量和效率。
丰田致力于不断改进生产工艺和技术，以确保产品的一致性和可靠性。
•严格的质量检测：丰田在生产过程中进行了多道质量检测，以确保产品符合质量标准和规范。
丰田还实施了严格的质量管理体系，包括ISO 9001认证，以确保产品质量的稳定和可持续改进。
2.2 客户满意度的追求丰田的质量方针的另一个重要目标是追求客户满意度。
丰田深知客户满意度对企业长期发展的重要性，因此致力于为客户提供高品质的产品和优质的服务。
为了实现这一目标，丰田采取了以下措施：•产品设计的质量导向：丰田在产品设计阶段注重质量，确保产品具有良好的可靠性和耐久性。
丰田通过不断改进产品设计和工艺，提高产品的品质和性能。
•客户反馈的重视：丰田积极听取客户的反馈和意见，将其作为改进产品和服务的重要依据。
丰田建立了完善的客户反馈机制，及时处理客户投诉，并采取措施解决问题，以提高客户满意度。
•质量培训和教育：丰田重视员工的质量意识和技能培养，通过培训和教育提高员工的质量意识和技术水平。
丰田还设立了质量奖励机制，激励员工积极参与质量管理和改进活动。
2.3 持续改进的追求丰田的质量方针还强调持续改进的重要性。
丰田认为，只有不断改进和创新，才能保持竞争力并满足客户的需求。
丰田汽车公司的质量管理特色
经验借鉴
丰田汽车公司的质量管理特色
聂德怀 宋国防
( 天津大学管理学院, 天津 300072)
总之, 丰田汽车公司的质量管理特色是从 源头保证产品质量, 以自动化为质量控制的重 要手段, 以方针目标管理作为全公司开展质量 管理活动的组织制度, 以加强供应链的质量管 理来保证产品的整体质量。
( 上接第 26 页) 的检验批次的组成, 检查水平和合格水平的确 定及提样方案做出明确的规定, 同时依据检验 分类的两种形式确定受检项目。技术监督部 门 在日常管理中要帮助、指导企业对计量检测 仪 器通过检定、检验, 以确保检验仪器量值的准 确可靠。
3 企业标准修订应有一定的周期 ( 一般 为 1~ 3 年) , 应因地制宜, 对标准不完善的地 方及时加以修订补充, 才能保证产品质量逐步 上升。
质量是企业的生命, 标准是质量的基础, 高水平企业标准是推动企业技术进步, 提高产 品质量的动力。随着社会主义市场经济的不 断 完善, 以及法律、法规的逐步健全, 标准的重 要地位与作用愈来愈突出。
! 企业标准化∀ 1999 第 6 期 ( 总第 108 期) 43
! 企业标准化∀ 1999 第 6 期 ( 总第 108 期) 41
经验借鉴
பைடு நூலகம்
二、自动化
自动化 ( Jidoka, 与通常的自动化含义有 别) 是丰田汽车公司质量控制的重要手段。丰 田的自动化指的是将人的智慧赋予机器, 使机 器设备能够自动判别工作状态的好坏, 自动检 测出不合格品, 并在不合格品产生时马上停止 工作, 从而阻止不合格品的继续生产。通过自 动化丰田汽车公司达到了将质量控制和质量 保 证完全融入生产过程的理想境界, 排除了作业 人员不停地对设备进行监视的需要, 将操作者 从机器的统治下解放出来, 并让他们把精力集 中在 那 些锻 炼 自 身 技 巧 和能 力 的 工 作 上。 此 外, 设备的自动停机要求现场人员必须迅速采 取有效措施消除生产的异常, 从而激发了各种 各样的现场改善活动。现场人员会从自己的 改 善成果中感到满足, 从而激励现场人员以更饱 满的精神投入难度更大的质量改善当中, 从而 形成良性循环。
丰田管理14条原则ppt课件
讲师：况维灏
1
一 管理决策以长期理念为基础， 即便针对短期财务目标也是如此。
2
理念延伸
1 使命远比赚钱重要 2 做对公司有益的事情, 视雇员,客户和社 会为一个整体。 3 建立与雇员之间的信任。 4 不要让业务决策破坏（削弱）了互相尊重和信任。 5 用自信和责任感来决定你自己的命运。 6 创造一个持久的经营目的并贯穿历史
30
十一 尊重你工作上的合作伙伴 和供应商，给予挑战帮助 其提高。
31
1尊重你的工作伙伴和供应商，把他们当作你业务 的延伸。
2 对你的外部合作伙伴提出挑战，以期获得成长和 发展。这表明你认为他们有价值。设定有挑战性 的目标并协助你的合作伙伴实现它们。
32
十二 不带任何偏见，以求知的 态度亲临现场以彻底了解情 况。对每件事情都连续问5 个“为什么”
“这是我们的目标和方向—我会 引导并培训。”
业务精通者
“这是要做事的和做的方法—放 手做吧!”
对工作彻底 的理解
25
十 培养与发展信奉公司理念的 杰出人才与团队
26
原理：在开发优秀个人工作能力的同时 提升高效的团队合作
1丰田方式不是指不管人们值不值得都慷慨的给予好处；它是 指给予雇员挑战的同时也尊重他们。 2 如果你使团队合作成为公司的基础，执行者会用他们心力和 灵魂使公司取得成功。 3 在TPS，我们叫它“尊重人类体系”
3
二 建立持续化物流，以便 暴漏问题
4
车间生产状态
1 大部分业务程序90％是浪费，只有 10％有附加值
2 节拍时间乃单足流动的脉搏
5
单片物流的优点
降低库存 费用
稳定可靠 的质量
创造真正的灵 活化方式
丰田模式精益制造的14项管理原则
丰田模式精益制造的14项管理原则丰田模式是指丰田汽车公司在生产和管理方面的经验总结，也被称为精益制造（Lean Manufacturing）。
它的目标是通过消除浪费和提高效率来提供高质量的产品和服务。
以下是丰田模式的14项管理原则：1.长期哲学：丰田模式强调企业应该制定长期的经营哲学和目标。
这有助于指导企业的发展，并确保制定的方针和决策能够符合长期目标。
2.创造流程流畅：丰田模式鼓励企业消除或减少生产过程中的浪费，以实现流程的流畅。
通过精确规定每个工作步骤，优化物料和信息的流动，以及提高各种资源的利用率，企业可以提高生产效率并降低成本。
3.制造读取信号：丰田模式鼓励企业在生产过程中使用实时数据和指标，以帮助监测和改善产品质量和生产效率。
这样可以迅速发现和解决潜在的问题，并采取适当的措施来改进生产过程。
4.建立人员和团队能力：丰田模式认为培养和发展员工的能力是企业成功的关键。
企业应该提供适当的培训和教育机会，以帮助员工不断学习和提高自己的技能。
此外，企业还应该鼓励团队合作和知识共享，以促进员工之间的合作，并提高整体绩效。
5.规范决策：丰田模式鼓励企业制定一套明确的决策标准和流程，以确保决策的准确性和一致性。
这有助于减少决策过程中的错误和延迟，并提高决策的效率。
6.同步度：丰田模式强调在整个供应链中实现各个环节之间的协调和同步。
通过实时信息的共享和沟通，企业可以及时调整生产和供应计划，以满足市场需求并减少库存。
7.构建柔性生产系统：丰田模式鼓励企业建立灵活和适应性强的生产系统，以应对市场需求的变化。
这可以通过模块化设计、使用标准化和可重复利用的组件、以及灵活的生产布局来实现。
8.打破传统思维定势：丰田模式要求企业打破传统的思维定势，并寻求创新和改进的机会。
这可以通过不断挑战现有的方法和进行试验来实现。
企业应该鼓励员工提出新的想法，并提供一个安全的环境来测试和实施这些想法。
9.学习和适应：丰田模式认为学习和适应是企业成功的关键。
丰田公司品质管理体系(1)
× 从公司角度的考虑方式 ◆「品质」是“客户”的！
站在客户、当事人的立场上对事物进行判断是不 许可
・客户的期待度：多变、零散
・「品质」 ≠ 公司规格
・生产性・成本是公司的自身的考虑
3
P３
（３） 什么支持着丰田品牌的形象
全球品牌观察数据显示
从语言联想的品牌
制品品质 ％ 信頼感
％
１位 丰田
５６ 丰田
６３
设 备
生技要素
物 确保每个部品的精度・品质
方 只要按照作业标准、谁都能够做出与目标 法 一致的产品
16
P１１
＜本工程要素的环状构造＞
设计要素 ⇒ 生技要素 ⇒ 制造要素
人肯定会犯错。 为极力减少这种可能性 对于设计・生技，为“品质的易造性”而进行的改善 ＝能充分提出意见的体制是重要的 「做不到没办法」 ⇒ 「如做不到（从设计・生技）不能轻易接受」的蜕变
２位 奔驰
１６ 奔驰
１０
３位 本田
１２ 本田
８
品质、信赖性的品牌效应是丰田的经营资源
4
P４，５
（４） 客户第一／品质第一
品质是谁的？
・1万件中发生1件的不良发生率是无法避免的 ・虽然吻合社内基准、为什么还会产生不良
× 从公司角度的考虑方式 ◆「品质」是“客户”的！
站在客户、当事人的立场上对事物进行判断是不 可缺少的
（３）制造条件的理出
[ 紧固不良特性：淬火时
]
制造方面 对应困难时 追溯上流
设计要件 防止螺纹欠肉欠 倾斜进入的构造
生技要件 淬火检知
制造要件 临时安装
不可编入设计 要件时
不可编入生技 要件时
29
（４）验证是否是能满足设计品质的工程编成
汽车行业质量管理QC发布PPT案例与模板
6月
①
②
③
④
①
②
③
④
①
②
③
④
10
反省改进
全员
06
要因分析 （1）
人
培训不足
降低凯美瑞座椅电动马达端子损耗成本
质量管理部检查3系机能组
1、培训时间不足 2、岗位照明过高 3、加压器压力开关过大
机
技能不达标
保养不足
加压器加压速度快
作业不到位
熟练度不足
加压器压力调节开关过大
点检周期长
加压器手持部 位与座椅饰板 有接触 加压器手持 部位过高 材料设计 过硬
效果确认
回顾及打算
01
小组概况
降低凯美瑞座椅电动马达端子损耗成本
小组介绍
小组名称：防爆部队 成立时间：2016年4月
质量管理部检查3系机能组
本次活动时间： 2016年4月-6月 活动次数： 2次/月 小组口号：挑战自我 突破极限
组长
01
NO.
Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ
小组概况
降低凯美瑞座椅电动马达端子损耗成本
加压器手持 间隙过小 部位过硬 无明确操 作要领
座椅调整
作业空间小 加压器摆放 位置不当 车辆结 构设计 加压器放置 手法不当 作业环境过暗
物
法
岗位照明过高
环
降 低 凯 美 瑞 座 椅 电 动 马 达 端 子 损 耗 成 本
07
要因验证
要因验证（一）
降低凯美瑞座椅电动马达端子损耗成本
质量管理部检查机能组
0
5月(目标)
挑战马达端子0损耗
05
序 号
1 2 3 4 5 6 7 8 9