一线房企集团_成本招采管理_目标成本及招标管理技巧V1.0
房地产开发项目招投标阶段的成本控制措施探讨
房地产开发项目招投标阶段的成本控制措施探讨1. 引言1.1 引言在房地产开发项目中，招投标阶段的成本控制是非常重要的。
在这个阶段，项目团队需要有效地管理各项费用，以确保项目在预算范围内运行。
本文将探讨在房地产开发项目招投标阶段的成本控制措施。
在招投标阶段，有效的成本控制可以帮助项目团队提高竞争力，降低风险，并最大化利润。
通过精细的成本管理，项目方案设计、施工图设计、招标文件编制和投标评审等阶段的费用可以得到有效控制。
在下文中，我们将详细讨论这些成本控制措施，并总结它们在房地产开发项目招投标阶段的重要性。
通过合理的成本管理，项目团队可以使项目顺利进行，同时最大化经济效益。
2. 正文2.1 如何控制招投标阶段的成本招投标阶段是房地产开发项目中至关重要的阶段，同时也是成本控制的关键时期。
为了有效控制招投标阶段的成本，项目管理团队需要采取以下措施：第一，制定详细的成本预算和控制方案。
在项目启动阶段，项目管理团队应该制定详细的成本预算，包括各个环节的预算金额和控制指标，明确每个阶段的成本分配和使用情况。
要根据实际情况及时更新和调整预算，确保成本控制的准确性和有效性。
第二，加强供应商管理和成本谈判。
在选择合适的供应商和承包商时，项目管理团队要充分考虑价格、质量、信誉等方面的因素，进行全面评估和筛选。
在成本谈判阶段，要坚持原则，积极争取更好的价格和服务条件，避免因为价格因素产生额外成本。
严格执行成本控制制度和规范。
制定明确的成本控制制度和管理规范，建立健全的成本控制机制和监督体系，确保各个环节的成本控制措施得以执行。
要加强成本核算和分析，及时发现和解决成本超支或者浪费的问题。
通过以上措施的有效执行，项目管理团队可以在招投标阶段实现成本的有效控制，确保项目的顺利进行和顺利完成。
也能提高项目的经济效益和市场竞争力，为房地产开发项目的成功实施奠定坚实的基础。
2.2 项目方案设计阶段的成本控制项目方案设计阶段是房地产开发项目中非常重要的阶段，同时也是成本控制的关键环节。
目标成本及招标管理技巧1
成
进位 度和
销 售
、虑预件
标 准 ）
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案 的 调
和 市
本 测 算
计 划 财 务 部
指成根 标本据 计测售 算算价
、、 进销 行售 财进 务度
、
➢ 拿地以后项目团队对拟建项目进行详细策划，设 定项目市场定位、产品定位，明确项目经济技术 指标、配置标准、建造标准、交房标准、主要设 备的档次或品牌、施工安排、工程进度，材料供 应方案，销售策划，销售进度等
注意设计作品和产品的关系 比较高层与小高层的成本
案例： 某项目指标如下，方案设计阶段没有充分利用建筑密度指标规
划利润贡献大的产品，规划建7栋高层，4个18层、4个33层
高层与小高层、花园洋房的的成本比较
对业态和户型的多方案设计比较，通 过比较确定单体平面和户型；通过对建筑面 积、套内面积、公摊面积的比例测算，确定 最合理户型和户型搭配从而获得最大得房率 和销售面积 ，获得最大销售额和高额利润。
设计阶段成本测算与分解
工
造
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成 本 敏 感成 本 分 解 Nhomakorabea性
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研发专员 专业工程师
成本专员 营销顾问 财务专员
龙湖项目部主要职能 ❖ 产品研发定位 ❖ 施工组织和管控 ❖ 成本测算和控制 ❖ 营销策划和销售 ❖ 客户管理品质保证
项目部的成本职能…
1、最终成本目标及招、标管理制度1.doc
1、最终成本目标及招、标管理制度1 美林地产集团有限公司成本管理制度目录第一章总则(4)第二章成本目标管理(6)第一节总则(6)第二节目标成本的确定与设计阶段成本控制(7)第三节动态成本管理及成本过程控制(9)第四节成本总结与分析(9)第五节其他(10)第三章招标（采购）管理(11)第一节总则(11)第二节招标（采购）计划(14)第三节供应商征集与预审考察(16)第四节邀请招标(17)第五节简易招标(21)第六节议标(21)第七节美林供应商库的建立与补充(22) 第八节招标档案管理(22)第四章合同管理(24)第一节总则(24)第二节合同范本(25)第三节合同的订立(26)第四节合同审批(28)第五节合同复核、盖章(31)第六节合同的履行(31)第七节合同的档案管理(32)第八节合同编号(33)第九节合同的终止(33)第五章合同付款管理(34)第一节总则(35)第二节资金预算管理(35)第三节合同付款审批权限(36)第四节合同付款要求(37)第五节档案管理(39)第六章工程合同变更管理(39)第一节总则(39)第二节合同变更审批权限(41)第三节合同变更流程(42)第四节合同价款的变更(46)第五节合同变更档案管理(47)第七章甲供材料管理(49)第一节总则(49)第二节材料供应计划及统计(51)第三节甲供材料的管理(52)第四节档案管理(56)第八章乙供材料及设备认质、认价管理(57) 第九章预、结算管理(62)附件表格目录第二章成本目标管理(72)附件1-成本控制科目CB-KM-KZ (72)附件4-成本核算指导CB-HS (79)附件6-目标成本实施流程CB-LC (82)附件7-设计阶段成本优化与控制CB-SJ (83)附件9-成本超标审批表CB-SP (99)第三章招标采购管理附件表格(100)附件1招标事宜授权表ZB-SQ (100)附件4招标公告及投标单位推荐表ZB-GG (101)附件4-招标公告及投标单位推荐表ZB-GG-GYS (103) 附件5：报名单位一览表ZB-BM (104)附件6-供应商考察指引ZB-KC (105)附件8：谈判记录ZB-TP (111)附件9：供应商名录ZB-ML (112)附件10：供应商合同履约评价表ZB-PJ (113)附件11：招标采购资料归档范围ZB-FW (114)第四章合同管理附件表格(115)附件3：单项合同履行跟踪表HT-LX (115)第五章合同付款管理附件表格(118)附件1:付款帐号资料证明FK-ZM (118)附件2：款项审批表FK-SP (119)附件3：月度工程款报审表FK-BS (120)附件4：结算对账单FK-DZ (124)附件5：付款审批权限FK-QX (125)第六章工程合同变更管理附件(126)附件2：变更签证洽商BG-QS (126)第七章甲供材料管理办法附件表格(138)附件1：美林甲供材料供应表(138)第八章乙供材料及设备认质认价管理附件表格(147) 附件1：乙供材料及设备认质认价计划表YG-JH (147) 附件2：乙供材料及设备认质认价申请表YG-SQ (148) 附件3：乙供材料及设备认质认价单YG-RJ (149)附件4：乙供材料及设备认质月汇总表YG-HZ (150) 第九章预结算管理附件表格(151)附件1：工程结算书格式YJS-JS (151)第一章总则第一条美林地产集团有限公司（以下简称地产集团）为规范成本管理，控制成本风险，提升企业竞争力，特制定本制度。
国内标杆地产集团 _成本招采管理_目标成本及招标管理技巧V1.0
毛坯
土
1800-2000建筑面积
叠拼
地 投 资
多层
1500-1600建筑面积 1600-1800建筑面积
普通 高档
阶 段
小高层
1600-1800建筑面积 1800-2000建筑面积
普通 高档
高层
2000-2200建筑面积 2200-2400建筑面积
普通 高档
项目启动阶段成本测算
造
项 目 团 队
预测投资效益
目标成本管理内容 ……目标的确定与控制两方面
编制目标成本 分阶段对目标成本进行检查、修正 实际成本与目标成本进行比较，对目标成本进行后 评估
LH项目制成本管理组织形式
公司总经理 公司运营总监
项目负责人
设计研发部 工程管理部
成本管理部 营销部
计划财务部
项目研发经理 项目工程经理 项目成本经理 项目营销经理 项目财务经理
人防地下室 2300-2500元/地下室面积
配套设施
会所 教育用房
3500-5000元/会所面积 1500-1800元/教育用房面积
底商
1500-1800元/商业用房面积
管理用房
1500元/管理用房面积
成本科目
取值范围
适用标准
备注
2200-2400建筑面积
双拼
别墅项目
2000-2200建筑面积
联排
1、项目成本财务指标的管控 2、分摊成本的管控 3、总体资金计划的管控
实行项目管理制后公司和部门职能 n 公司 土地竞拍、资金保障 n 部门 掌握制度、流程、方法、工具的制定和更新； 整理资源、知识沉淀； 集公司资源协助支持项目工作，检查监督项目工
作 培训项目需要的合格的经理和专员
地产公司成本招标管理(3篇)
第1篇一、引言随着我国房地产市场的快速发展，地产公司面临着日益激烈的市场竞争。
成本控制作为企业提升竞争力的重要手段，在地产公司的运营中占据着至关重要的地位。
成本招标管理作为成本控制的重要组成部分，对于降低项目成本、提高企业效益具有显著作用。
本文旨在探讨地产公司成本招标管理的现状、问题及对策，以期为地产公司提升成本管理水平提供参考。
二、地产公司成本招标管理的现状1. 招标意识增强：近年来，地产公司普遍认识到招标管理的重要性，纷纷将招标作为降低项目成本、提高工程质量的关键环节。
2. 招标流程规范：大部分地产公司已建立起较为规范的招标流程，包括招标公告、投标文件编制、评标、中标公示等环节。
3. 招标方式多样：地产公司根据项目特点和需求，采用公开招标、邀请招标、竞争性谈判等多种招标方式。
4. 招标团队建设：地产公司逐渐重视招标团队的建设，培养了一批具备专业知识、熟悉招标法规的专业人才。
三、地产公司成本招标管理存在的问题1. 招标意识不足：部分地产公司对招标管理的重要性认识不足，存在重结果轻过程的现象。
2. 招标流程不规范：部分地产公司在招标过程中存在流程不透明、操作不规范等问题，导致招标结果不公正。
3. 招标方式单一：部分地产公司过于依赖公开招标，忽视了邀请招标、竞争性谈判等招标方式的适用性。
4. 招标团队能力不足：部分地产公司招标团队专业素质不高，缺乏对招标法规、市场行情的深入了解。
5. 成本控制意识薄弱：部分地产公司在招标过程中过分追求低价，忽视了工程质量、进度等因素，导致后期成本增加。
四、地产公司成本招标管理的对策1. 加强招标意识教育：地产公司应加强对招标管理重要性的宣传教育，提高员工对招标工作的认识。
2. 规范招标流程：地产公司应建立健全招标管理制度，确保招标流程的规范性和透明度。
3. 优化招标方式：根据项目特点和需求，灵活运用多种招标方式，提高招标效率。
4. 提升招标团队能力：加强招标团队的专业培训，提高其招标法规、市场行情等方面的知识水平。
以招标采购视角看房地产企业成本管控
以招标采购视角看房地产企业成本管控发布时间：2022-07-27T06:45:46.651Z 来源：《建筑设计管理》2022年第5期作者：张雷[导读] 近年来，建筑行业发展市场广阔，各大建筑企业获得较为可观的经济、社会效益，行业内部的竞争压力也在逐步增长。
张雷杭州金地自在城房地产发展有限公司摘要：近年来，建筑行业发展市场广阔，各大建筑企业获得较为可观的经济、社会效益，行业内部的竞争压力也在逐步增长。
控制建筑成本支出，尽量扩大利润增收空间已经成为先当下房地产行业思考的重点，也是各大建筑企业始终追求的发展目标。
在国家宏观调控、市场微观条款以及社会舆论的多方面作用中，房地产面临发展的困境，如何在低利润中生存、发展已经成为一个重点。
成本的把控工作对于房地产行业来说是一个获得经济市场的重大因素。
本文将以房地产的成本管控为研究目的，从招标采购的角度分析控制成本支出的有效途径。
关键词：招标；采购；房地产；成本引言在我国国民经济发展中，房地产企业的发展有着重要的地位和意义。
为促使自身更好的生存下去获得较好的发展空间，房地产企业应当根据现实分析可能会出现的种种困境与问题，从多方面角度思考。
加强对招标采购环节的管理工作，以更加科学、合理的方式提升自身管理水平，以此实现对内部经济成本的有效控制，使得建筑资源得到更有效的利用，按时按质的完成建筑企业的发展目标。
对于建筑企业来说，成本的控制将会对自身今后的生存以及发展起到关键的影响作用，能够有效的避免成本被过分的挥霍，以有限的资源带来更大的效益。
一、成本控制内涵建筑行业中的成本控制包含较多，其中包括对建筑过程中人工费用的控制、建筑施工过程中各种水费以及电费的支出小号，这些费用的支出体现了企业在生产经营过程中产生的各种类型的债务。
对于建筑企业来说，整个建筑施工环节都会产生各种各样的成本支出，其中包括开发、土地、建设三个大的环节，最终的房地产企业成本控制也需要尽可能的从这三个大的角度出发，从三个角度对整个建筑成本进行有效的控制。
以招标采购视角探讨房地产企业成本管控策略
以招标采购视角探讨房地产企业成本管控策略摘要：随着我国经济形势的转变，房地产领域迎来了新的机遇和挑战。
为了保证房地产企业的稳健发展和经营，相关企业应当重视对房地产企业成本的管理，最大限度实现企业价值利益的提升。
这不仅能保证我国民生经济的提升和进步，还对我国社会经济建设发展具有重要的辅助作用。
企业相关负责人应当重视招标采购流程的规范性和针对性，强化自身管控意识，提升企业的综合实力。
关键词：招标采购；房地产；企业成本；成本管控成本管控是一个企业管理的首要内容，务必要实现成本的可控，才能让企业在当前的经济社会发展中站稳脚跟。
如果对房地产企业的成本有效的管控，那么就能够提升企业在市场中的经济地位和竞争水平，进而为提高企业的利润提供了一个便捷有效的途径。
经济全球化影响下的今天，一个企业持续健康发展的主要影响因素就是成本管理模式。
就现在我国的情况看来，半数以上的企业仍然存在着成本管理和成本管控方面所对应的问题，这会对企业的发展产生阻碍，不利于企业提高利润。
本文主要围绕成本管控的重要性以及成本管控在房地产企业中的重要性展开论述，然后根据成本管理、管控在当今存在的疑问与其在发展中的难题提出相应解决问题的对策。
一、控制房地产企业成本管控的优势（一）保护企业的权益企业发展获得利润能促进社会经济的建设，也是保证企业现金流的途径之一。
针对房地产企业成本进行管控，能保护企业的权益，在一系列规范的管控流程下降低经营成本，减少不必要的资金支出。
这不仅能保证资金的合理使用，还能提升企业的盈利金额，为企业的稳定发展奠定坚实有力的基础。
（二）奠定管控的基础古语称“千里之行，积于跬步”，唯有坚持不懈的付出才能得到应有的回报，房地产企业发展更是如此。
在这之中，成本控制是保证企业利润的基准条件，也是贯穿于企业整体发展的核心。
想要实现收益最大化，就要对成本支出进行有效分析与控制，为管控成本支出奠定坚实有力的基础。
（三）提高自身竞争力管控成本能让企业认识到自身的短板，不再将发展重点投放在短期付出上，要为制定出长远的发展计划做足准备工作。
标杆地产集团 招标采购 成本造价 合约规划实施细则V1.0
山东区域集团合约规划实施细则（V1.0）(主责部门：区域集团成本管理部)编制：日期：2019年11月20日审核：日期：2019年11月20日审批：日期：2019年11月20日1.目的1.1合约规划是合约策划的重要成果文件、成本事前控制的管理利器，“合约策划+合约强控+动态监控”成本管控体系中重要组成，是事前成本管控手段；1.2提前规划合同，明确总分包合同范围和工作边界，避免合同范围重复错漏，减少变更签证发生，减少过程中争议和扯皮；1.3分解目标成本到合约规划，将对目标成本地控制转化为对单项合约包招标价和合同价签订地控制，并实施后续动态成本监控；1.4合约规划作为承上启下地成本高效管理工具，指导项目合约有计划、有目的、有原则地顺利实施，切实有效控制并实现项目建造成本；2.职责2.1区域集团职责2.1.1成本管理部：1）负责本细则制定、解释、修订；制定标准、发布模板并宣贯培训；2）负责对区域公司合约规划、界面划分进行审核；3）检查、监督区域公司合约规划工作执行情况并定期考核；2.1.2招标管理部：1）负责对区域公司合约规划、界面划分涉及的合约分判、招标范围、招标方式和招标计划等进行审核；2.1.3工程管理部：1）负责对区域公司合约规划、界面划分涉及的工程技术文件、工期节点/奖罚标准、样板段/封样和乙供主材品牌限定等进行审核；2.1.4设计管理部：1）负责对区域公司合约规划、界面划分涉及的设计类合约分判、总分包施工图出图计划和质量、设计封样要求等进行审核；2.2区域公司职责2.2.1成本管理部：约规划、界面划分和支出计划等编制工作，合约规划模板详附件1《合约规划模板》、界面划分详附件2《界面划分模板》；2）负责项目合约规划、界面划分的成果审核、信息交底、指标分解和奖罚标准，并跟踪项目后续合约规划对应动态成本监控；2.2.2招标管理部：1）按照控股招采管理标准和要求确定项目合约规划中招标范围、招标方式、评标办法和招采计划等，配合成本部完成合约规划编制工作，对报批合约规划进行确认，并按照批准的合约规划组织项目招标采购工作；2.2.3工程管理部1）提供总承包、专业分包、独立承包和甲供/甲指乙供材等涉及的合同范围与界面等，配合成本部完成合约规划编制工作，并对报批合约规划进行确认；2）提供合约规划和界面涉及的招标技术文件、工期节点、工期奖罚、施工样板段、材料样板要求和乙供材品牌限定等；2.2.4设计管理部1）提供总承包、专业分包类所需的施工图出图计划、出图质量和设计封样标准要求；2）配合成本部完成前期勘察类、设计类合约规划编制,对报批版合约规划进行确认；2.2.5开发报建部（事业部）1）提供项目垄断报批报建费用招标范围、委托方式和价格确定等，并提供相应政府行政事业收费类、水电暖燃、电信和电视等配套收费标准；2）配合成本部完成报批报建类合约规划编制，对报批版合约规划进行确认；3.原则3.1参照原则：项目合约规划参照控股发布合约规划模板执行；3.2适用性原则：项目合约规划根据项目实际特性，调整适应的合约规划；3.3全面性原则：项目合约规划应包含项目可预见的各相关合同事项；3.4无规划不招标原则：严格按照项目审批版合约规划进行招标，与审批版合约规划不一致的，必须申请合约规划调整审批至区域集团大运营中心，获批后方可进行招标；不允许定标，必须重新调剂分判金额和出处后重新调整合约规划，调整后合约规划重新审批至区域集团大运营中心获批后方可进行定标；3.6推广总价包干原则：提倡项目除总包外推广专业分包工程和独立承包总价包干招标；3.7时时关联动态原则：项目定标和签订合同同时，及时更新动态成本、如实反映成本真实状况；4.实施要求：4.1标准模板：项目合约规划模板详附件1；4.2合约规划：合约规划包括合约于标段数量规划、合同编号预设、合同范围与界面划分、采购方式、评标办法、发包价款确定方式等；4.3标段划分：标段划分要遵循经济性原则、便于管理原则、保证工期、保证施工质量和责任明确的原则下，按照施工工期安排、工程特点，统筹兼顾、系统策划，在满足项目实际需要的前提下，尽可能按照不同物业类型进行标段划分。
房地产项目目标成本管理(考核)
房地产项目目标成本管理（考核）房地产项目目标成本管理一、目标成本的概念及内容1.目标成本是房地产企业基于市场状况，结合企业经营计划，根据预期销2.1.2.。
这付标准，停车方式及比率，小区供配电方式等。
方案设计完成后，根据规划建筑面积、销售建筑面积、造价建筑面积及相应建筑指标进行编制，将其作为限额设计的依据。
3.施工阶段：根据施工图纸计算工程量，结合合同条件及市场预期确定计算单价，将其作为责任成本分解的基础。
此阶段的工程量、价计算应包括单体建筑安装工程、配套设施工程、基础设施工程、环境景观工程。
在编制时未有施工图纸的科目，可以拿地阶段的目标成本为基础进行调整。
三、目标成本管理机制1.2.建立全员成本控制机制由成本管理部牵头，联合财务管理部，对全年综合成本指标进行细化，分解到每一个部门，形成各部门的成本控制指标，并与各部门签订成本控制责任状，明确成本控制奖罚措施。
因此成本控制涉及项目组织中所有部门和成员的工作，并与每一个成员的切身利益有关，应充分调动每个部门和每一个成员控制成本、关心成本的积级性，真正树立全员控制成本的观念。
3.建立成本预警机制成本预警设置为两个级别，一级警报：当月动态成本超过目标成本3%时，项目公司组织分析实行限期整改；二级警报：当月动态成本超过目标成本5%4.5.施工阶段成本优化：强化施工方案的优化，多方案必选，成本部门介入必选。
选材成本优化：在不影响施工效果的前提下，积极采用造价低的新型材料。
“三点一线”成本优化：禁止使用奢侈材料，在确保效果品质情况下，尽可能考虑使用替代材料。
6.建立费用指标包干机制四、目标成本管理方法1.项目开发总目标入。
证、2.拿地价款：地价、市政配套费、契税、合作款项、红线外市政设施费、拆迁补偿费。
开发前期准备费：勘察设计费、报建增容费、三通一平、临时设施。
主体建筑工程费：基础工程、结构及粗装修、门窗工程、公共部分装修、户内装修。
主体安装工程费：室内给排水、采暖、燃气、电气、通风空调系统、电梯、发电机、消防系统、人防设备及安装、弱电系统。
地产公司成本招标管理(3篇)
第1篇随着我国房地产市场的蓬勃发展，地产公司的竞争日益激烈。
在市场竞争中，成本控制是地产公司提升竞争力、实现可持续发展的重要手段。
成本招标管理作为地产公司成本控制的重要组成部分，对于降低成本、提高效益具有重要作用。
本文将从成本招标管理的概念、意义、流程以及注意事项等方面进行探讨。
一、成本招标管理的概念成本招标管理是指地产公司在进行工程项目、采购物资、租赁服务等过程中，通过公开招标的方式，选择具有竞争力的供应商或承包商，以实现成本节约、质量保障、进度控制等目标的管理活动。
二、成本招标管理的意义1. 降低成本：通过公开招标，地产公司可以充分了解市场行情，选择性价比高的供应商或承包商，从而降低采购成本、施工成本等。
2. 提高质量：招标过程中，供应商或承包商需提交详细的技术方案和报价，地产公司可以根据这些信息选择优质供应商或承包商，提高工程质量和物资质量。
3. 控制进度：招标过程中，地产公司可以与供应商或承包商协商确定合理的工期，确保工程进度按计划进行。
4. 风险控制：招标过程中，地产公司可以对供应商或承包商进行严格的资格审查，降低合同风险。
5. 优化资源配置：通过招标，地产公司可以合理分配资源，提高资源利用效率。
三、成本招标管理流程1. 招标准备阶段：确定招标范围、编制招标文件、发布招标公告等。
2. 投标阶段：潜在供应商或承包商提交投标文件，地产公司对投标文件进行审查。
3. 开标、评标阶段：组织开标会议，对投标文件进行评审，确定中标候选人。
4. 中标公示阶段：公示中标候选人，接受社会监督。
5. 签订合同阶段：与中标供应商或承包商签订合同，明确双方权利义务。
6. 合同执行阶段：监督合同执行情况，确保工程质量、进度和成本。
四、成本招标管理注意事项1. 合理确定招标范围：根据项目需求，合理划分招标范围，确保招标工作的有效性和针对性。
2. 完善招标文件：招标文件应包含项目背景、技术要求、质量标准、报价要求、评标标准等内容，确保招标过程的公正、公平。
房地产项目招投标中的成本控制对策
房地产项目招投标中的成本控制对策发布时间：2021-09-04T15:47:13.804Z 来源：《基层建设》2021年第17期作者：张伶曼[导读] 摘要：所谓房地产本质上是指建筑物、土地以及建筑物中的各种权益。
重庆金碧茂置业有限公司重庆摘要：所谓房地产本质上是指建筑物、土地以及建筑物中的各种权益。
商业地产因其属性，即固定地点和不动产性能，可以称为不动产。
近年来，随着政府房改政策的全面实施，房地产项目进入了新形势。
我国的房地产项目现在采用新技术和新材料，但在招投标过程中的成本控制还存在些许局限。
在这种情况下，申请房地产项目的从业人员有必要加强自身水平，不断完善现有成本控制方案，以实现全面控制房地产项目招投标过程，提高房地产项目的经济收益。
本文对房地产项目招投标中的成本控制对策进行探讨。
关键词：房地产项目；招投标；成本控制；对策研究1进行房地产项目招投标的必要进行房地产开发时，相关的政策风险较大，前期资金投入较多，开发时间较长，因此，在有限环境下，要做到利益的最大化，就必须保证房地产开发项目的提质增效，也就是对其开发过程中的相关成本进行严格的控制。
近年来，我国政府对房地产市场的宏观调控愈加严格，这也促使房地产开发商们逐渐重视起降低成本以及提高项目品质两个方面的竞争。
一个房地产项目的开发需要经历决策、实施、使用、评价四个阶段，由于这些阶段都各自独立又互相影响，因此要进行成本控制的方向也各不相同。
在房地产项目的开发中，最终工程的完成质量与承包工程的承包商有着直接联系，因此，在房地产项目中运用招投标的竞争机制选择承包商，是控制房地产项目成本的重点，也是提高房地产项目建设水平的根本办法。
2具体招投标流程2.1招标阶段一般来说，招标方式可以分为公开招标和邀请招标。
招标方式的选择应根据内容灵活选择。
公开招标的优势在于投标人可以选择不同市场的承包商，每个投标人都可以充分利用自身技术和管理优势进行竞标。
不过，这只是为了从中检查施工单位的质量，有一定的偏差性。
梁源峰一房地产企业成本管理与采购招标管控实操
《房地产企业成本管理与采购招标管控实操》授课讲师：梁源峰课程时间：两天（2D*6.5H/D，共13小时）学员人数：20—40人培训对象：企业所有涉及成本管理/采购招标管控的人员授课形式：讲授、案例分享、小组讨论、情景体验互动体验、Q&A答疑课程大纲：成本管理及招标采购的3大阶段36个要点第一章成本管理系统全貌1.1 成本管理职能的划分及演变1.2 成本管理系统的“234”原则8大类成本全方位、全开发过程1.3 成本管理的制度、工具、流程1.4 成本管理的4个要求1.5 学习成本管理的演变以及“234”原则第二章项目成本管理的3大阶段4大要点2.1 目标成本形成阶段2.1.1 目标成本管理的2个原则2.1.2 目标成本形成的铁三角机制2.1.3 项目设计成本对标的7大指标2.1.4 目标成本修订的4个条件2.1.5 从“7对眼睛”案例解读铁三角协同机制设计成本对标7个指标定义、标准、流程2.1.6 项目设计成本对标控制表2.1.7 地下车库成本管理的10个主要错误做法和控制方法、4个步骤、5个优化要点2.1.8 高层建筑标准层含钢量4大类8要素影响要素和3种分析方法2.1.9 地下室含钢量4大类8要素影响要素2.1.10 目标成本修订案例--学习目标成本形成过程的多部门协同机制2.1.11 掌握设计成本对标的4大思路和13个方法2.2 目标成本执行阶段2.2.1动态成本管理的“451”原则2.2.2无效成本控制的5个原则和9项方法2.2.3动态成本的4个构成的管理要点和案例2.2.4动态成本的5个管理动作2.2.5动态成本的1个管理工具2.2.6无效成本的9项方法应用案例--学习动态成本管理和无效成本优化的19个方法2.3 结算成本分析阶段2.3.1 结算成本管理5步法2.3.2成本管理审计7个步骤、工具和案例--学习成本管理审计的5步法与7大步骤第三章采购管理系统全貌3.1采购管理职能的划分及演变3.2 采购管理系统的5项管理原则及案例3.3 采购管理概要流程4步法、3类子流程3.4 战略采购流程的4种子类、7步骤学习采购管理的5项管理原则第四章采购管理的两个方面4.1 采购流程要点4.1.1 采购策划的3个重点4.1.2 采购过程中的8个标准动作、4个协同部门和4定分离案例4.1.3 标准招标文件的12项关键内容4.1.4 技术标评审的4步法4.1.5评标的两类方法4.1.6 商务谈判的5个步骤年度、季度、月度、周度采购计划4.1.7 从示范区采购计划看设计、成本、采购、项目部的协同4.1.8 新城市供方资源调研案例4.1.9 采购过程的4定分离案例4.1.10 总包采购经验分享：7项招标过程经验、4项评标经验、后续执行的12项风险4.1.11 总包费率合同和工程量清单合同4.1.12 总包、分包、橱柜、机电、其他材料技术标评审报告案例--学习采购的3大重点，8大标准动作，4个协同部门4.1.13 学习招标的12项关键内容，评审4步法和评标2大方法4.2 供应商管理的选育用留机制4.2.1 供应商管理流程的4大步11小步闭环管理机制4.2.2 供应商的3类评估：资格评审、履约评估、保修评估供应商管理流程的14个管理表单样例4.2.3 三层次的供应商评估参考模型—3个维度、20个指标4.2.4 三类供应商评估问卷样例4.2.5 供应商激励的7种方法--学习供应链管理的4大步11小步闭环管理机制。
标杆地产集团 成本管理 招标采购 成本核算操作指引
成本核算操作指引编制吴思文日期2018年4月审核吴玉梅日期2018年4月审批陈从宏日期2018年4月修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人审批人1 目的1.1 加强成本管理，规范集团房地产开发业务成本核算，明确成本核算过程中的权责划分，为规范成本核算口径提供依据。
1.2 本成本核算指引适用于集团内部经营算账，对外财务核算依据财务核算原则。
2 适用范围本管理办法适用于中梁地产集团（下简称“中梁控股”）内操盘开发项目。
3 术语和定义3.1 占地面积包括建筑物基底面积、绿地、道路等的面积。
一般指建筑用地红线内的用地面积。
3.2 建筑面积依据施工图及国标建筑面积计算规则计算的项目面积。
3.3可售面积按以下方式确认：3.3.1 能够取得《商品房预售许可证》，可进行预售和销售的物业建筑面积。
3.3.2 有产权自持物业，未来可以销售的，按地上计容面积视为可售面积。
与可售物业共同分摊各项成本。
3.3.3 有偿移交政府的教育及其它配套设施（含回购房、安置房、回迁房等），应作为归集对象，按计容面积视为可售面积。
与可售物业共同分摊各项成本；是否分摊土地成本，按土地协议约定考虑。
3.3.4 有产权且可售的地下车库及地下储藏室、地下非机动车库等的建筑面积，不视为可售面积。
3.4 不可售面积除可售面积以外的建筑面积，均为不可售面积。
包括:3.4.1 户内赠送面积、地下室、架空层、夹层等不计容面积；3.4.2 垃圾房、电梯机房、社区活动中心、物业办公室等物业配套面积；3.4.3 配电房、水泵房、发电机房、锅炉房、电信设备房、消控中心等市政配套面积；3.4.4 无偿移交给政府的幼儿园、学校、医院、公交车站、消防站、回迁房、安置房等不可售公建配套面积。
3.4.5 有产权且可售的地下车库及地下储藏室、地下非机动车库等的建筑面积，在成本核算时亦视为不可售面积。
3.5 可售比3.5.1 可售比=可售面积/总建筑面积。
3.5.2 可售比是集团评判项目规划设计经济性的核心指标。
以招标采购视角看房地产企业成本管控
以招标采购视角看房地产企业成本管控摘要：房地产企业的数据链庞大，需要科学、精细化管理各类数据。
将信息化工具引入房地产企业的招标采购流程管理，能够实现项目开发成本的预测、可知和及时控制，可减少成本支出。
同时信息化管理系统可保证招标信息的真实性及准确性，一定程度上自动过滤了无用信息，节约了人力资源和时间成本。
关键词：房地产；招标；采购管理；成本控制前言项目成本开发主要是指房地产企业在实施各种项目期间所花费的各种成本费用，包括以下十种: 土地及拆迁补偿费用、前期开发费用、建筑安装工程费用、市政基础设置费用及公共配套设施费用、开发间接费用、管理费用、销售费用、财务费用、税费、不可预见费用等。
房地产企业有效控制成本是非常关键的部分，下面就以招标采购视角看房地产企业成本管控1 做好房地产招标采购的必要性在党的领导下，我国市场经济发展不断加快，这些都推动着城市住宅项目实现更高层次的商品化，推动着房地产市场的快速形成，在房地产市场规模效应逐步形成的基础上，也在一定程度上对原有的建筑材料市场供需关系带来了一定影响。
房地产项目在建设中所需要的各种材料，已经完全不再是计划调配，而是通过市场来实现资源的优化配置。
从表面上看，房地产建筑材料由计划向市场的转变是完全符合社会发展基本要求的，对于刺激建筑材料市场的发展也起着重要作用，也有助于提升房地产建筑材料企业的整体生产能力，更好地满足房地产开发建设的基本需要。
但是，从实际交易上看，在建筑材料采购的过程中，如果管理不到位，容易导致各种问题的出现，虽然都是一些小问题，但是在庞大的房地产市场中，这些小问题有可能会积累成大问题，在思想上绝对不能麻痹大意。
为此，需要与当前的经济社会发展紧密结合起来，综合考虑房地产市场今后发展的基本需要，有必要对房地产建设项目中的招标采购进行更加科学完善的管理。
2 招标采购的关键要素2.1 投标资格对于采购中的文件，在具体审查中必须要高标准要求，对于一些非常重要的工程项目，应建立起完善的预审制度，在招标过程中站到投标企业层面，让他们感受到公正透明的存在，这样有助于激发他们参与投标的积极性，以此真正找到具有优秀资质的企业。
基于招标采购视角分析房地产企业成本管控
ST招标采购视角斤房地产企业成本管控一定时期内，建筑市场的争夺步入了愈演愈烈的态势。
加强对项目的控制，实现投资收益最优化的实施，对房地产公司的运营都已产生了巨大影响。
在当前市场经济环境和国家有关政策法规的改变及社会舆论的影响下，房地产公司的总收益已不断缩水，显现明显。
所以，逼迫房地产公司应该把对生产成本的合理有效控制，作为重中之重。
而如何控制各项生产成本，以达到各项经济效益最优化，并且保证经营不受影响，已成为目前房地产公司所追求的主要目标。
一、招标采购与成本控制(一)招标采购招标采购是指由采购方事先提出采购的需求和规定，召集多家公司共同进行投标，然后由采购方根据法律规定的程序和规范一次性的从中择优选定。
所有过程都需要公开、公正和科学择优。
招标采购也是政府部门购买中最常见的方式一种。
招标采购又可以分成完全竞争和有限竞争招标采购。
它们之间不同点就是招投标项目的范围有所不同，一个是面向整个社会公开招标，一个是在选定的若干个符合条件供应商中招标。
一次全面的竞争性招标采购流程，由招标、投标、评标、定标、签订合同等阶段所构成。
(二)成本控制生产成本主要包含人、材、机等各项成本费用，并根据它们的总额来核算在生产运营过程中产品的个性支出的债务负荷。
而房地产开发成本，则包含了：从初始阶段取得土地使用权出发，到最后一个阶段建设项目验收前进行的全部运行支出的总额。
其中包含：在发展房地产项目时期的所有劳动智力费用、土建支出和管理费用等。
而生产成本管理，正是在生产运营过程中有效控制各种成本费用，并制定投资方案，以减少损失，同时降低计划成本费用和实际支出费用之间产生的偏差，也可以利用节约的误差，进行各项其他工作，从而有效地增加资本的利用率。
但在成本费用管理的过程中会受到很多种因素的影响，而其中不确定因素也会使得管理成本的难度逐步增加。
正是基于此，成本费用管理的问题也不容忽视。
二、房地产企业成本管控的重要性在房地产公司的发展壮大和成本管理中，普遍都存在着一些问题。
1、最终成本目标及招、标管理制度
1、最终成本目标及招、标管理制度美林地产集团有限公司成本治理制度目录第一章总则4第二章成本目标治理6第一节总则6第二节目标成本的确定与设计时期成本操纵8第三节动态成本治理及成本过程操纵10第四节成本总结与分析10第五节其他11第三章招标（采购）治理12第一节总则12第二节招标（采购）打算15第三节供应商征集与预审考察17第四节邀请招标18第五节简易招标22第六节议标22第七节美林供应商库的建立与补充23第八节招标档案治理24第四章合同治理25第一节总则25第二节合同范本26第三节合同的订立27第四节合同审批29第五节合同复核、盖章33第六节合同的履行33第七节合同的档案治理34第八节合同编号35第九节合同的终止36第五章合同付款治理37第一节总则37第二节资金预算治理37第三节合同付款审批权限38第四节合同付款要求39第五节档案治理42第六章工程合同变更治理42第一节总则42第二节合同变更审批权限44第三节合同变更流程45第四节合同价款的变更49第五节合同变更档案治理51第七章甲供材料治理53第一节总则53第二节材料供应打算及统计54第三节甲供材料的治理55第四节档案治理60第八章乙供材料及设备认质、认价治理61第九章预、结算治理67附件表格名目第二章成本目标治理72附件1-成本操纵科目CB-KM-KZ 72附件4-成本核算指导CB-HS 79附件6-目标成本实施流程CB-LC 82附件7-设计时期成本优化与操纵CB-SJ 83附件9-成本超标审批表CB-SP 99第三章招标采购治理附件表格100附件1招标事宜授权表ZB-SQ 100附件4招标公告及投标单位举荐表ZB-GG 101附件4-招标公告及投标单位举荐表ZB-GG-GYS 103附件5：报名单位一览表ZB-BM 104附件6-供应商考察指引ZB-KC 105附件8：谈判记录ZB-TP 111附件9：供应商名录ZB-ML 112附件10：供应商合同履约评判表ZB-PJ 113附件11：招标采购资料归档范畴ZB-FW 114第四章合同治理附件表格115附件3：单项合同履行跟踪表HT-LX 115第五章合同付款治理附件表格118附件1:付款帐号资料证明FK-ZM 118附件2：款项审批表FK-SP 119附件3：月度工程款报审表FK-BS 120附件4：结算对账单FK-DZ 124附件5：付款审批权限FK-QX 125第六章工程合同变更治理附件126附件2：变更签证洽商BG-QS 126第七章甲供材料治理方法附件表格138附件1：美林甲供材料供应表 138第八章乙供材料及设备认质认价治理附件表格147附件1：乙供材料及设备认质认价打算表YG-JH 147附件2：乙供材料及设备认质认价申请表YG-SQ 148附件3：乙供材料及设备认质认价单YG-RJ 149附件4：乙供材料及设备认质月汇总表YG-HZ 150第九章预结算治理附件表格151附件1：工程结算书格式YJS-JS 151总则第一条美林地产集团有限公司（以下简称地产集团）为规范成本治理，操纵成本风险，提升企业竞争力，特制定本制度。