项目管理讲座
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工程项目管理课程讲座(PPT)
一、工程项目的概念和特征：
1、定义：
工程项目是项目中最重要的一类，是建设项 目、设计项目、施工项目和咨询项目等的总称。 （是一个集合的概念）
2、理解：
（1）由许多独立部分（要素）构成 （2）主体间有明确的合同关系 （3）目标：资金、进度、质量、安全 （4）合同第一、投资效益第二、企业效益第三 （5）一次性
授课内容：
一、项目管理 （一）项目管理的概念：
项目管理是指在一定的约束条件下，为 达到项目的目标对项目所实施的计划、组织、 指挥、协调和控制的过程。
（二）项目管理的特征：
1、每个项目管理都有自己特定的管理程序和 步骤。
2、项目管理是以项目经理为中心的管理。 3、项目管理应使用现代的管理方法和手段。 4、项目管理应实施动态控制。
（三）项目管理与企业管理的区别：
1、管理对象不同； 2、管理目标不同； 3、管理主体不同； 4、管理内容不同； 5、运行周期及规律不同。
二、工程项目管理
（一）工程项目管理的概念： （二）理解：
1、工程项目管理要求做到程序性、全面性、科 学性和规范性。即依照系统的理论和方法进行管 理，这也是一次性所要求的。
*我国基本建设程序
2、工程项目的目标即工程项目管理的目标。
*“四控制、四管理、一协调”
3、工程项目管理的目标界定了工程项目管理的 内容（任务）
我国基本建设程序：
①项目建议书 ②可行性研究 ③设计工作 ④实施准备 ⑤建设实施 ⑥竣工验收、交付使用
（三）建设项目管理
建设项目管理是项目管理的一类，是在建设项目的生 命周期内，用系统工程的理论、观点和方法对建设项目进行 计划、组织、指挥、控制和协调的管理活动。从而按项目既 定的质量要求、动用时间、资源限制和环境条件，圆满地实 现建设项目目标。
软件项目管理讲座61软件工作量估算
项目进行过程中，估算越来越准确 在项目开始阶段考虑的是用户需求，不考虑实现，但
是为了估算，有时需要考虑一些实现方法
过高估计和过低估计的问题
过高估计的问题
Parkinson法则：给的时间越多，工作花费的时间也越多 Brook法则：当人数增加后，项目所需的工作量 将不成比例的
增加。当团队规模变大后，由于管理，协调和通信的增加，将造 成工作量的增加。因而“投入更多的人将使延期的工作更加延期”
那么必须对最终的系统作出一些假设，例如对软 件模块的数量和大小进行假设。
如果项目是全新的或者没有历史数据，建议用该
方法
练习
工资系统已经被安装在Brightmouth学院，目
前有一个新的需求，需要在系统中添加一个子系 统，该系统分析每节课时老师的成本。每个老师 的工资可以从系统中获得，每个老师花在每个课 程上的时间也可以从系统中获得。为了实现该系 统，需要哪些任务，哪些任务的工作量比较难计 算。
计算方法：wi×输入数据元素＋we×实体＋
wo×输出数据元素
系数总和为2.5，标准设置为0.58, 1.66,0.26
MarkII功能点
系数调整，考虑因素：
与其它应用的接口 特殊的安全特征 与第三方的直接交互 用户训练特征 文档需求
功能点的其它扩展
功能点方法起源于业务信息系统应用，因而强调
新技术的不断出现和应用。 缺少项目经验数据，许多组织无法提供原有项目数据，
而即使提供了这些项目数据，也未必非常有用。
例子
结论：很难用这些数据去估算项目
工作量估算的其它困难
某些人试图建立一个过去项目的全软件业的数据
库，但是许多词汇意义的不明确使得这种努力没 有效果，例如“测试”阶段究竟包括哪些活动就 不明确。
是为了估算，有时需要考虑一些实现方法
过高估计和过低估计的问题
过高估计的问题
Parkinson法则：给的时间越多，工作花费的时间也越多 Brook法则：当人数增加后，项目所需的工作量 将不成比例的
增加。当团队规模变大后，由于管理，协调和通信的增加，将造 成工作量的增加。因而“投入更多的人将使延期的工作更加延期”
那么必须对最终的系统作出一些假设，例如对软 件模块的数量和大小进行假设。
如果项目是全新的或者没有历史数据，建议用该
方法
练习
工资系统已经被安装在Brightmouth学院，目
前有一个新的需求，需要在系统中添加一个子系 统，该系统分析每节课时老师的成本。每个老师 的工资可以从系统中获得，每个老师花在每个课 程上的时间也可以从系统中获得。为了实现该系 统，需要哪些任务，哪些任务的工作量比较难计 算。
计算方法：wi×输入数据元素＋we×实体＋
wo×输出数据元素
系数总和为2.5，标准设置为0.58, 1.66,0.26
MarkII功能点
系数调整，考虑因素：
与其它应用的接口 特殊的安全特征 与第三方的直接交互 用户训练特征 文档需求
功能点的其它扩展
功能点方法起源于业务信息系统应用，因而强调
新技术的不断出现和应用。 缺少项目经验数据，许多组织无法提供原有项目数据，
而即使提供了这些项目数据，也未必非常有用。
例子
结论：很难用这些数据去估算项目
工作量估算的其它困难
某些人试图建立一个过去项目的全软件业的数据
库，但是许多词汇意义的不明确使得这种努力没 有效果，例如“测试”阶段究竟包括哪些活动就 不明确。
从技术骨干走向项目经理专题讲座
Project Management讲座背景无论国外还是国内，项目管理人员已成为企事业争夺人才资源的热点。
国际、国内对项目管理从业人士（PMP）的需求日益旺盛，薪资水平也在日渐升高，项目经理在时髦职业排行榜上的排名不断上升。
正是在这样的时期和背景下，各级组织更加认识到训练有素的项目经理对实现整体业务目标的价值。
如何成长为训练有素的优秀项目经理？项目经理的未来发展方向又是什么？“互联网+”时代的到来，为项目管理提供了机遇与挑战。
作为全球认同的先进管理模式，项目管理已经得到了政府、企业等众多高层领导和精英人士的普遍认可，成为企业实现战略目标和提升竞争力的重要手段。
但与此同时，项目管理最佳实践如何顺势而为，帮助企业在风起云涌的互联网时代成功转型，这是项目管理人士关注的前瞻性问题。
讲座对象1.希望了解国际规范项目管理运作的人士；2.准备参加PMP 认证考试的人士；3.各级项目管理人员、中高层管理人员；4.面向管理岗位转型的各类技术人员、开人员；5.具备管理经验，希望深入理解知识体系的人员；6.希望培养全局思维方式的企业各阶层人员。
讲座内容一、项目与项目管理1．我们对项目的理解2．项目与项目管理的定义3．项目管理的特点4．项目管理失败的主要原因分析5．项目成功的衡量标准二、专业项目经理的能力1．项目经理的困惑与尴尬增地2．技术出身的项目经理的常见问题3．项目成功对项目经理的要求4．如何提升项目经理的专业水平三、项目管理的成熟理念1．项目的生命期2．项目计划的必要性及基本原理3．项目控制的作用4．项目的人力资源与沟通管理5．项目的风险管理6 . 事业环境因素与组织过程资产四、如何提升组织和人个的项目管理水平1. 企业项目管理常见问题分析2.企业（组织）项目管理能力发展模型3.关于企业项目管理流程建设问题五、项目管理现实问题解答1. 客户总是出变更，导致项目一再延期，应该怎么办？2. 我是项目经理，我总感觉相关部门不愿意配合我的工作，怎么办？3. 每个项目我们都制订了项目计划，但项目开始后，就感觉计划和实际相距太远，怎么力？4. 我是项目经理，项目中的老资格员工或技术专家不听话，自以为是，不好管理，怎么办？5. 有的客户很强势，常常提出无理要求，甚至故意发难，怎么办？6. 我感觉项目进度控制非常困难，应该怎么办？7. 我非常努力的想把项目做好，但现实中让我头疼的是复杂的人际关系，应该怎么解决？嘉宾介绍石泉PMP EMBA现代卓越集团首席PMP 讲师，PMP 考试红宝书——《如何准备PMP 考试》（第五版）作者，《项目计划、进度与控制》（第五版）译者，对外经济贸易大学经济学学士，南京大学商学院EMBA，国内资深项目管理专业人士，曾任可口可乐高管。
系统集成项目管理工程师学习讲座第六章项目进度管理
举例：
3、制订进度计划--PERT
35个月完成的可能性？
54个月完成的概率？
3、制订进度计划
甘特图和时标网络图： 甘特图 时标网络图
里程碑计划：由项目的各个里程碑组成。里程碑是项目生命周期中的一个重要时刻，在这一时刻，通常有重大交付物完成。此计划用于项目相关各方高层对项目的监控。
01
阶段计划（概括性进度表）：标明了各阶段的起止时间和交付物，用于相关部门的协调（或协作）。
三、历年考题
【2009.11】A公司的某项目即将开始，项目经理估计该项目10天即可完成，如果出现问题耽搁了也不会超过20天完成，最快6天即可完成。根据项目历时估计中的三点估算法，你认为该项目的历时为(37)，该项目历时的估算方差为(38)。 （37）A.10天 B.11天 C.12天 D.13天 （38）天 天 天 天。 参考答案： （37）B （38）C
专家判断法（德尔菲法）
01
替换方案的确定
02
功能点估算法（FP）
03
三点估算法
04
自下而上的估算
05
自上而下的估算（类比估算）
06
工具与技术：
2、活动(资源、历时)估算
3、制订进度计划
关键路径法：
下图为某项目主要工作的单代号网络图。工期以工作日为单位。
工作节点图例如下：
请在图中填写各活动的最早开始时间 （ES）、 最早结束时间 （EF）、 最晚开始时间 （LS）、最晚结束时间（LF），从第0天开始计算。
01
请找出该网络图的关键路径，分别计算工作B、工作 C 的总时差和自由时差，说明此网络工程的关键部分能否在40个工作日内完成，并说明具体原因。
02
请说明通常情况下，若想缩短工期可采取哪些措施。
IT软件项目管理讲座8.资源管理
Duration
Earliest Earliest Activity finish Start Latest description Latest finish Start Activity Span Float
资源调度
请重新画资源分配图
Specify module A 54
0 days 20 days 54
15 days 49
IoE/P/8 6 days 61 67 Design 70 module B 64
IoE/P/12 28 days 67 95 Code test module B 98 76
25 days
specs
61 IoE/P/9 4 days 61 65 Design module C 83 79 22 days 18days IoE/P/13 15 days 65 80 Code test module A 98 78 33 days
就不得不推迟直到对模块B的分析工作结束。这 样一来，整个项目的时间就要延迟5天。她决定 重新设计活动图。在原来的活动图中，需要检查 完所有的分析工作才能开始设计工作。因此，这 是一个瓶颈。因而她决定先检查对模块A,B，D的 分析，然后就开始设计，对C的分析的检查另行 进行。
2013-9-1
9
Activity label
白的代表项 目调度时间 ，灰色代表 浮动时间 对分析员 的需求
什么样的资源图最好？
2013-9-1
分析员在某些时候没 有事干，而有些时候 又可能没有足够人员
5
资源调度
通过将活动延期或者将活动剖分开，可以使资源
图变得均匀
表示第一周：A活动需 要测试人员1个，B活 动需要2个，C2个，D, 一个，E，三个，但是 总共有5个人
系统集成项目管理工程师学习讲座第七章项目成本管理
2、成本控制
内容：
对造成成本基准变更的因素施加影响。 确保变更请求获得批准。 当变更发生时，管理这些实际的变更。 监督成本执行，找出与成本基准的偏差。 准确记录所有的与成本基准的偏差。 防止错误的，不恰当的或未获批准的变更纳入成本或 资源使用报告中。 就审定的变更，通知项目干系人。 采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内。
2、成本预算
相关概念：
成本总计 管理储备 参数模型 指出的合理化原则 直接成本与间接成本 零基准预算
2、成本预算
原则：
项目成本预算要以项目需求为基础。 项目成本预算要与项目目标相联系，必须同时 考虑到项目质量目标和进度目标。 项目成本预算要切实可行。 项目成本预算应当留有一定的弹性。
【2010.05】项目进行到某阶段时，项目经理进行了绩效分 析，计算出CPI值为0.91。这表示（45） 。 （45）A．项目的每91元人民币投资中可创造相当于100元的价 值 B．当项目完成时将会花费投资额的91％ C．项目仅进展到计划进度的91％ D．项目的每100元人民币投资中只创造相当于91元的价 值 参考答案： D
【2010.10】 【问题1】（6分） 请计算该项目在第5天末的PV, EV值，并写出计算过程。 【问题2】（5分） 请从进度和成本两方面评价此项目的执行绩效如何，并说 明依据。 【问题3】（2分） 为了解决目前出现的问题，项目经理可以采取哪些措施？ 【问题4】（2分） 如果要求任务戊按期完成，项目经理采取赶工措施，那么 任务戊的剩余日平均工作量是原计划日平均工作量的多少 倍？
三、历年考题
【2010.10】试题二（15分） 阅读下列说明，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的 对应栏内。 【说明】 某项目经理将其负责的系统集成项目进行了工作分解，并 对每个工作单元进行了成本估算，得到其计划成本。各任 务同时开工，开工5天后项目经理对进度情况进行了考核， 如下表所示：
系统集成项目管理工程师学习讲座第十二章44个过程输入输出规律
第十二章 44个过程输入输出规律
系统集成项目管理工程师学习讲座 2011.5
一、八个规律
八大知识领域的第一个过程输入都有 企业环境因素、组 织过程资产、范围说明书，人力资源除外（人力资源的输 入是项目资源需求）
每个子知识领域的第一个过程是制定该知识领域的计划，
即该知识领域的执行、监控、收尾的指导文件，进度管理、
每个知识领域的指导文件，即该知识领域的管理计划，例
如范围管理计划、质量管理计划，是该知识领域所有过程
（除制订该计划的过程）的输入。
一、八个规律
一般有变更请求就有对上层计划的更新 八大知识领域属于控制过程组的过程其输出一般都包括请 求的变更、推荐的纠正措施、推荐的预防措施；而批准的 请求变更作为输入。
每个知识领域都有一个最终的计划，如范围管理有有人力资源计划等。
谢 谢！
成本管理因其管理计划是在制订项目管理计划中已制订， 所以没有这两个过程。
一、八个规律
八大知识领域的属于控制过程组的过程都有更新组织过程 资产的输出。除人力资源管理知识领域外，其他七大知识 领域的执行过程组都有更新组织过程资产的输出。
只有制定质量管理计划的输出有更新项目管理计划（八大
知识领域第一个过程）。
系统集成项目管理工程师学习讲座 2011.5
一、八个规律
八大知识领域的第一个过程输入都有 企业环境因素、组 织过程资产、范围说明书，人力资源除外（人力资源的输 入是项目资源需求）
每个子知识领域的第一个过程是制定该知识领域的计划，
即该知识领域的执行、监控、收尾的指导文件，进度管理、
每个知识领域的指导文件，即该知识领域的管理计划，例
如范围管理计划、质量管理计划，是该知识领域所有过程
（除制订该计划的过程）的输入。
一、八个规律
一般有变更请求就有对上层计划的更新 八大知识领域属于控制过程组的过程其输出一般都包括请 求的变更、推荐的纠正措施、推荐的预防措施；而批准的 请求变更作为输入。
每个知识领域都有一个最终的计划，如范围管理有有人力资源计划等。
谢 谢！
成本管理因其管理计划是在制订项目管理计划中已制订， 所以没有这两个过程。
一、八个规律
八大知识领域的属于控制过程组的过程都有更新组织过程 资产的输出。除人力资源管理知识领域外，其他七大知识 领域的执行过程组都有更新组织过程资产的输出。
只有制定质量管理计划的输出有更新项目管理计划（八大
知识领域第一个过程）。
工程项目管理讲座的心得体会
工程项目管理讲座的心得体会（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
文档下载后可定制修改，请根据实际需要进行调整和使用，谢谢!并且，本店铺为大家提供各种类型的经典范文，如演讲稿、总结报告、合同协议、方案大全、工作计划、学习计划、条据书信、致辞讲话、教学资料、作文大全、其他范文等等，想了解不同范文格式和写法，敬请关注!Download tips: This document is carefully compiled by this editor. I hope that after you download it, it can help you solve practical problems. The document can be customized and modified after downloading, please adjust and use it according to actual needs, thank you!In addition, this shop provides you with various types of classic sample essays, such as speech drafts, summary reports, contract agreements, project plans, work plans, study plans, letter letters, speeches, teaching materials, essays, other sample essays, etc. Want to know the format and writing of different sample essays, so stay tuned!工程项目管理讲座的心得体会工程项目管理讲座的心得体会7篇经过书写记录自己的工程项目人员，作为一名优秀的工作人员，应该懂得书写心得体会。
IT项目管理讲座7.软件项目计划
2013-9-1
8
2013-9-1
9
2013-9-1
10
2013-9-1
11
活动顺序和进度表定义
在整个项目中，我们需要一份能清晰描述活动发
生的时间和所需要的资源的计划。
仅仅考虑活动之间的顺序关系，我们称之为活动排序 （Sequencing)——逻辑设计 考虑资源约束，我们称为调度（Scheduling)——物 理设计
项目网络只有一个起点 项目网络只有一个终点 连接有持续时间 节点无持续时间 时间从左到右 节点顺序编号 网络不包含圈
2013-9-1
15
CPM构造方法
网络不包含悬点
1 Design 2 program Write User Manual Code program 4 Test 5 program
2013-9-1
20
CPM中节点表示
Event number: 事件代号 Earliest Date:最早时间 Latest Date:最晚时间 Slack:
Event Number Earliest Latest date date Slack
2013-9-1
21
例子
2 A=6 1 B=4 F=10 2013-9-1 3 C=3 D=4 E=3 5 G=3 4 H=2 6
般以产生一个可交付物为标志 活动需要资源，并假定在活动中资源的需求水平 保持一致 活动的持续时间必须可预测 活动之间有优先顺序
2013-9-1
4
确定项目中的活动
活动确定方法
自顶向下的分解——WBS
问题：请给出每天起床的WBS
2013-9-1
系统集成项目管理工程师学习讲座第十章项目风险管理
1、风险管理计划编制
内容：
方法论 角色和职责 预算 计时法 风险分类 风险概率和影响的定义 概率和影响矩阵 项目干系人承受度 汇报格式 跟踪 应急计划 应急储备
2、风险定性、定量分析
风险定性分析：
风险可能性与影响分析 确定风险优先级 确定风险类型
市场风险：系统虽然很优秀但不是市场真正所想要的 策略风险：系统不再符合企业的信息系统战略 销售风险：开发了销售部门不清楚如何推销的系统 管理风险：由于重点转移或人员变动而失去上级支持 预算风险：开发过程没有得到预算或人员的保证。
四、风险管理的过程
六个过程：
风险管理计划编制 风险识别 风险定性分析 风险定量分析 风险应对计划编制 风险监控
参考答案：D
三、历年考题
【 2009.11 】（48）指通过考虑风险发生的概率及风 险发生后对项目目标及其他因素的影响，对已识别风 险的优先级进行评估。
（48）A.风险管理 B.定性风险分析 C.风险控制 D.风险应对计划编制
参考答案：B
三、历年考题
【2009.11】风险定量分析是在不确定情况下进行决策 的一种量化方法，该过程经常采用的技术有（49）。 （49）A.蒙特卡罗分析法 B.SWOT分析法 C.检查表分析法 D.预测技术 参考答案：A
第十章 项目风险管理
系统集成项目管理工程师学习讲座 2011.5
一、知识点
重点讲：风险定性分析、风险定量分析、风险 应对计划编制。
二、风险的概念
风险的概念
风险存在的客观性和普遍性
某一具体风险发生的偶然性和大量风险发生的必然
IT软件项目管理讲座5.项目方法选择
现状 问题定义 技术开发
方பைடு நூலகம்集成
实际问题并不能简单划为四个阶段，各个阶段会在问 题的不同层次上同时并存 软件开发实际上是一个“混沌”（chaos）过程 （Raccoon） 9
编码修正模型
Code and Fix Code like Hell(鲁莽编码) 从一个大致的想法开始工作，然后经过非正规的
上海交通大学计算机集成技术开放实验室
过程模型的选择
开发一个软件需要选择开发策略（包括过程，方
法和工具）以及通用阶段，这些策略和阶段被称 为过程模型 “过程”：相关联的活动 过程模型的选择基于项目和应用的特性，使用的 工具和方法，所需要的控制方法和交付物。
8
问题求解的一般过程
问题求解的一般过程
18
瀑布模型变种：具有子项目的瀑布模型
纯瀑布模型的一个问题是必须完成全部的架构设
计后才能进行详细设计，但是，整个系统中有些 部分可能有些特殊性，可以有自己的步骤，即将 这些部分划分为为子项目。 问题：该模型有何问题？ 这种方法的主要风险是相关性无法预料。
19
瀑布模型变种：能够降低风险的瀑布模型
选择通用的生命周期方法
6
Too often, software work follows the first law of bicycling: No matter where you’re going, it’s uphill and against the wind
2001/9/23
4
练习
识别学院工资系统中的风险
金融和职员之间的矛盾 职员对系统不接受 缺少运行该系统的经验 缺少管理系统的计算机专业人员 需求变化
方பைடு நூலகம்集成
实际问题并不能简单划为四个阶段，各个阶段会在问 题的不同层次上同时并存 软件开发实际上是一个“混沌”（chaos）过程 （Raccoon） 9
编码修正模型
Code and Fix Code like Hell(鲁莽编码) 从一个大致的想法开始工作，然后经过非正规的
上海交通大学计算机集成技术开放实验室
过程模型的选择
开发一个软件需要选择开发策略（包括过程，方
法和工具）以及通用阶段，这些策略和阶段被称 为过程模型 “过程”：相关联的活动 过程模型的选择基于项目和应用的特性，使用的 工具和方法，所需要的控制方法和交付物。
8
问题求解的一般过程
问题求解的一般过程
18
瀑布模型变种：具有子项目的瀑布模型
纯瀑布模型的一个问题是必须完成全部的架构设
计后才能进行详细设计，但是，整个系统中有些 部分可能有些特殊性，可以有自己的步骤，即将 这些部分划分为为子项目。 问题：该模型有何问题？ 这种方法的主要风险是相关性无法预料。
19
瀑布模型变种：能够降低风险的瀑布模型
选择通用的生命周期方法
6
Too often, software work follows the first law of bicycling: No matter where you’re going, it’s uphill and against the wind
2001/9/23
4
练习
识别学院工资系统中的风险
金融和职员之间的矛盾 职员对系统不接受 缺少运行该系统的经验 缺少管理系统的计算机专业人员 需求变化
项目管理与企业管理讲座讲义
国际学习集团 博思艾伦 * 德勤(英国) ICF 咨询集团 华为技术有限公司
波士顿大学 *
第一资本金融公司 花旗集团 BAE系统 洛克希德马丁公司 西门子商业服务
美国国防部–国防采购大学
华盛顿国际集团 诺基亚 IBM 宝洁 SAP
基于项目管理知识体系的认证——PMP
•当今世界上最权威的项目 经理资格认证 •为衡量全球的项目经理水 平提供了统一的标准 •第一个通过ISO9000认证的资 质认证考试，并通过（ISO） ISO/IEC 17024认证
X
Y
项目阶段与 生命周期
21
项目管理九大知识领域
基准计划
• • • • 范围管理 时间管理 成本管理 质量管理
资源协调和 优化配臵
• 人力资源 • 采购管理 • 沟通管理
●全球化/市场竞争激烈 ●生产力水平 社会特点 低下，产品短 缺 ●客户需求多样/生产服务复杂化 ●机器大生产， 产品极大丰富 ●技术革新加快/产品生命期短 ●企业组织扁平化、学习型组织 和知识管理的兴起
管理 关键点
●扩大生产规 模以满足需要
●客户导向 ●提高效率： 过程合理性和 ●增值解决方案 标准化 ●快速响应 ●科学管理 ●项目管理
项目管理技能对个人发展的价值凸现
PMI项目管理薪资调查(第四版)显示：
拥有PMP认证的人士在两到三年后的平均薪资比拥有类
似经验，但没有获得认证的同事多15.6%；
拥有PMP认证的人士在五到九年后的平均薪资比没有获 得认证的同事多17.2%； 拥有PMP认证的人士在十年后的平均薪资比没有获得认 证的同事多13.3%；
项目管理与现代企业发展
© 2009-10-22
波士顿大学 *
第一资本金融公司 花旗集团 BAE系统 洛克希德马丁公司 西门子商业服务
美国国防部–国防采购大学
华盛顿国际集团 诺基亚 IBM 宝洁 SAP
基于项目管理知识体系的认证——PMP
•当今世界上最权威的项目 经理资格认证 •为衡量全球的项目经理水 平提供了统一的标准 •第一个通过ISO9000认证的资 质认证考试，并通过（ISO） ISO/IEC 17024认证
X
Y
项目阶段与 生命周期
21
项目管理九大知识领域
基准计划
• • • • 范围管理 时间管理 成本管理 质量管理
资源协调和 优化配臵
• 人力资源 • 采购管理 • 沟通管理
●全球化/市场竞争激烈 ●生产力水平 社会特点 低下，产品短 缺 ●客户需求多样/生产服务复杂化 ●机器大生产， 产品极大丰富 ●技术革新加快/产品生命期短 ●企业组织扁平化、学习型组织 和知识管理的兴起
管理 关键点
●扩大生产规 模以满足需要
●客户导向 ●提高效率： 过程合理性和 ●增值解决方案 标准化 ●快速响应 ●科学管理 ●项目管理
项目管理技能对个人发展的价值凸现
PMI项目管理薪资调查(第四版)显示：
拥有PMP认证的人士在两到三年后的平均薪资比拥有类
似经验，但没有获得认证的同事多15.6%；
拥有PMP认证的人士在五到九年后的平均薪资比没有获 得认证的同事多17.2%； 拥有PMP认证的人士在十年后的平均薪资比没有获得认 证的同事多13.3%；
项目管理与现代企业发展
© 2009-10-22
TPI管理的讲座培训教材课件
综合生产性定义
事业目标直系的 活动及利润目标
制品别/机能别 TP均衡展开 以全体为对象 TP均衡展开
行业第1位 有竞争 力的 Q, C, D 水准
从逐步累积到理想追 求型
期限目标
品质目标
宽
深
目标/对策 矩阵
期限目标
品质目标
成本目标 中间目标 个别目标 选重点对策
成本目标
挑战目标的模式 挑战理想的模式
达成和效率基准进行提示
TPI体系图
中期战略目标 经营战略目标
综合生产性= 产量（P）*品质（Q）
成本（C）*交货期（D）
经营课题（实现盈利事业） 业绩目标
经营者事业构想
获得顾客满意
达成目标
产量 品质 成本 交货期
重
点
展开成个别目标
销 售 额
生 产 能 力
品 质 系 数
清 洁 度
遵 材 加 L/T 守 料工 缩交 费费 减货
中国企业为什么需要推行TPM/TPI？
中国企业联合会、中国企业家协会公布了“2002年中国企业 500强”，中国500强到底有多“强”？与世界500强的差距到底有 多大？资产来看，中国500强最后一位的UT斯达康(中国)公司资 产相当于世界500强最后一位韩国现代公司2.74%；零售业来看， 我国排首位的华联集团2001年营收只相当于世界500强沃尔玛公司 营收1.06%、资产额0.79%；汽车业排首位一汽集团的营收只相当 于美国通用汽车营收的3.53%、资产的2.04%。为什么会这样呢？
(1) “制造产品”的全部PROCESS为改革的对象。 (2) 明确顾客满足度为中心的综合生产性。 (3) 设定实践性战略和综合生产性目标。 (4) 从部分最佳到全体最佳的意识转换。 (5) 目标根据 Top Down与 Bottom Up的调合后实施。 (6) (7) 相互目标达成的贡献度能够有量化意识。 (8) 为活动的可视化，应研究并活用必要技术，创意性的Tool。 (9) 着重从结果管理向PROCESS(过程)管理 转化 (10) 构筑可以确认成果的系统和财务会计与管理会计一元化。 (11)
IT软件项目管理讲座11.质量管理
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ISO9126
ISO9126也提供了使用这些质量特性的指南。
对于不同的产品，各种质量特性的重要程度是各不相 同的。一旦软件产品的需求建立起来后，就要进行下 列步骤：
质量度量标准的选择：ISO9126没有给出具体的方法 排序水平定义：度量的结果需要映射成等级以确定需求满足
法。但是缺少一个公共的标准。例如可维护性能 够指错误可以迅速确定并被修改，也可以指软件 能够很容易地被修改。 制定于1991年的ISO9126标准就是处理软件质量 问题的。这份13页的标准为制定进一步的标准奠 定了基础。
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ISO9126
ISO9126规定软件质量可以从6个特性来评价：
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软件质量度量方法
本节所讲的是某些质量特性的建议的度量方法，对于具体的产品，
质量特性的度量各有不同。 可靠性
Availability（可用性）：在一段时间内系统可用的时间比例 Mean time between failures（MTBF）:两次失效间隔的平均时间 Failure on demand: 在需要用该系统的时间，系统不可工作的概率， 或者一项事务失败的概率 Each day the system should be available from 18.00-8.00hours=10 hours Support activity:错误报告的次数
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软件质量
软件质量可以包括：
运行质量
正确性 可靠性 集成性 可用性
修改质量
可维护性 可测试性 灵活性
IT软件项目管理讲座2.项目计划总览
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1.识别项目范围和目标(2)
选择项目的责任人
Amanda发现她的经理和那些主要的用户已经建立了 一个项目委员会来负责项目的方向。她发现不同部门 使用不同的设备，而且各个部门也有不同的意见。这 就需要委员会中的用户代表来解决他们的意见冲突。 Brigette发现她有两类客户：财务和职员部门。为了 解决两个部门之间的不一致，他们同意两个部门每个 月与该项目小组中的一位副主任来进行讨论。
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计划过程（6）
8. 检查、公布计划
检查项目计划中的质量因素 计划书面化并上报批准
9. 执行计划 10. 更细层次上的计划
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1.识别项目范围和目标(1)
确定目标和这些目标的衡量方法
Brightmouth学院工资系统的目标我们已经讨论过 了 IOE的Amanda的目标是已经被IOE管理部门批准的 可行性分析中规定的那些目标。主要的目标是允许将 详细的月帐单寄给每个客户，并将客户按月支付的钱 分配到各项工作上。当然还有一些其它目标，如项目 的时间、所用的资源等。
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项目计划模型
有多种项目计划模型
Step Wise Project Planning PRINCE 2 【 Central Computing and Telecommunications Agency(CCTA) for use on British government IT projects.】（荷兰和澳大 利亚也采用）
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IT软件项目管理讲座4.需求工程
目标管理的实践经验
对美国500家最大的工业公司调查，在403家中188家实施了目 标管理方法，36家认为非常成功，占188家的19％左右。
目标
范围管理
项目范围管理
项目范围是指为了成功达到项目的目标，项目所
规定要做的工作。 在项目环境中，“范围”
产品范围，即一个产品或一项服务应该包含哪些特征 和功能 产品规格，即产品所包含的特征和功能具体是怎样的 项目范围，即为了交付具有所指特征和功能的产品所 必须要做的工作。
（1）在交纳一定学费的基础上，争取3年后取得学位； （2）掌握软件工程方面新的知识和理念 （3）结交新朋友
具体计划:3年内的课程安排和论文安排
项目目标的描述
应该 不应该 定量的，可度量的 定性的、不可度量的 使每个成员都能清楚认识 与项目成员无关 现实的 理想化的 简单的 复杂的 面向结果的 面向成本的 能够起激励作用 无激励作用
软件项目的范围管理
需求管理
2003/10/05
上海交通大学计算机系
为什么要管理需求
系统开发团队之所以管理需求，是因为他们想让项目获
得成功。满足项目需求即为成功打下了基础。若无法管 理需求，达到目标的几率就会降低。
Standish Group 从 1994 年到 1997 年的 CHAOS Reports 证 实，导致项目失败的最重要的原因与需求有关。 1997 年 12 月，Computer Industry Daily 报导了 Sequent Computer Systems 公司的一项研究，该公司对美国和英国 500 名 IT 经理作调查后发现，百分之七十六的受访者在他们的事 业中经历过完全的项目失败。其中提到最多的导致项目失败的 原因就是“变更用户需求”。
IT软件项目管理讲座1.概述
“这是一个死亡行军项目，我希望自己不要参与进去”
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软件危机
软件危机的另一种看法
“人类只能够在第二级追求中获得成功，比如说，成 为百万富翁或者总理，赢得战争，飞跃同温层或者登 陆月球。第一级追求，不可避免地要涉及到努力去理 解生命的意义以及努力去转化这种理解，这就不可避 免地会导致失败感的产生。拿破仑、邱吉尔、罗斯福 式的人物可以感受自己的成功感，但苏格拉底式的人 物永远不会有这种感觉。对生命意义的理解永远是遥 不可及的事情。”——美国播音员Malcolm Muggeridge
10
软件危机
美国IBM公司在1963年至1966年开发的IBM360机的操作系统。这一
项目花了5000人一年的工作量，最多时有1000人投入开发工作，写 出了近100万行源程序。......据统计，这个操作系统每次发行的 新版本都是从前一版本中找出1000个程序错误而修正的结 果。...... 这个项目的负责人F. D. Brooks事后总结了他在组织开发过程 中的沉痛教训时说：“......正像一只逃亡的野兽落到泥潭中做垂 死的挣扎，越是挣扎，陷得越深，最后无法逃脱灭顶的灾 难。......程序设计工作正像这样一个泥潭，......一批批程序员 被迫在泥潭中拼命挣扎，......谁也没有料到问题竟会陷入这样的 困境......”。IBM360操作系统的历史教训成为软件开发项目的典 型事例为人们所记取。
第一讲 概述
1
主要内容
软件的社会角色 计算机和软件的历史观 什么是软件 软件危机 项目的概念 项目管理基本概念 IT软件项目特征 IT软件项目面临的问题
2
1. 软件的角色
软件在社会上扮演了双重角色
它本身是一种产品
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软件危机
软件危机的另一种看法
“人类只能够在第二级追求中获得成功，比如说，成 为百万富翁或者总理，赢得战争，飞跃同温层或者登 陆月球。第一级追求，不可避免地要涉及到努力去理 解生命的意义以及努力去转化这种理解，这就不可避 免地会导致失败感的产生。拿破仑、邱吉尔、罗斯福 式的人物可以感受自己的成功感，但苏格拉底式的人 物永远不会有这种感觉。对生命意义的理解永远是遥 不可及的事情。”——美国播音员Malcolm Muggeridge
10
软件危机
美国IBM公司在1963年至1966年开发的IBM360机的操作系统。这一
项目花了5000人一年的工作量，最多时有1000人投入开发工作，写 出了近100万行源程序。......据统计，这个操作系统每次发行的 新版本都是从前一版本中找出1000个程序错误而修正的结 果。...... 这个项目的负责人F. D. Brooks事后总结了他在组织开发过程 中的沉痛教训时说：“......正像一只逃亡的野兽落到泥潭中做垂 死的挣扎，越是挣扎，陷得越深，最后无法逃脱灭顶的灾 难。......程序设计工作正像这样一个泥潭，......一批批程序员 被迫在泥潭中拼命挣扎，......谁也没有料到问题竟会陷入这样的 困境......”。IBM360操作系统的历史教训成为软件开发项目的典 型事例为人们所记取。
第一讲 概述
1
主要内容
软件的社会角色 计算机和软件的历史观 什么是软件 软件危机 项目的概念 项目管理基本概念 IT软件项目特征 IT软件项目面临的问题
2
1. 软件的角色
软件在社会上扮演了双重角色
它本身是一种产品
校园基建工程项目管理和政府采购知识讲座
校园基建工程项目管理和政府采购知识讲座柳州市教育局财基科科长李秀敏专题一、校园基建工程项目管理一、学校如何申报基建工程项目的立项或投资计划㈠教育费附加和地方教育附加投资基建工程的申报地方教育附加全部用于九义段学校改善办学条件，教育费附加主要用于基础教育和职业教育学校改善办学条件。
“两费”应纳入财政预算，经同级人大批准后执行。
投资方向主要为：常规的电教设备、仪器设备、体卫生器材、木制品、教育信息化工程、基建工程等。
教育“两费”由教育行政部门提出使用意见，商同级财政后，报政府批准执行。
市本级教育“两费”的使用，由市教育局根据市人大通过的预算，提出投资计划意见，商市财政局后，报市发改委，市发改委组织教育局、财政局讨论通过后，发改委与财政局联合会签投资计划文，经市领导签发后下达正式的投资计划。
每年9月份之后，市教育局将会同市财政局、发改委到学校调研，为教育“两费”预算的编制做好相关基础性准备工作。
10月底前市教育局要完成市本级“教育”两费预算编制的初稿工作，经教育、财政、发改等部门反复讨论定稿后，由市财政局统一报市政府提交市人大审议通过。
各学校申报市本级教育“两费”投资基建工程项目的报告务必于9月中旬送达主管部门。
各县区教育局于9月底前汇总所属学校的报告到市教育局，局属学校的报告直接送达市教育局。
报告应侧重于必要性，详细说明为什么要申报该项目的立项建设；可行性可简要从校园用地、有效的校园总平规划提出。
各县区的教育“两费”由各县区自行安排，具体的申报时间由各县区教育局定，但建议各校的报告最好也在9月中旬送达主管部门。
市本级教育“两费”安排基建工程投资计划的原则是：优先安排危房改造的原则、优先安排续建工程和清还款的原则、优先安排国家和自治区扶持基建工程项目的原则、优先安排自治区和市重点建设工程的原则、优先根据2003年校园基本建设规划安排学校缺额校舍面积填平补齐的原则、示范性学校建设需要的原则、布局调整学校建设需要的原则，优先考虑安排教学用房建设的原则。
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2.2 项目的决区 规划、行业规划的要求，对建设项目在技术、工程 和经济上是否合理和可行，进行全面分析、论证， 作多方案比较，提出评价，为编制和审批设计要求 文件提供可靠的依据 . 经批准的可行性研究报告是确定项目立项、编制设 计文件的依据
2.2 项目的决策策划
2.4 项目决策策划的方法
6）策划是一个动态过程 策划工作往往是在项目前期，但是策划成果不是一 成不变的，策划工作也不是一次性的。一方面，项 目策划所做的分析往往还是粗略的估计，随着项目 的开展，项目策划的内容根据项目需要和实际可能 将不断丰富和深入；另一方面，项目早期策划工作 的假设条件往往随着项目进展不断变化，必须对原 来的假设不断验证；所以策划结果需要根据环境和 条件不断发生的变化，不断进行论证和调整，逐步 提高准确性
2.1 项目筹划的阶段
我国项目一般遵循的基本程序 .从项目建议书到立项阶段称为项目决策策划 .从立项到交付使用阶段称为项目实施策划
项目 建议 书
可行 性研 究
批准
立项
设计
施工
交付 使用
项目决策阶段
项目实施阶段
2.2 项目的决策策划
项目决策阶段主要工作： 项目建议书和可行性研究报告的编制 项目建议书是投资者向审批机关上报的文件，主要 是从宏观上论述项目设立的必要性和可能性，是立 项的依据。其内容包括：对拟建项目的目的、投资 方式、生产条件与规模、投资金额及投入方式、资 金来源、市场前景和经济效益等方面做出的初步测 算和建议。项目建议书经审批机关批准后，才能进 行以编制可行性研究报告为中心的各项工作
2.3 项目决策策划的任务
3）与项目决策有关的组织、管理和经济方面的论证与策 划 包括项目的组织结构分析、决策期的组织结构、任务分 工以及管理职能分工、决策期的工作流程和项目的编码 体系分析等 4）管理策划 制定建设期管理总体方案、运行期管理总体方案以及经 营期管理总体方案等 5）合同策划 策划决策期的合同结构、决策期的合同内容和文本、建 设期的合同结构总体方案等
2.3 项目决策策划的任务
项目决策策划一般包括以下六项任务。根据具体项目 的不同情况，策划文件的形式可能有所不同，有的形 成一份完整的策划文件，有的可能形成一系列策划文 件。 1）建设环境和条件的调查和分析 2）项目建设目标论证与项目定义 3）项目功能分析与面积分配 4）与项目决策有关的组织、管理和经济方面的论证与 策划 5）与项目决策有关的技术方面的论证与策划 6）项目决策的风险分析
• •
“项目无处不在”
1.2 工程项目
是指通过投资活动获得满足某种生产或生活需要 的建筑物（或构筑物）的一次性活动（行为系统）。
•
它的对象是具有预定要求的工程技术系统。如一 定生产能力的车间或厂房、公路、桥梁等。
•
1.3 工程项目的特点
1）特定的对象 2）特定的目标 3）一定的约束条件（人力、物力、技术等） 4）特殊的组织和法律 5）复杂性和系统性 6）一次性 7）风险性
3.3实施阶段的采购管理
（3）招标采购的基本程序
招标组织准备 招标申请 编制招标文件、标底等文件 发布资格预审通告和招标通告 资格预审 发出招标文件 踏勘现场、招标答疑 接受投标文件 开标 评标 发出中标通知书
3.3实施阶段的采购管理
（4）建设项目采购的基本模式
平行承发包（分别发包） 施工总承包（GC） 施工总承包管理（MC） 承 发 包 模 式 的 类 型 项目总承包（D+B、EPC） 项目总承包管理 CM模式 Partnering
2.4 项目决策策划的方法
2）重视类同项目的经验和教训的分析
项目策划是对拟实施项目的一种早期预测，因此类 同项目的经验和教训就显得尤为重要。对国内、国 外类同项目的经验和教训的全面、深入的分析，是 环境调查和分析的重要方面，也是整个项目策划工 作的重要部分，应贯穿项目策划的全过程
2.4 项目决策策划的方法
3.3实施阶段的采购管理
1）施工总承包管理模式
GC：
设计
Managing Contractor 简称MC
招投标
施工
（1）设计全部完成， 再招标，时间来不及
方案设 计 扩初设计 施工图设计
（2）找不到一家单位， 能够提供施工总承包
MC招投标
。。。 。。。
2.5 案例简介
（2）当地居住设施及建设环境的调查： 1）当前本市人均居住面积、目前已建的住宅区域建设年限、 占比是多少？ 2）住宅建筑和结构情况、户均人口、刚性需求和改善型的需 求性； （3）当地开发建设市场调查： 目前在建住宅数量、未来建设速度的增长、供给情况、高端 及一般市场需求等 （4）政策、法律法规调查： 1）对外资进入的允许（独资、合作）、大陆未来的开放度 2）银行信贷 3）有关建设的相关规定（间距、容积率、高度等） 4）土地市场的规定等
2.5 案例简介
某外资企业拟进入中国大陆进行房地产开发，项目类型 为住宅项目，在当前大陆政治、经济、环境条件下，是 否可以进行开发？前景如何？是否盈利？需进行策划和 论证（可行性分析） 一、环境调查与分析 （1）社会、经济发展环境调查： 1）当前城市人口、未来一定时期人口数量、增长速度 2）国民生产总值、人均国民生产总值、当年的增长速度 3）居民人均收入、高收入人群数量、经济收入增长速度， 外籍人士数量、增长速度
2.3 项目决策策划的任务
6）经济策划 进行开发或建设成本分析、开发或建设效益分析； 制定项目的融资方案和资金需求量计划等 7）技术策划 包括技术方案分析和论证、关键技术分析和论证、 技术标准和规范的应用和制定等 8）风险策划 对政治风险、政策风险、经济风险、技术风险、组 织风险和管理风险等进行分析
3.1 工程项目管理的范围
成本管理 进度管理 质量管理 HSE(健康、安全、环境)管理 组织和信息管理 采购与合同管理 风险管理 其它(如范围管理等)
3.2 工程项目管理的基本目标
•传统的三大目标：质量目标、工期目标、费用目标
•现代工程项目管理还强调：环境、安全、职业健康、各方
满意
功能(质量)
进度（工期）
1.4 工程项目管理
《建设工程项目管理规范》（GB/T50236-2006）定义： 运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计 划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。简称 为项目管理。 内涵： .自项目开始至项目完成（项目的实施阶段） .对项目进行策划（对目标控制前的一系列筹划和准备 工作）
.对项目目标进行控制（费用、进度、质量目标）
项目管理讲座
主讲：韦文斌 高级工程师 注册监理工程师、注册咨询工程师 苏州工业园区建设监理有限责任公司总工程师
目录
1、 1.1 1.2 1.3 1.4 2、 2.1 2.2 2.3 2.4 项目及工程项目管理 项目 工程项目 工程项目的特点 工程项目管理 项目的策划 项目策划的阶段 项目的决策策划 项目决策策划的任务 项目决策策划的方法
费用（投资）
3.3实施阶段的采购管理
（1）建设项目采购的含义 狭义采购：指购买过程实施所需要的材料、设备等物资 广义采购：是指采购人通过购买、租赁、委托或雇佣等 方式获取工程、货物或服务的行为 货物是指各种各样的物品，包括原材料、产品、设备和 固态、液态、或气态物体和电力、以及货物供应的附带 服务 服务是指如勘察、设计、工程咨询、工程监理等服务
2.4 项目决策策划的方法
1）重视项目自身环境和条件的调查
任何项目、组织都是在一定环境中从事活动，环境 的特点及变化必然会影响项目发展的方向、内容。可 以说，项目所面临的环境是项目生存发展的土壤，它 既为项目活动提供必要的条件，同时也对项目活动起 着制约的作用。因此必须对项目环境和条件进行全面 的、深入的调查和分析。只有在充分的环境调查与分 析基础上进行分析，才有可能获得一个实事求是、优 秀的策划方案，避免夸夸其谈、形式主义的空谈，这 是项目策划最主要的方法
2.4 项目决策策划的方法
4）策划是一个知识管理的过程 策划不仅是专家知识的组织和集成过程，而且是信息 组织和集成的过程。策划的实质就是对知识的集成， 这实质上就是一种知识管理的过程，即通过知识的获 取、知识的编写、组合和整理，通过深入细致的分析 和思考形成新的知识 5）策划是一个创新求增值的过程 策划是“无中生有”的过程，是一种创造过程。项目 策划是根据现实情况和以往经验，对事物变化趋势做 出判断，对所采取的方法、途径和程序等进行周密而 系统的构思和设计，是一种超前性的高智力活动。创 新的目的是为了增值，通过创新带来经济效益
2 项目的策划
.项目策划是项目管理重要的组成部分。众多项目的实践证 明，科学、严谨的项目前期策划是项目管理决策和实施 增值的基础。根据策划目的、时间的不同，项目前期策 划分为项目决策策划与项目实施策划 .项目决策策划在项目决策阶段进行，为项目的决策服务， 主要研究项目做什么、为什么要做的问题，又称为项目 决策评估 .项目实施策划在项目实施阶段的前期进行，为项目的实施 服务，主要研究项目如何实施，又称为项目实施评估 .产业策划、功能策划和经济策划是项目决策策划的重点组 织策划、合同策划和信息策划是项目实施策划的重点
目录
2.5 策划案例简介 3、 项目管理的实施 3.1 工程项目管理的范围 3.2 工程项目管理的基本目标 3.3 实施阶段的采购管理 3.4 实施阶段的设计管理 3.5 实施阶段的施工管理 3.6 项目管理应注意的几个问题 3.7 外资项目有关职业健康安全管理的案例
1.1 项目
在规定的开始时间和结束时间内具有预定目标， 并使用若干资源（常受到某种约束）的一组互相独立 而又互相关联的活动。
2.5 案例简介
二、环境调查的分析和方法 （1）现场实地考察 （2）相关部门走访 （3）问卷调查（项目定位、功能布局、面积分配）
3 项目管理的实施
项目管理(PM：project management):在项目工作中应 用知识、技能、工具和技术完成项目，以便满足或 超过项目相关者需要和期望