以集团管控模式为基础,构建满足集团管控模式的保障体系--立体化的信息化系统
26894055_岭南集团“双中台”推动数字化
一、实施背景广州构建世界一流国际消费中心城市，意味着岭南集团将迎来一个大作为、大发展的新时代。
岭南集团以旅游业和食品业为战略主业，位列中国旅游集团20强第14位和中国酒店集团60强第30位，综合实力进入中国服务业企业500强第212位，是广州市国家旅游综合改革唯一试点企业。
旗下“广之旅”位列全国百强旅行社前五、广东第一，广之旅“易起行”智慧旅游服务平台为全球供应商提供平台、渠道、客户和服务资源与合作商机，为全球100多个国家与地区客户提供无处不在的“零打扰”旅游服务体验；依托上市平台岭南控股（S Z.000524），打造岭南花园酒店、岭南东方酒店、岭南五号酒店、岭南佳园度假酒店和岭南佳园连锁酒店等系列品牌酒店与著名商号酒店；岭南食品产业以“岭南穗粮”“致美斋”8字连锁店等品牌为引领，为消费者提供放心安全的优质食展综合实力位居本地区行业前列，白云国际会议中心获“中国十佳会议接待饭店”称号。
以2019年为例，岭南旅游业接待来穗和本地游客超过50万人次，住宿业接待住客330余万人次，餐饮及会议会展消费近500万人次，食品业销售额近65亿元，为推动全市社会消费品零售总额的快速增长做出了贡献。
随着数字经济、数字社会、数字政府建设的全面推进，数字技术成为普惠性增长的重要驱动力，以数据技术为关键支撑的治理科技在激发治理主体活动、重塑社会治理新格局中的作用愈发凸显。
数据从重要的战略资源升级为最具活力的生产要素，正全面激发价值创造乘数效应、不断培育数字化转型新动能。
数据汇集和共享的质量直接决定治理数字化转型效果。
针对企业数据质量不佳、市场数据与企业数据融合度不高、数据主权据驱动创新与突破性发展为目标，引入大数据和微服务领先技术，强化数据应用及治理技术支撑，推进数据融合共享，充分释放企业数据经济和社会价值，实施数据全生命周期管理，持续提升数据质量、引导数据有序流动、解构和重塑数字空间，促进了治理模式的变革和效能提升。
企业集团战略管控模式
企业集团战略管控模式企业集团战略管控模式一、引言企业集团管控模式是指集团公司为保证公司总体战略目标的顺利实现而制定的措施与方法。
目前，我国一些企业集团管控失败的案例层出不穷，如何对集团公司产权结构复杂的子孙公司进行有效的管控，选择合理有效的企业集团管理与控制模式，建立一套完整的企业集团管理与控制体系，成为企业管理理论界和实务界需要重点研究的课题。
*对战略管控模式进行了探讨，以对集团管控实践起到一定的指导作用。
二、目前我国企业集团的主要管控模式1.财务管控型模式财务管控型模式是指集团总部以追求投资收益最大化为目标，对子公司采取以财务指标考核为主的管理方式。
此种管控模式下，集团总部通过对子公司确定年度财务目标，主要关注对子公司的财务管理、资产运营、投资决策、子公司经营效益和集团公司投资收益，以及对外部企业的收购、兼并等，而不关注子公司的生产经营。
集团总部负责财务管控型主要适用于各子公司业务相关度低、对集团影响较小等情况。
2.战略管控型模式战略管控型模式是指集团总部以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标而对子公司采取的管理方式。
集团总部负责集团的财务管理、资产运营和战略规划，集团总部对子公司干涉较强，但是子公司有一定的自主权，各子公司同时也要制定自己的业务规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
集团总部制定涵盖大多数活动的职能政策，集团总部负责审批下属企业的计划，批准其预算，再交由下属企业执行。
集团总部在集团核心业务发展上具有决策批准权，集团总部主要负责平衡各企业间的资源需求、协调各子公司之间的矛盾等。
战略管控型主要适用于各子公司业务相关性较高、子公司的`业务运作比较成熟、子公司对集团影响较大等。
3.运营管控型模式运营管控型模式是指集团总部以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标而对子公司采取的管理方式。
从战略规划制定到实施，集团总部的各种职能管理非常广泛、深入，除了对重大的投资，对战略进行管理以外，还要对业务进行管理和干预，直接管理各种生产经营活动，从战略规划制定到实施都会涉及。
如何构建科学高效的集团管控体系
如何构建科学高效的集团管控体系导读：集团管控是公司资本运营的核心内容，不是用简单直接的方式管资产和人。
如果没有股东权利，通过股权联系的集团公司对成员单位的控制就无法找到其他方式。
公司治理机制是合法、科学、有效的最佳集团管控模式。
集团管控是公司资本运营的核心内容，不是用简单直接的方式管资产和人。
如果没有股东权利，通过股权联系的集团公司对成员单位的控制就无法找到其他方式。
公司治理机制是合法、科学、有效的最佳集团管控模式。
以直接控制为主要特征的管理集团管控模式并不新鲜。
没有公司治理的所有集团管控都是一场空。
以股权为纽带形成的集团公司已经是一种常见的企业组织形式。
如何建立一个科学高效的集团管控体系，是集团公司在发展过程中必须面对和解决的问题。
集团由非法人向法人转型在中国，企业意义上的集团经历了从非法人到法人，从“企业集团”到“集团公司”的演变过程。
1997年，国务院批准了原国家计委、国家经贸委、国家体改委关于深化大型企业集团试点工作的通知。
1998年，原国家工商行政管理局制定了《企业集团登记管理暂行规定》。
《暂行规定》第三条明确规定:“企业集团是指以资本为主要纽带，以集团章程为共同行为准则，由母公司、子公司、控股公司和其他成员企业或机构组成的具有一定规模的企业法人联合体。
企业集团不具有企业法人地位。
”企业集团是联合成员单位和不具有法人资格的企业。
就组织结构而言，企业集团及其母公司是两个不同的概念。
随着市场经济的发展，法治逐渐深入人心，独立法人资格的重要性日益凸显。
虽然《中华人民共和国公司法》对集团公司没有相关规定，但通过股权投资设立多个子公司已经成为企业意义上的集团公司的主要形式。
另一方面，集团公司和企业集团仍然是相关的。
今天的集团公司在法律性质上基本相当于企业集团中的母公司。
显然，与企业集团相比，集团公司的组织结构更为严密，对其成员单位的约束力主要来自于具有法律约束力的股权，而不仅仅是自订的章程。
从一个长期松散的非公司企业集团发展成为一个紧凑的集团公司，是中国企业投资者在集团管控实践中的集体理性选择。
基于整合重组的多元化集团管控体系建设
基于整合重组的多元化集团管控体系建设随着经济全球化的深入发展，企业间的竞争愈发激烈，市场变化也更加快速。
为适应这一变局，许多企业开始走向多元化发展，整合资源、重组资产，打造自己的多元化集团。
随着企业规模的扩大和业务的多元化，集团管控体系建设成为了一个亟待解决的问题。
本文就基于整合重组的多元化集团管控体系建设进行探讨，希望能为企业提供一些有益的建议。
一、多元化集团管控体系的重要性在进行多元化发展的过程中，企业通常涉足到不同的行业、领域和地区，其经营范围往往非常广泛。
这就需要建立一个高效的管控体系，为不同业务之间提供有效的协调和管理。
如果缺乏有效的管控体系，就会出现资源闲置、重复投资、经营任务冲突等问题，从而影响整个集团的稳健发展。
多元化集团管控体系建设是非常重要的。
1. 建立集团层面的管控机制针对多元化集团的特点，应该建立一个集团层面的管控机制，以此来整体协调和管理各个业务板块。
这个机制可以包括集团治理结构、集团核心决策机构、集团财务监控系统等。
在这个机制下，可以对各个业务板块进行统一的考核和监管，保证企业的整体利益最大化。
2. 加强信息共享和协同合作多元化集团内部的各个业务板块往往具有不同的管理团队和运营模式，他们之间缺乏有效的信息共享和协同合作，这就容易导致资源的浪费和效率的降低。
建议加强集团内部各个业务板块之间的信息共享和协同合作，可以通过建立信息化系统、组织跨领域的管理团队等方式来实现。
3. 强化风险管控和金融管理多元化集团经营范围广泛，涉及到的风险也相应增多，需要建立起相应的风险管控机制，及时发现和处理潜在风险，保障集团的稳健发展。
要加强对资金的管理，合理分配资金，确保各个业务板块的正常运转和发展。
4. 建立绩效考核体系为了激励各个业务板块的发展，建议建立一个科学、公平的绩效考核体系。
通过对各个业务板块的经营绩效进行考核，引导他们朝着集团整体利益最大化的方向发展。
5. 强化人才培养和团队建设企业发展离不开人才，尤其对于多元化集团来说，需要建立一个高效的人才培养和团队建设体系。
集团企业管控模式与信息化建设
建 设 ，哪些 系 统 由 下 属 公 司 自行 建 没 ？ 等 等 。
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略 制订 、财 务 管 理 、 人 力 资源 管 理 、营 销 、 新产 品开 发 、生 产 管理 等 ，几 乎 所 有 管理 领 域 ；总 部 通 过 对企 业 资 源 的 集 中
Ｉ 一标准，确定科学、合理的信息系统架构，建设好覆盖集团企业的公用信息系统。
很 多 大 型 集 团 企 业 在 信 息 化 建 设 过 程 中 ， 经 常 会 问 ：核 心 业 务 系 统 是 由集 团统 一 建 设 。还 是 各 所 属企 业 自行 建 设？ 覆 盖 全 集 团的 信 息 化 平 台是 由集 团统 一 建 设 好 ，还 是 各 所 属 企 业 自行 建 设 后 再 集 成 好 ？ 集 团 总部 需
业 适合 采 用 运 营 管 控型 的管 理 模 式 一一 即集 团总 部 通过 其 职 能部 门对 下 属企 业 的 日常 运 营 进 行 管 理 。 相 关 多 元化 经 营 的 集 团企 业 ， 要 特 征 是 ， 务 领 域 多 ， 主 业 核心 业务 较 突 出 ，下 属企 业 的业 务 形 态 差异 较 大 ，但 业 务 相 关 性较 强 。集 团总 部 的作 用主 要 是 ，战 略 决 策 和投 资 决 策 中
一
经营和 无关多元化经营三大类。
一
体 化 经 营 的 集 团企 业 ，主 要 特 征 是 ：核心 业务 突
出 ，业 务 集 中度 高 ，下 属 企 业 的业 务 形 态 相 似 ，且 紧 密 关 联 。 集 团 总部 的作 用 主 要 是 ，经 营决 策 和 生 产 管 理 指 挥 中心 ，全 面 地 深 入 到 下 属 企 业 的 各 项 管理 中 ，包 括 战
集团管控框架体系
集团管控框架体系集团企业管控重要波及三个层面旳问题：管控模式、管控手段、支撑系统。
一、管控模式总部对下属企业旳管控模式，按总部旳集、分权程度不一样而划提成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。
这三种模式各具特点：1、操作管控型总部从战略规划制定到实行几乎什么都管。
为了保证战略旳实行和目旳旳达到，集团旳多种职能管理非常深入。
如人事管理不仅负责全集团旳人事制度政策旳制定，并且负责管理各下属企业二级管理团体及业务骨干人员旳选拔、任免。
在实行这种管控模式旳集团中，各下属企业业务旳有关性要很高。
为了保证总部可以对旳决策并能应付处理多种问题，总部旳职能人员旳人数会诸多，规模会很庞大。
如GE企业在1984年此前采用旳就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2023多人。
直到杰克。
韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。
这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。
IBM企业可以说是这方面旳经典，为了保证其全球“随需应变式”战略旳实行，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实行。
2、战略管控型集团总部负责集团旳财务、资产运行和集团整体旳战略规划，各下属企业（或事业部）同步也要制定自己旳业务战略规划，并提出达到规划目旳所需投入旳资源预算。
总部负责审批下属企业旳计划并予以有附加价值旳提议，同意其预算，再交由下属企业执行。
在实行这种管控模式旳集团中，各下属企业业务旳有关性也规定很高。
为了保证下属企业目旳旳实现以及集团整体利益旳最大化，集团总部旳规模并不大，但重要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。
如平衡各企业间旳资源需求、协调各下属企业之间旳矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管旳培育、品牌管理、最佳典范经验旳分享等等。
这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。
运用这种管控模式旳经典企业有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。
目前世界上大多数集团企业都采用或正在转向这种管控模式。
集团管控一体化信息化平台建设方案
集团管控一体化信息化平台建设方案xx年xx月xx日•建设背景与目标•平台架构及功能设计•关键技术实现目录•实施方案与步骤•效益评估与风险控制•总结与展望01建设背景与目标1建设背景23随着集团业务的快速发展，传统的管理模式已无法满足现代化企业运营需求。
企业发展需求信息技术的发展为集团管控提供了更好的手段和工具。
信息化水平提升政府加强了对企业信息化的推进力度，要求企业提高信息化管理水平。
政策法规要求建设目标通过信息化平台建设，实现各业务板块的集成管理，提高管控效率。
提高管控效率优化资源配置增强风险防范提升决策支持实现资源的优化配置，降低成本，提高企业竞争力。
通过数据分析和预警，加强风险防范和监控，保障企业稳健发展。
通过数据分析和挖掘，为管理层提供决策支持，实现企业可持续发展。
02平台架构及功能设计采用集中式架构，由一个中心平台处理所有业务流程，确保数据一致性和系统稳定性。
集中式架构平台架构分为数据层、应用层和展示层，实现不同功能模块之间的数据交互和集成。
分层设计平台架构功能模块设计包括财务核算、报表生成、成本管控等功能，支持集团财务数据的汇总和分析。
财务管理涵盖招聘、薪酬、绩效、培训等功能，提升集团人力资源管理水平。
人力资源管理实现供应商管理、采购执行、库存管理等功能，优化集团供应链流程。
供应链管理提供经营分析、财务分析、风险预警等功能，支持集团高层决策。
决策支持03数据处理与分析对海量数据进行处理和分析，挖掘数据价值，为集团提供决策支持和优化方案。
数据流程设计01数据集中存储建立集团数据中心，集中存储各部门、各分支机构的数据，确保数据规范性和一致性。
02数据传输与交互通过数据接口和数据交互平台，实现各功能模块之间的数据传输与交互，提高数据利用率。
03关键技术实现大数据存储与处理数据压缩与优化采用高效的数据压缩和优化技术，减少存储空间占用和提高数据处理速度。
数据挖掘与分析通过数据挖掘和分析工具，提取有价值的信息，为决策提供科学依据。
集团化运作的管控体系构建,国有企业集团管控体系建设
集团化运作的管控体系构建关于国内大企业如何开展集团化运作的问题，本文认为以整合价值链、架构重组、制度建设三大关键核心举措是构建集团化管控能力的重要手段。
整合价值链:重新进行业务组合和战略定位在资源整合的过程中，集团应根据价值链理论，从战略的角度看待资源整合，寻求利用价值链降低成本、提高效率的途径。
在资源整合的过程中，企业应该打破原有的经营管理模式，重新计划根据价值链理论，并准确位置价值链中的每个链接，以便发挥集团企业的协同效应和分享并购重组带来的增值。
对于集团企业来说，可以改变其下属业务单位的行业组合结构，重组业务流程，重新定义业务(如联合或分离业务)，并在持续经营中提供管理协助，实现经营协同。
集团化运作的管控体系构建架构重组：支撑集团战略的实现集团管控是一项系统工程，它是一个三维模式，具有非常紧密的逻辑关系。
为了实现对集团企业的治理和控制，必须对集团企业的控制模式和组织结构进行设计，这是一个重组的过程。
管控模式设计，即集团应该选择什么样的管控模式(战略管控型、财务管控型、运营管控型)。
不同的控制模式意味着不同的治理模式，集团总部对下属企业业务的不同参与程度。
从组织类型上看，国外集团企业的组织结构较为多样化，大多是几种组织类型的混合。
同时，重组不再局限于企业内部，而是扩展到外部关系的重建，如寻求合作伙伴(包括供应商和承包商、分销商和客户)的合作。
集团的组织结构受到许多因素的影响，如竞争环境、企业战略、业务组合、行业特征、企业规模、管理传统、政府政策、法律法规、集团不同的发展阶段、甚至经营方式。
近两年来，国内外许多大型集团企业都进行了机构变革。
通过分析和研究，集团的组织结构变革具有三种趋势：事业部向二级子集团制转变，事业部向虚拟集团制的调整及按产业集群和价值链划分板块。
制度建设：设计相互对照的核心治理流程与责权体系，辅以与激励相结合的考核机制。
组织结构本身是静态的，如果它想要移动，就会涉及到流程，所以结构和流程必须相互配合。
德勤-集团信息化顶层规划方案
哈电现状
行业领先实践
补课补从部门级IT时代到企业级IT时代信息化整合的课创新两化充分融合实现传统装备制造业的数字化转型
对标企业对某大型集团信息化转型的启示
背景
IT成就
西门子
徐工机械
GE
上海电气
主要启示
04年重组的上海电气，面临着先有子公司再有母公司的情况，导致管控不力生产、供应到销售都自成体系，工厂间缺少协同管理，处处信息孤岛，无法汇总数据
徐工机械通过云、管、端协同，打造商业、工业大数据联动，实现纵向协同。
Predix管理云中运行的由大型工业机器所产生的数据推出24种工业大数据产品推出基于IPAD的工厂级别IOS应有程序
打造大数据分析平台，实现工程机械行业工业大数据的深化应用。
普遍经历了信息化从分散到整合的发展阶段信息化既是一把手工程，又是全员工程管理转变与信息整合紧密配合，协同推进信息化整合目标明确，长期不懈地持续推进统分结合，以标准化为主干，平衡共性个性高度重视，保障有力面向未来，领先一步
工业互联网的网络中心
工业资源的配置中心
工业大数据的数据中心
工业价值链的创新中心
面向工业互联网的要求，将某大型集团打造成为能源装备数字工业的中心企业
中心企业
水电
火电
气电
核电
风电
潮汐电
。。。
通过全局性设计与重构，推动哈电由企业级信息化时代向数字化运营时代转型
（Richard.L.Nolan）信息系统进化的六阶段模型
核心内容：抓住历史机遇，布局”中国制造2025”
以工业互联网和工业大数据为中心的商业模式对整个能源装备价值链的无边界管理和资源配置通过跨界整合实现价值创造
补课
管理信息化
集团管控一体化信息技术是基础
车年综合 生产能 力 ６ ０万辆 。 目前拥有 安徽 江淮 汽车 股份有 限公 司等十 三家 全资或控 股子公 司 ． 形成 了商用车 、 乘 用车 、 客车 、 零部 件和汽车 服务五大业 务板 块 ．已发展 成 为具有 国际 化雏形
的综合型 集团企业 。
江 淮汽车集团有限公 司规 划部 部长李世杭
成 本 以 及公 司 知 识 的 分 层管 理 授 权 分
比较高 的要求 如果企业还停留在比较 粗放 的底层的管理阶段那么就会很难对 管理提 出较高的需求。目前 江汽集团 对精 细化管理方面有着迫切 的要 求。 他
明确 表 示 在 信 息 流 资 金 流 、物 流 中
发能 力建 设 ，大 大提 高 了自主研 发的
江汽集 团通过 与全 球研发分支机构及合作伙伴协 同开发的模式 大
大 降 低 了研 发 周 期 。
部分企 业在 Ｅ Ｐ里面 实现 Ｒ
了采 购 、生产 、销 售 、物 料 、仓 库等 方 及 国 内 外 专 业 研 发 机 构 和 供 应 商 分 工
面 的管理 ．但是 大部分企业都没有做 到 业务和财务 的集成 ． 十年前江淮汽车也
激烈的市场竞争和 用户 需求的多样性
导 致 产 品 更 新 换 代 的 节 奏 大 大 加 快 对 此 ．李 世 杭 表 示 ，“ 汽 集 团通 过 与 江 全 球 研 发 分 支 机 构 及 合 作 伙 伴 协 同 开
合一的 目的
提升数据 的准确性 、及时
性 ，实现 基于事 实与 数据 的管理 和决 策 。同时 ， 还表示 ，只有企业 的管理 他
是 如此 。分 析 主要 原 因是 由于 其 一 早
协作 的 “ 五层次 ”研 发体系。￣ 、 ９１ 江
基于整合重组的多元化集团管控体系建设
基于整合重组的多元化集团管控体系建设1. 引言1.1 研究背景多元化集团管控体系建设是当今企业管理领域中一个备受关注的话题。
随着经济全球化和市场竞争的日益激烈，越来越多的企业开始通过多元化战略来拓展业务领域，实现收入增长和风险分散。
多元化经营也带来了管理上的挑战，如何有效地管控不同业务板块，实现资源优化配置，成为企业管理者面临的重要问题。
在当前经济形势下，企业多元化集团的规模和复杂程度不断扩大，传统的管理模式已经无法满足日益增长的管理需求。
建立一个基于整合重组的多元化集团管控体系成为企业管理者们共同关注的焦点。
通过对不同业务板块之间的整合重组，实现信息共享、资源协同，提高管理效率，降低管理成本，为企业持续发展提供有力支持。
本文将对多元化集团管控体系建设进行深入探讨，探讨整合重组在多元化集团管控体系中的重要性，介绍建设步骤、管理模式，并通过案例分析来进一步验证理论的有效性和实用性。
希望通过本文的研究，为企业管理者提供一些建设多元化集团管控体系的思路和方法，促进企业管理水平的提升，实现可持续发展的目标。
1.2 研究目的研究目的是为了深入探讨基于整合重组的多元化集团管控体系建设，分析其内涵和特点，揭示其管理模式和实践经验，为相关领域的实践提供借鉴和参考。
通过研究多元化集团管控体系的建设，可以有效促进企业内部资源整合和优化配置，提高管理效率和决策水平，增强企业在市场竞争中的竞争力和抗风险能力。
本研究还旨在探索多元化集团管控体系建设中的难点和挑战，寻找解决问题的有效途径，为相关企业在实践中遇到的困难提供解决方案，推动企业的可持续发展和健康成长。
通过本研究，还可以为学术界提供关于多元化集团管控体系建设的理论研究基础，推动该领域的学术研究和探索，促进学科的发展和进步。
1.3 研究意义多元化集团是当今企业运营中普遍存在的一种组织形式，其具有规模大、结构复杂、涉及领域广泛等特点。
在这样的多元化集团中，有效的管控体系尤为重要。
集团公司管控体系建设课件
财务管理 资金预算
战略目标
沟 通 渠 道
权 限 划 分
人力资源 激励机制
集
团
总 部
战略管理闭环
资
信息管理平台
目
预算管理闭环
金
市场信 财务信 生产信 技术信 资源信
标
控
息
息
息
息
息
制 信息管理平台
控
下 属
制
公 司
绩效管理闭环
战略评估
战略调整
— 12 —
导引
一、集团公司管控的价值 二、集团公司管控模式与职能定位 三、集团公司管控的组织保障 四、集团公司静态管控体系构建 五、集团公司动态管控体系构建
• 通过法人治理结构和经营管理两条线实现管理控制，将下属公司日常经营运作纳入集团体系的管 理与控制之下
• 核心功能为资产管理和经营管理。通过母公司的业务管理部门对子分公司的生产、技术、人力资 源、营销、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调 成长
• 母子公司控制距离相对短，能够及时得到下属公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制 力度大
导引
一、集团公司管控的价值 二、集团公司管控模式与职能定位 三、集团公司管控的组织保障 四、集团公司静态管控体系构建 五、集团公司动态管控体系构建
—1—
集团管控现状透视
■不能“拧成一股绳” ■不能“下成一盘棋” ■不能“持平一杆秤” ■不能“拆开一堵墙” ■不能“架起一座桥” ■不能“织成一道网”
通过总部业务管理部 门对下属企业的日常经 营运作进行管理
公司组合的协调 发展 投资业务的战略 优化和协调 战略协同效应的 培育 公司整体协调成 长
基于集团管控的信息化整体解决方案共42页PPT资料
处理 警示及跟踪
及 行业风险 信用风险 风险调查
处 理
警示及跟踪 警示及跟踪 及报告
销营
售 订 单
销 基 础 资
料
产品大纲 价格政策
定义
管理
营销组织模型定义
销 售 订
订单录入
订单评审 及确认
订单变更
订单结案 订单跟踪
单
管 外贸发票 信用证及 外贸单据 外贸报关 质量异议
理 管理 核销单管理 制作
跟踪
①
集团管控 信息化
根据管控模式及企业现状的 差异，在功能及系统部署方面进 行合理调节
② 功能柔性组合
③ 快速支撑企业调整
统一的信息系统平台； 经营过程透明化；
业务过程可视化、可控化； 提高监控能力、降低经营风险
④
供应链延伸
多组织架构； 企业、运营、管理（分析）等维 度可配置； 支撑快速扩展、兼并、重组
基于集团管控的信息化整体解决方案
吴声援
上海宝信软件股份有限公司
2019年9月10日
行业信息化解决方案及产品供应商 自动化与智能化系统集成及产品供应商 信息化服务外包供应商
1
集团管控的理解
2
宝信解决方案
3
成功实施案例
财务控制型
战略控制型
集团管控模式
运营控制型
以资本运营作为总部 的核心功能，不断捕 捉资本市场的信息， 进行符合投资回报目 标的兼并、收购和出 卖、转让。
采购信息系统平台 采购组织变革/人员分层
物品标准化
1
统一的采购供应管理业务平台
涵盖原燃料、资材、备件、零星固 定资产、办公用品等进口、国内采 购供应业务;
以流程为导向，提供从用户端到管 理部门、采购部门、财务、供应商 端的业务处理流程;
新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索
新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索随着我国经济的不断发展和改革开放的深入推进，国有企业在我国经济体系中发挥着重要的作用。
国有企业的集团化管控模式一直是我国企业改革的一个重要方向，集团化管控是指通过对具有相互关联性和互动性的企业进行整体规划、管理和控制，实现资源的整合和优化配置，提高国有企业的竞争力和盈利能力。
在新时期下，随着市场环境的不断变化和国内外竞争的加剧，国有企业集团化管控模式也面临着一些挑战和问题，需要进行优化与探索。
一、国有企业集团化管控模式的现状与问题国有企业集团化管控模式在我国经济中占据着重要地位，国有企业通过集团化管理可以实现资源的整合和优化配置，提高企业的竞争力和盈利能力。
在实际应用过程中，国有企业集团化管控模式也存在一些问题和挑战。
国有企业集团化管控模式中存在的问题主要体现在体制机制不够完善、管理水平不高、资产负债率较高、经营效益不佳等方面。
国有企业在集团化管理过程中，由于体制机制的不完善，存在着权责不明、业务边界不清、监管不力等问题，导致集团内部的资源配置不合理、产能过剩、经营效益不佳等现象。
国有企业集团化管控模式中，管理水平不高也是一个问题，部分国有企业在管理方面存在着管理滞后、员工素质低、决策不够科学等问题，影响了企业的发展和经营效益。
由于国有企业资产负债率较高，加上国内外市场竞争加剧，导致国有企业经营效益不佳，面临着较大的经营风险。
国有企业集团化管控模式中还存在着资源配置不合理、发展战略不清晰、创新能力不足等问题。
在资源配置方面，由于国有企业集团化管理中存在着权责不明、信息不畅等问题，导致了资源配置不合理，一些企业之间存在着资源浪费、重复建设等现象，影响了资源的有效利用。
国有企业在发展战略方面也存在一些问题，部分企业没有明确的市场定位和发展战略，导致了企业的发展方向不清晰、产品线混乱等问题。
国有企业的创新能力也存在一定的不足，部分企业在技术创新、产品创新等方面存在滞后、缺乏竞争力等问题。
集团管控权责体系建立
求是咨询第期版主：李振涛编校：李颖在管控模式确定下来之后，如何落地，这是关系到方案是否具有可操作性的重要问题。
因为管控模式的确定只是一个框架、一个提纲挈领的概念，真正要让企业在管理实践中具有可操作性，则需要让高高在上的管控模式“落地”，那么通过关键职能的梳理并对其划分权责界面，是至关重要的。
在多年的咨询工作中，笔者发现很多企业有比较明确的战略，作为管理高层也有着对于集权/分权的基本思路，但具体落实到日常管理中，由于缺乏对权责细化的梳理，导致在执行中还是出现了总经理一支笔的情况，一方面由于工作量巨大导致其应接不暇，另一方面也挫伤了其他中低层管理者的工作积极性，再有就是由于远离一线，总经理很难快速准确的获取信息，导致其决策结果在很多时候并不合理，同时也给总经理造成了责任风险。
因此，本文介绍如何通过权责体系的构建，实现管控模式的顺利落地。
——编者语本期导读：一、基本介绍(一)概念(二)权责与流程的关系二、权责体系构建(一)人事控制(二)财务控制(三)信息控制(四)权限控制三、总结通过权责划分构建管控体系——通过清晰的权责划分，使管控模式落地以支撑战略实现一、基本介绍(一)概念在企业的不同层级、不同部门和单位之间，都有着各自的权力和义务，由于很多工作是各个部门、各个单位之间协作完成的，因此，就要明确清晰的在他们衔接的环节进行权责界面划分，否则就会出现“扯皮”的现象。
(二)权责与流程的关系实际上，权责划分与管控流程两者是密不可分的，可以说，权责贯穿于管控流程之中，而通过流程的来推动企业运营。
如下图示意：基于管控模式，明确总部应该具有什么样的职能，并且在这些职能当中，各个部门、单位应该具有什么样的权力和义务，这就是权责界面划分所要解决的问题。
而每个职能都需要一定的工作程序，才能使各个部门、单位相互衔接，这就是流程解决的问题。
二、权责体系构建一般来说，企业所关心的无非是人、财、重大决策三个方面。
再次，笔者还要加上一个信息的知情权。
集团管控体系搭建
[原创]集团管控体系搭建实战宝典企业发展到一定规模后，原有的单体公司经营、管理模式已不能适应企业发展的需要，必然要向集团管控这种集团化经营模式转变，这种转变可谓“惊险的一跃”，若能成功，企业发展突破瓶颈，再上一个台阶，否则将可能停滞不前甚至日渐衰亡。
集团是企业发展壮大中必然的选择，因此，集团管控问题也是企业成长中必然遇到的问题。
问题的核心在于：有着集团结构的企业必须要证明，联合成一个整体的这些企业可以比单独运作创造更多的效益。
如此，集团公司的存在才是有经济意义的。
因此，简单说来，集团管控的重点在于促进集团内部协同效应的发挥的内部资源整合，以及作为保障协同效应实现的规范治理和有效管控。
对于集团管控这个课题，社会各界都很关注，在经济全球化日趋深入的今天，这个课题显得尤为重要。
1、国务院国资委近年来的一系列举措，诸如：要求直属161家央企强化战略规划、加强集团控制力建设、对直属央企领导人进行绩效考核等等举措都是国资委强化集团管控的重要体现；2、随着民营经济在国民经济中所占比重越来越大，中国民营企业的规模也越来越大了，面临从单体企业管理走向集团管理的跨越。
亟待建立集团管控体系；3、美国萨班斯法案颁布后，上市公司面临更为严格的监管法律，亟待建立和完善以风险管理和内控体系为中心的集团管控体系；4、民族企业大步迈向国际化，国际化过程中必然会面临母子管控问题的挑战，如华为、中兴、联想、海尔、TCL国际化过程中所面临的困难，都是集团管控问题的体现；然而，集团管控是一个非常复杂和困难的问题，面临系统之难、集分之难、整合之难、机制之难、复制之难、结构之难、驱动之难、审势之难等八大难题。
集团管控的难度在于不仅仅是对一个或几个要素的管控，也不仅仅是对一个或几个职能的管控。
一个大型集团需要管控的业务节点动态多变，下属单位的分工与运作更是纷繁复杂。
企业要发展就必须敢于突破难点、企业要成长就必然需要建立集团管控体系。
下面我们将从实践的层面，向你详细阐述集团管控体系的构建方法与操作工具，让我们一起开始百年基业、稳定成长的集团管控梦想旅程！背景说明1．集团管控——概念与研究范筹华彩咨询所定义的集团管控是一个整合概念，不能简单等同于集团公司管控。
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决策中心和投资中心 战略决策
（方向性/资源配置）
运营指挥中心和利润中心 运营管理
（效率性/资源控制）
投资回报
业务组合的协调发展
通过投资业务组合的结构化， 投资业务的战略优化和协调
追求总体价值最大化
战略协同效应的培育
财务控制 企业并购
财务控制 战略规划与控制 人力资源
决策中心/指挥中心 运营决策
（效率性/资源控制）
建立集团管控模式 实现信息化对集团管控的支撑
1
企业在规模快速扩张向集团化公司迈进的几个业务发展方向
产品聚焦、跨区域扩张
企业专注于某一个或某一类产品，精耕细作，实现跨区域的建厂或 并购扩张； 通过是以面向市场或面向客户的产品交付为主，市场容量具有一定 规模，实现快速交付及降低运输成本。如：电动车等。
硬架 件构
IT 架构 & 网络
CRM系统 (客户关系管理)
呼叫中心 渠道管理
电子商务 配件管理
售后服务 信用评估
客户关怀
……
• 业务运作
多种经营化程度
• 全分散的业务领域
• 若干核心产业围绕型 或产业相关型
• 产业单一型或产业紧 密联系型
6
设定集团总部及分子公司/部门不同的功能定位及责任定位，明 确核心管控职能，解决“采取何种管理手段推进管控”的问题
总部对下属业 务的管控类型
功能定 总部 位与责 任定位 业务
单元
业务目标
由于企业发展较快，企业内部的治理结构及权责划分还不完善， 没有形成企业的整体合力，照成了人力浪费、效率低下。
没有形成流程 化管理思路
业务及人员管理任然是以部门化的垂直方式管理，没有形成以流 程为驱动的业务管理及人员岗位管理。
成本上涨
通货膨胀，原材料和劳动力成本大幅上涨，对企业的影响深刻。
3
面对挑战，集团化的企业在强化管控与运营提升中应该思考的 问题
2.管哪些？ 3.如何管？
如何考虑各自业务板块的专业能力发挥、又兼顾地域资源优势及业务特征，界定 集团和子公司的定位，确保集团对核心产业的管控。又能利用地缘优势，促进各 产业的发展？
在集团和子公司管理基础比较薄弱，管理经验和管理手段缺乏的状况下，如何明 确关键的管控抓手，界定关键的管控职能，划分权责，并进行细化和梳理，以确 定管理手段，确保总部战略意图在全集团的统一部署和有力执行？
9
支撑集团的管控体系，需要解决一系列的数据问题
10
基于集团不同的管控模式，构建集团、业务群、业务单元的一 体化系统，实现对集团管控模式的支撑
多层次集团公司应用系统部署的三种模式：共享系统、标准化系统、个性化系统
集团共享系统
集团标准化系 统
业务群/事业部 共享系统
业务群/事业部个性化系统
业务群/事业部 标准化系统
实现集中与分区域库存之间的协同、授权管理、和系统管理，对 生产过程形成及时响应 实现对仓库所有出入库细化管理，实现帐实相符，实时反应
强化各业务群的生产计划预测体系，管控各业务群下子公司的生 产实绩 有效调拨各业务群下子公司间的制造资源（人、物等） 强化生产过程（产量、工序和成本）的数据采集、管理和分析， 支持销售定价
建立规范化的产品研发IPD体系，实现研发过程的集成化管控 实现研发体系与内部物流体系的高度业务集成和系统集成
规范采购物资的战略分类，确立采购模式，强化资源调配效率 强化供应商管理机制和供应商协同机制 强化物料需求计划与相关采购需求之间的准确衔接 强化采购过程的管理，规范寻源、定价、采购执行的权责划分 强化采购应付管理，辅助集团资金计划，降低财务风险
8
运营提升：集团应思考如何优化各业务群的相关业务领域的集 成化体系
完善的销售和客服 体系
协同化的研发体系
集中化的物资供应 体系
帐实相符的内部物 流体系
精益化生子制造体 系
实现销售渠道及销售网络的优化 实现客户、订单和合同的全生命周期管理 强化销售过程管理、销售回款的管理 透析产品成本，优化产品定价策略 建立共享服务中心，获得服务过程管理
产业链横向或纵向扩展
企业依托其核心产品，实现向产品产业链上游或下游扩展； 以核心产业为基础，实现向核心产业围绕型或相关型方向发展，实 现企业的多个利润增长点。
多元化经营
企业的发展不拘泥于某一个产业领域，向多个分散的业务领域发展； 企业通过原始的资本积累，实现向多业务领域的扩展，合理布局产 业结构，实现风险与利润的平衡。
各业务单元个性化
A 业务单元 个性化系统
B 业务单元 个性化系统
C 业务单元 个性化系统
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11
以集团管控模式为基础，构建满足集团管控模式的保障体系 --立体化的信息化系统
数 策据 支展 持现
决
BW&BPC系统 决策支持系统 & 全面预算及报表合并
企业门户网站（Portal）＆OA平台
SRM系统 (供应商关系管理)
供应商准入 合同管理
业 务
供应商考核 采购目录
执
电子采购 高级计划
行
供应商协同
……
ERP系统 （企业资源管理系统）
采购管理 财务管理 销售管理
库存管理 成本管理 项目管理
质量管理 资金管理 人力资源管理
设备管理 生产管理
……
产品生命周期管理（PLM） 制造执行系统（MES）
4.如何落实管控？
在目前总部和子公司二级管理组织架构的基础上，如何对组织架构进行优化、并 明确各个子公司相关组织部门之间的管控职责，将管控具体或是到既有组织部门？
5.如何推进管控？
在目前已经具备相关的管理流程的基础上，如何根据管控模式优化和设计高阶管 控流程，并设计相关流程实施方式，有效推进管控实施？
管控优化
管控架构 组织绩效与人力资源
信息管理需求
职能管控
战略、预算、财务、投资
业务管控
销售、研发、采购/物流、制造
通过自集团发展战略出发，理清集团总部对各子公司的管控要求，明确管控模式与方案；并辅以绩效与人 才管理，以及管理信息需求及应用规划的支持，以确保集团战略与管控体系的落地实施。
运营提升
运营效率提升 成本抑减
作业中心/成本中心 经营生产
（增值性/资源运用）
业务经营行为统一与优化 公司整体协调成长 行业成功因素集中控制管理
财务/战略控制 营销与销售
技术发展 新业务开发 人力资源
多种不相干产业的投资运作 相关或单一产业领域内的发展
单一产业领域内的运作，但 有地域的局限性
管控优化：应用三层管控体系模型来指导集团管控架构设计
销 研计采制 售 发划购造
运营体系
通过自供、产、销、研价值链中寻找运营领域的成本改进机会，提高自身的运营效率，同时加强市场的反 应速度，在激烈的市场竞争环境中赢得先机；透析产品的定价优势和空间，强化市场竞争的主导优势。
4
如何在战略要求下选择合适的管控模式并有效落实推进管控的 实施
1.管到哪儿？
如何对不同的业务群明确差异化管控模式，平衡收和放的关系？既保证集团总部 统一协调管理，又发挥资源布局和业务协同性，凸显子公司的业务经营灵活性
5
集团化公司通常存在的三种管控架构模式
▪ 针对集团化公司不同的业务模式及多种经营化程度，管控模式主要有三种
管理模式 功能和人员配置
总部
核 心
功 事业部/子公 能司
财务管控模式
• 财务/资产 • 集团规划 • 监控/投资管理 • 收购、兼并 + 总部组织机构的管理
• 战略制定 • 公关 • 人才培养 • 法律 • 审计 • 营销 • 现金管理 • 业务运作
核心管控职能 （管理手段）
应用手段
7
财务导向 （财务管控型）
集团总部
业业业业 务务务务
战略导向 （战略管控型）
操作导向 （运营管控型）
集团总部
集团总部
中
央
业 业 业 业服业 业 业 部
务 务 务 务务务 务ห้องสมุดไป่ตู้务 门
投资治理中心 投资决策
（财务导向/资源优化）
决策中心和利润中心 战略运营
（方向性/资源配置）
2
受当前经济形势及国家宏观调控的影响，尤其是国家对二次经 济发展过热调控后产生一系列集团管控与运营优化的问题
经济发展要求
整体经济从粗放型向集约型发展，要求企业创新转型，高效率地 利用各种要素，降低成本并提高效率。
缺乏体系化的 创新能力
组织结构不完 善
与国外及行业先进企业相比，还未建立体系化的产品研发创新能 力。
战略管控模式
• 财务/资产 • 集团规划 • 监控/投资管理 • 收购、兼并 • 公关 • 人才培养 • 法律 • 审计 • 现金管理 + 总部组织机构的管理
• 营销 • 研发 • 采购/物流 • 人事管理 • 业务运作
经营管控模式
• 财务/资产 • 集团规划 • 监控/投资管理 • 收购、兼并 • 公关 • 人才培养 • 法律 • 审计 • 现金管理 • 集团营销 • 研发 • 采购/物流 • 销售网络 • 人事管理 + 总部组织机构的管理