集团公司管控架构设计

业务单位运作
务逻辑性
审核业务战略， 分配业务资源
提出/批准收购/ 撤资
做出主要的收购、 制定预算限制
投资/撤资决定
和现金流目标
制定详细的预算 计划，并负责其 实施，必要时调 整预算
传达预算指令， 监督实施情况
制定预算计划， 检验预算的执行 情况
设定预算达成目 标
详细审阅所有财 务和经营业务表 现（每月）
投资管理
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根据管控角色的不同，可以确定集团本部在管理中担负的功能各不相同
战略
投资
计划预算
业绩监控
运营者 战略控制 战略设计 财务控股
领导开发和实施 启动和管理投 资项目
质询业务战略和 审查重大投资
技术/运作的可
的业务和功能
行性并分配资源 方面的逻辑性
提供公司战略远 在批准前检查
景和方向以指导 战略投资的业
运营干预度
– 决策制定的重 要性/ 风险/时 间跨度
– 机构成熟度 – 业务竞争力 – 行业动态
运作层面 战略设计 战略指导
－总部管控角色－
掌控力度高
运营管 理型
战略控 制型
战略设 计型
财务方面
财务控 制型
掌控力度低 多元业务 共享技能
共享业 务系统
同一业 务系统
业务协同 程度
– 业务组合 – 组织机构／资源共享性 – 协同wenku.baidu.com应
从长期的角度来衡 量资本花费
掌控相关界面来保 证利用协同效应
很高程度的共享 服务
位于总部
共同制定战略计划和目 标
总部监测多个财务/运 营指标
从长期的角度来衡量资 本花费
许多正规的机制来协调 (例如, 内部交易定价， 政策 )
很高的个人影响力 普遍使用共享服务来获
得协同效应和规模效应 可位于总部和业务部门
IV. 总部的共 享职能和 服务
运营管理
战略控制
战略设计
财务控股
较少基于降低成本, 许多收购：基于战略相 地域扩张进行收购 关性，业务创造
很少出售业务
较少出售业务
较少基于战略相关性, 技能传递的投机收购
较少出售业务
持续收购 持续出售业务
总部制定计划和 预算
总部经常检测多个 财务/运营指标
制定和协调重要 的人事政策，如 毕业生招聘
跟踪最高行政管 理人员，听取重 要继任议题意见
建立积极主动的 气氛
招聘/解雇
协调单元之间的 联系，确保相互 支持
在非常情况下再 协调以实现战略 协同效应
无
共享服务
提供几乎所有的 中央服务
只要有协同效应 或经济效益就提 供中央服务
只提供独特的和 非提供不可的中 央服务
集团管控研讨
目录
▪集团管控模式介绍 ▪范例介绍 ▪小结
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选择集团管控模式实际上是确定集团总部的角色，成功的集团总部应为整个集团带 来价值的提升
集团总部必需确保 X>(Y+Z)
业务单元 B
业务单元 C
Z
集团总部 的费用
Y
X
集团总部的 价值增加
集团总部的 价值消耗
业务单元 A
各业务单 元合计
公司总体 的价值
I. 集团总部 的举措
II. 对成员单 位的管理
III. 对协同效 应的管理
IV. 总部的共 享职能和 服务
描述
例子
总部通过改变公司的业务 组合来创造价值
总部鼓励各业务部门的独 立发展
总部鼓励各业务部门的协 同效应的创造
买/卖业务 内部创造新的业务 通过投资创造新的业务 通过整合或拆分重新定义业务 批准或否决业务部门战略规划 设定绩效考核指标并积极监测 审批主要的资产花费 雇佣/解雇业务部门总裁/继任人选
公司决策程序和架构 政策和指导方针 内部交易价机制 个人影响力
总部提供功能上的领导/协 提供职能上的专业技能
调和有效成本的服务
提供更有效的服务开发和供给
协助各业务管理层实施独立的或关联
服务
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根据企业业务整合度和总部运营干预度，集团总部扮演不同的角色，公司总部管控 可细分为四种类型：财务控制型、战略设计型、战略控制型和运营管理型
资料来源：From Competitive Advantage to Corporate Strategy, M Porter, HBR May-June 1987
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对于四种不同类型的总部管控角色而言，其创造价值方式上不尽相同
I. 集团总部 的举措
II. 对成员单 位的管理
III. 对协同效 应的管理
没有共享服务
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这四种总部的角色对下属业务关注的核心经营活动也各不相同
运营管理型
战略控制型
战略设计型
财务控制型
整体战略管理
总部创造价值 的关键活动
投资管理
业务单元战略及 经营计划管理
总部职能服务
整体战略管理 投资管理 业务单元战略管
理 总部增值服务
整体战略管理 投资管理 业务单元协同
各业务单元的价值（净现值/贴现现金流）
集团总部的影响
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集团总部可通过六个基本的职能来创造价值
价值创造方式 设定战略方向 明确政策和管理风险 集中管理运营 集中管理职能 建立公司能力 发展公司文化
例子
制定和执行公司策略和业务组合策略 帮助制定业务部门战略；制定绩效考核指标 分配资源
建立公司政策/标准；管理外部关系 财务计划和控制 管理公司内部的风险
无
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运营管理型案例－联合利华公司
公司概况
▪ 国际知名的家庭和个人用品及食品制造商和销售商，全年总销售额超过520亿美元 ，在美国《财富》杂志的全球大公司排行榜上，一直位居前50位之列。
总部审阅业务部门的 战略计划和目标
总部监测关键的战略/ 财务指标
从长期的角度来衡量 资本花费
较少正规的机制来协调
比较适中的个人影响力
共享服务仅用于独特 的或很难得到的功能
可位于总部和业务部 门
没有战略规划
从上至下制定目标
总部严格控制财务指 标
从短期的角度来衡 量资本花费
没有关联影响
监控关键的财务、 运作和方案指标 （每季度）
监控计划的实现 和主要举措及项 目的结果
按（利润）底线 管理业务
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根据管控模式的不同，可以确定集团本部在管理中担负的功能各不相同（续）
运营者 战略控制 战略设计 财务控股
人力资源管理
解决具体的招聘、 培训、评级和薪 酬等问题
协调
管理单元之间的 协调以保证取得 协同效应和经济 效益
发现并驱动运营的协同效应 支持各个业务部门的运作
管理人力资源，财务等有集中服务的职能 提供 “公共事业” 型职能 发展共享服务
发展员工技能；使最佳实践制度化 系统地降低成本 提供增值服务 发展管理人才
确定和发展公司文化 制定和管理公司变革
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这六个职能可以通过四类途径来实现集团总部价值