集团公司的战略管控
企业集团战略管控模式
企业集团战略管控模式企业集团战略管控模式一、引言企业集团管控模式是指集团公司为保证公司总体战略目标的顺利实现而制定的措施与方法。
目前，我国一些企业集团管控失败的案例层出不穷，如何对集团公司产权结构复杂的子孙公司进行有效的管控，选择合理有效的企业集团管理与控制模式，建立一套完整的企业集团管理与控制体系，成为企业管理理论界和实务界需要重点研究的课题。
*对战略管控模式进行了探讨，以对集团管控实践起到一定的指导作用。
二、目前我国企业集团的主要管控模式1.财务管控型模式财务管控型模式是指集团总部以追求投资收益最大化为目标，对子公司采取以财务指标考核为主的管理方式。
此种管控模式下，集团总部通过对子公司确定年度财务目标，主要关注对子公司的财务管理、资产运营、投资决策、子公司经营效益和集团公司投资收益，以及对外部企业的收购、兼并等，而不关注子公司的生产经营。
集团总部负责财务管控型主要适用于各子公司业务相关度低、对集团影响较小等情况。
2.战略管控型模式战略管控型模式是指集团总部以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标而对子公司采取的管理方式。
集团总部负责集团的财务管理、资产运营和战略规划，集团总部对子公司干涉较强，但是子公司有一定的自主权，各子公司同时也要制定自己的业务规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
集团总部制定涵盖大多数活动的职能政策，集团总部负责审批下属企业的计划，批准其预算，再交由下属企业执行。
集团总部在集团核心业务发展上具有决策批准权，集团总部主要负责平衡各企业间的资源需求、协调各子公司之间的矛盾等。
战略管控型主要适用于各子公司业务相关性较高、子公司的`业务运作比较成熟、子公司对集团影响较大等。
3.运营管控型模式运营管控型模式是指集团总部以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标而对子公司采取的管理方式。
从战略规划制定到实施，集团总部的各种职能管理非常广泛、深入，除了对重大的投资，对战略进行管理以外，还要对业务进行管理和干预，直接管理各种生产经营活动，从战略规划制定到实施都会涉及。
集团公司管控的几种方式
集团公司管控的几种模式集团公司是一种以母子公司关系为基础的垂直型组织体制，是为了一定的目的组织起来共同行动的团体公司.集团公司的整体权益主要是通过明确的产权关系和集团内部的契约关系来维系，核心是实力雄厚的大企业.集团公司在市场经济地位竞争中具有一定垄断和规模优势，一般都经营着规模庞大的资产，管辖着众多的生产经营单位,并且在许多其他企业中拥有自己的权益。
集团公司的管控模式是指企业集团公司总部对下属企业实施的管理控制及资源的协调分配的方式，其具体体现在通过确定公司的治理结构、划分总部及下属公司的角色定位和职能、选择公司的组织框架、确定集团的重要资源分配方式及建立流程和绩效管理体系等来影响下属企业的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。
当企业发展到集团规模的时候,需要集团总部对下属子公司进行有效的管控，其本质是界定集团公司与子公司间的权限。
管控关系的合理与否直接影响到集团公司内部的稳定,建立合适的管控模式是当前集团公司进一步发展的首要前提.一般来说，集团总部对下属企业的管控模式，按照总部不同的集权与分权程度可以划分为“操作管控型"、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。
（1)操作管控型操作管控型又称运营管控型.首先,采用这种管控模式的集团公司，其总部作为经营决策的中心和生产指标管理的中心，目标是对企业整体资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和最优化，直接管理集团的生产经营活动.为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常到位，总部从战略的规划、制定到实施几乎什么都管。
其主要特征表现在频繁地对下属单位同类管理领域的部门协调和集中化处理,例如在财务、营销、研发、市场等方面。
其次，在实行这种管控模式的集团公司中，为了保证集团总部能够正确做出有效的决策并能应付解决各种问题，总部对职能人员的人数要求较多，职能部门的规模会很庞大。
如1984年以前的GE公司就是采用了这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。
(推荐)集团管控的三种模式
集团管控的三种模式要进行有效地集团管控，首先要明确总部对子公司的管控模式。
一般而言，总部对子公司的管控模式可分为：运营型管控，战略型管控，财务型管控。
例如，深圳中航集团定位于“高科技制造、地产、零售”，业务关联度低，采用了战略管控模式。
主要体现在：以控股子公司为主的组织架构采取相对分权的战略管控模式充分发挥各业务板块活力，子公司决策效率较高通过子公司的战略协同形成集团竞争优势，实现关键资源(技术、市场、人才、管理、财务)共享，降低交易成本，发挥集团效能，体现集团总部创造价值的作用。
而作为国有大型的行业集团，中国船舶工业集团的发展战略是突出主业、成为全球最大的船舶制造集团之一，因此采用了操作型管控模式。
经过专业管理咨询，其集团总部功能定位由管理中心上升到运营中心，管控模式由原来的相对分权的战略管控型，演变到相对集权的经营管控型，通过“资金、财务、采购、业务四集中”管理模式，实现了集团总部共享核心资源、获得规模效益、控制经营风险的效果。
集团管控的三种模式1.操作管理型：总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。
为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。
总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。
如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。
为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
2.战略管理型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。
集团管控方案
集团管控方案集团管控方案随着企业规模的不断扩大和业务范围的日益复杂，集团管控方案成为了现代企业管理中的重要环节。
通过建立完善的集团管控方案，可以有效地协调各个子公司之间的工作和资源，提高全集团的管理效率和竞争力。
下面是一个针对集团的管控方案，以供参考。
一、目标和原则集团管控的目标是实现全面高效的资源配置和协同发展。
为了达到这个目标，我们要遵循以下原则：1.统一决策权：集团总部拥有最终的决策权，能够对全集团的战略和重大决策进行统一指导和控制。
2.分权管理：在统一决策权的前提下，各个子公司享有一定的管理自主权，能够根据本地市场的特点和需求进行灵活的经营决策。
3.信息共享：各个子公司要及时共享经营情况、市场动态、竞争状况等信息，以便总部能够全面了解各个业务单元的运营情况，从而更好地进行管控。
二、组织结构和职责1.集团总部：负责对全集团的整体管控和战略决策，制定集团的发展规划和目标，并监督各个子公司的执行情况。
2.子公司：各个子公司负责根据总部的指导方针和个体市场的需求，制定本地的经营计划和目标，并执行总部的决策。
3.部门间协作：各个部门要加强协作，及时共享信息和资源，以便更好地实现资源整合和协同发展。
4.绩效评估：总部根据各个子公司的经营情况和目标完成情况，对各个子公司进行定期的绩效评估，以便及时发现问题和促进持续改进。
三、管控手段和工具1.统一规范：制定统一的管理规范和流程，确保各个子公司的管理工作符合集团的整体要求，提高管理效率和水平。
2.信息系统：建立集团级的信息系统，实现各个部门和子公司之间的信息共享和业务数据的及时传递，以便更好地进行决策和管控。
3.人才培养：加强对各级管理人员的培训和发展，提高管理团队的能力水平和专业素质，以便更好地担当管控工作的责任和职责。
4.风险管理：建立健全的风险管理制度和体系，对各类风险进行识别、评估和控制，避免对集团经营造成不利影响。
四、推行和改进1.推行阶段：逐步将集团管控方案推行到各个子公司，并组织培训和辅导，确保各个部门和人员熟悉并理解集团管控方案的内容和重要性。
集团战略与管控
内部计划经济
1 通过集团多元化;促进内部 交易;降低交易成本 2 形成组合拳提升竞争力; 内部计划经济;外部市场化经 济；
分析型战略带给东方多元化集团的危害
•Factor 1：文化不同
东方多元化集团为何不用西方专业 分析型战略思想
•Factor 5：组织人员对于 企业发展模式的理解不同
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3. 企业战略思想理论与实践不 如西方
环境
东方 多元化
政府
1. 意识形态：以政府为中心;以管 理角色强制干预市场行为
2. 为保证国家利益;国家垄断核心 范畴;资源分布不均
3. 相关法律环境不健全;导致官商 结合
4. 以政策引导下的市场经济;政策 成为最大的利润要素
1. 为争取资源主动与政府结合 2. 产业发展不成熟;企业追求利
逻辑推演
逻 1.逻辑的数据之间层层
辑
论证、环环相扣
分 析 2.企业战略发展务必符
合逻辑和数理规律
专业化
1.企业能力和资源匹配 机遇挑战形成战略方案
战 略
2.战略方案促使企业专 业能力得到进一步加强
匹 配
从企业发展 出发;在现状和 未来之间寻求 可知的路径;并 在路径中以可 感知的 可分析 的已知要素为
• 集团里面有很多个产业板块;他们不是静态的等量齐观地排列在那里;之间还要发生化学反应
• 在产业环境;商业环境;法律环境和产业进入与退出之间并不均衡;人为影响较大的局面下;利用影响力进行多元化;
利用多元化熨平风险;利用多元化赚取政策钱;利用多元化降低进入壁垒和抬高进攻壁垒已经成了东方企业
集团公司战略管理办法
集团公司战略管理办法第一章总则第一条为贯彻落实党中央和市委市政府决策部署，推动集团公司加快世界一流集团，完善战略管理体系，发挥战略引领作用，加强党委对集团战略领导，提高战略规划水平和服务民生能力，强化战略管控，确保战略落地，按照国务院国资委对国有企业战略管理相关要求和天津市国资委《战略投资委员会议事规则指引》文件精神，特制定本办法。
第二条本办法所称战略，是对企业各种战略的统称，是指企业设立远景目标并对实现目标而进行的总体性、长期性、指导性谋划。
战略研究成果包括战略报告、战略规划、战略指引等。
第二章战略构成第三条战略管理的范围为集团公司重大战略和中长期发展战略规划，其中：重大战略是指企业高层主导的、对企业经营绩效有重大影响的、需系统实施的重要决策和系列行动。
中长期发展战略规划包括远期发展战略、五年发展战略规划（含五年发展规划）。
远期发展战略是对集团公司未来较长时期的发展方向和发展目标的全面规划，是统领全局的纲领性文件；五年发展战略规划是基于远期发展战略，对未来五年阶段性目标和重点工作的全面规划。
第四条发展战略规划，是指集团公司根据国家战略、宏观经济政策和产业发展规划，在分析外部环境和内部条件的现状及其变化趋势的基础上，为自身长远生存与发展而制定的，关于集团公司未来一定时期具有方向性、整体性、全局性的发展定位、目标和相应的实施方案。
第三章战略管理机构第五条集团公司战略管理实行统一领导、分层管理、逐级推进。
在市国资委的指导下，集团公司战略体系由集团公司经理层、战略管理部门及相关部室等共同制定，由集团公司党委会、董事会负责审议。
第六条市国资委是集团公司战略监督指导主体，负责指导并批准集团公司中长期发展战略规划。
第七条集团公司党委是战略把控主体，负责前置审议集团公司重大战略和中长期发展战略规划，确保战略方向与国家和全市发展要求高度一致。
第八条集团公司董事会是战略决策主体，负责在集团公司内部研究建立战略管理体系和相关制度，具体审议集团公司相关发展战略规划。
集团公司管控体系设计方案
将定量和定性评估相结合，形成综合性的评估结果，以更 全面、准确地反映公司实际情况。
评估结果分析
数据分析
对各项指标进行深入的 数据分析，找出公司运 营管理的优势和不足。
趋势分析
分析公司各项指标的变 化趋势，预测未来的发
展趋势和潜在风险。
对比分析
将公司各项指标与行业 标杆、竞争对手进行对 比，找出差距和改进空
VS
详细描述
加强风险识别、评估和监控，建立完善的 风险预警和应对机制，提高企业抗风险能 力。
提高信息透明度
总结词
加强信息披露，提高企业透明度
详细描述
建立健全信息披露制度，规范信息传递和披 露流程，确保信息的真实、准确、完整和及 时，提高企业透明度和公信力。
感谢您的观看
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风险与合规指标
涉及公司风险控制、合规管理 等方面的指标，以确保公司运
营的稳健和合法性。
评估方法选择
定量评估
运用数学模型和统计分析方法，对公司各项指标进行量化 和比较分析，客观反映公司实际情况。
定性评估
通过访谈、问卷调查、专家评估等方式，了解员工、客户、 供应商等利益相关方的意见和感受，提供更全面的评估视 角。
施，实现战略目标。
保障资源整合
集团公司管控体系能够实现资 源的有效整合和优化配置，提
高资源利用效率和效益。
控制经营风险
通过风险控制机制的建立，能 够及时发现和应对经营风险，
保障公司的稳定发展。
管控体系发展历程
01
初步形成阶段
早期的集团公司管控体系主要关注财务管理和风险管理，以保障公司的
财务安全和稳定。
推动业务流程的标准化和信息化，实现流程的自动化和智能化，提 高工作效率。
集团管控模式
集团管控的三种模式■文∕王吉鹏，北京仁达方略企业管理咨询公司董事长无论是按照什么方式形成的集团企业，在集团经营管理中都不能按照集团形成的方式来管理，而必须选择合适的集团管控模式，并按照选择的管控模式来管理集团。
总部对下属企业的管控模式、按总部集、分权程度的不同而划分成“运营控制型”、“战略控制性”和“财务控制型”三种管控模式。
这也是目前流行的并在理论上已趋于成熟的三种集团管控模式。
一、三种常见集团管控模式的定义1、财务控制型采用财务控制型管控模式的集团企业，其总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主。
其主要的特点是母公司将注意力集中于财务管理和领导的功能。
母公司只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。
下属单位每年会被给定各自的财务目标，母公司最为关注的往往只是下属单位的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不过问，它们只要达成财务目标就可以。
在实行这种管控模式的集团中，各下属单位业务的相关性可以很小。
和记黄埔就是一个典型的财务控制型集团企业。
和记黄埔集团员工超过18万人，在全球45个国家经营港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建、互联网、电信服务等业务。
总部主要负责资产运作、因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。
2、战略控制型对于采用战略控制型管控模式的集团企业而言，其总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团企业总体战略控制和协同效应的培育为目标，管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理。
母公司除了对下属单位进行控制外，还负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划。
例如，对下属单位的战略发展规划、企业资产运用、全面预算划拨、企业绩效管理和统一技术开发等。
各下属单位同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
公司战略管理制度
公司战略管理制度
第一章总则
第一条为了规范公司战略管理，推动公司持续发展，实现公司愿景和使命，制定本制度。
第二条本制度适用于公司战略目标的设定、战略规划的制定、战略实施的监控和评估等。
第三条公司战略管理应遵循前瞻性、可行性、协同性和动态调整的原则，确保公司战略与市场环境、企业资源和能力相适应。
第二章战略目标设定
第四条公司战略目标应符合公司愿景和使命，具有明确性、挑战性和可衡量性。
第五条战略目标的设定应基于市场分析、竞争对手分析、内部资源评估等，确保目标的可实现性。
第三章战略规划制定
第六条公司战略规划应包括战略方向、战略重点、战略举措等，明确公司未来发展的路径和步骤。
第七条战略规划的制定应充分考虑市场需求、技术创新、竞争环境等因素，确保规划的前瞻性和可行性。
第四章战略实施监控
第八条公司应建立战略实施监控机制，确保战略目标的顺利实现。
第九条战略实施监控应包括战略任务分解、责任分配、进度跟踪、成果评估等，及时发现并解决问题。
第五章战略评估与调整
第十条公司应定期进行战略评估，分析战略执行情况，评估战略目标的实现程度。
第十一条如有必要，公司应根据市场环境、企业资源和能力的变化，及时调整战略目标和规划。
第六章附则
第十二条本制度自发布之日起施行。
第十三条本制度的解释权归公司所有。
战略导向的集团管控
代工业革命数百年来，企业从混沌起点或单一事业的职能制有限公司出发，其成长轨迹在四条线索上展开：事业结构:单产业单产品-单产业多产品-相关战略导向的集团管控近随着经济全球化的深入，跨产业、跨区域、跨层级的大中型集团公司在中国将越来越多。
在企业成长过程中，企业管理核心也不断升级，集团管控成为未来企业集团解决生存和发展之道的法宝。
文/ 王胤凯截至今日，专业化和多元化的争论不绝于耳，但20世纪90年代初期中国实施“集团化”战略以来，中国企业也正遵循这一成长轨迹，朝着超大型企业集团或公司帝国演变与成长，集团型企业正成为中国经济举足轻重的一股力量。
随着经济全球化的深入，跨产业、跨区域、跨层级的大中型集团公司在中国将越来越多。
在企业成长过程中，企业管理核心也不断升级。
在单一事业制的职能制公司阶段，“产品”几乎是企业管理的全部。
当企业成长为多元事业结构或母子公司体制的企业集团，产品的产供销研等就下放到分子公司或事业部层面。
企业高管层的管理主题，也从产品层面的统筹，升级到总体战略布局、整体资源配置、集团母合优势发挥、板块间战略协同等层面。
在这一跨越过程中，集团化运作必然带来新风险，比如多元决策主体带来的内部损耗与冲突增多、利己动机导致的执行脱节、跨层级运作存在的风险屏蔽或放大隐忧、跨产业跨区域发展带来的管理监督成本放大、信息决策指挥链条过长造成的反应速度下降等。
企业家能否有效应对这些挑战成为关键。
否则就会导致应有的规模效应、母合优势、协同效应等集团优势无法充分发挥，以至于“集而不团，团而不强，母合优势无从谈起”。
从企业集团发展来看，“控制”职能已从传统的五大管理职能之一走到与“管理”并列的前台。
集团管控成为未来企业集团解决生存和发展之道的法宝。
没有整体战略统筹，就没有集团优势在我看来，集团管控是集团高层或母公司以集团战略为先导，以促进集团母合优势和内部协同效应发挥为目标，通过整体战略统筹、内部资源整合、母子治理规范、内部控制强化、组织制度安排以及管控机制、管控环境建设等策略和方式，实现对“子公司管理”有效影响和管理控制的一个动态系统。
集团对各公司的管控方法
集团对各公司的管控方法集团对各公司的管控方法主要包括以下三种：
1. 运营管控模式：集团公司对下属子公司的管理深入到具体的业务流程执行层面，是一种高度集权的管控方式。
这种管控方式适用于对集团发展至关重要的主业。
2. 战略管控模式：战略管控主要基于集团总部的战略层面。
要求集团总部扮演战略经营和管理方向及政策的制定者、推进者、咨询者、监督者四种角色。
这种管控方式适用于集团投资中比较重要的产业。
3. 财务管控模式：集团公司对下属子公司只有财务业绩的要求，但对于如何达成这个业绩，管控力度较弱。
这种管控方式适用于集团投资中相对不那么重要的投资。
这三种管控方式各有特点，企业可以根据实际情况选择适合的管控方式。
中化集团战略管控模式存在的问题及改进
中化集团战略管控模式存在的问题及改进中化集团战略管控模式存在的问题及改进2018年08月10日2008年金融危机以来，我国经济面临巨大挑战，企业转型难度较大。
受限于固有的管理思维与传统伦理文化的影响，中化集团传统的战略管控模式已经开始显现不足，迫使其改革。
（一）中化集团战略管控模式存在的问题1.总部的核心职能不明确，管控流程繁杂。
中化集团在快速发展过程中，子公司数目迅速增多，多元化的矛盾也逐渐显现。
另外，中化集团业务涉及领域广泛，而且散乱。
对于中化集团总部来讲：首先，战略模糊不清，对旗下产业未来发展的战略方向不明确，因此，各实体间容易呈现目标不统一，信息沟通不畅，关注短期和个体目标以及集权和分权的问题。
其次，中化集团纵向多级法人林立，他们在资本运营、投融资及人事任免方面独立性较强，进而使总部的核心职能不明确。
最后，中化集团设有20个一级部门、79个二级部门，管控流程繁杂，降低了企业的决策效率，同时增加了管理成本，比如财务综合部的工作涵盖了资金管理部、会计管理部以及分析评价部的业务内容。
2.五大板块业务经营缺乏活力，市场竞争力不足。
中化集团为了初步实现扁平化管理的目标，采用了明朗清晰的三级管理组织架构。
一级管理主体是集团总部，被分为能源、农业、化工、地产和金融五大业务板块，二级、三级管理层级分别以经营单元、基层业务单元的形式建立。
其中，各个板块业务的发展方向由总部制定，相应副总裁负责相应板块的经营管理，各个板块经营自主权有限，主动性和创造性不足，缺乏经营活力。
而且近几年中化集团五大板块经营形势趋紧。
能源业务方面，石油产业进入寒冬期；农业业务方面，化肥行业整体处于弱势格局；化工业务方面，天然橡胶、氟化工产品、塑料、散化等商品价格震荡走低，跌幅不断扩大；地产业务方面，库存压力没有减缓；金融业务方面，实体经济低迷、证券市场大幅波动给金融企业经营带来了很大不确定性，经营风险进一步放大。
3.文化理念待改进，协同效率待提高。
战略控制型管控模式的基本条件和运用-集团公司的管控模式
战略控制型管控模式的基本条件和运用|集团公司的管控模式战略控制型是一种相对集权的管控模式，下面小编要介绍的是战略控制型管控模式的基本条件和运用。
战略控制型管控模式的基本条件1.集团母公司战略规划能力较强，不但能够完成整个集团的战略规划，而且还需要能够对子公司的战略规划进行积极参与和有效的指导。
2.集团母公司管理人员的能力较强，能够有效地对下属公司进行战略协调和业务指导以及绩效考核。
3.母子公司管理体系相对健全，具有明确的战略规划和战略管理体系，并且需要对市场变化作出快速反应的子公司进行有效管理和控制。
4.集团业务范围比较窄，至少是核心业务范围比较窄，而且子公司业务相关性较强。
战略控制型管控模式的运用战略控制型模式也可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。
国际上很多企业集团认为他们采用了或正在转向这种管控模式，如英国石油、壳牌石油、飞利浦、丰田、松下、奔驰、佳能、3M、ABB、爱默生、大都会、联合利华公司等。
中国人保集团、中国人寿集团也正在转向并完善这种管控模式。
壳牌石油是其中的最具代表性的集团之一。
壳牌石油集团在2005年的世界500强中排名第四，年利润高达200多亿美元。
在壳牌石油集团中，为了保证下属单位目标的实现以及集团整体利益的最大化，对各下属单位业务的相关性要求很高。
与大集团形象形成鲜明反差的是，壳牌石油的集团总部很小，主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作，如协调各下属单位之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、经验的分享等等。
战略控制型管控模式的基本特征1.母子公司追求决策权力的平衡，母公司集中决策，子公司分散经营。
为了实现整个集团的战略协同和资源共享，母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于母公司整体战略活动。
虽然，子公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有高度的自主权，但子公司的业务规划应根据并符合母公司的战略规划和政策，其重大决策要征求母公司意见，并报母公司审批。
集团公司的三类管控模式
集团公司的三类管控模式
在集团公司改制的基础上，选择最适宜的管控模式是集团公司改革的另一重要走向。
实践中，存在以下三类管控模式的集团公司：
一类是财务管控型控股公司。
即集团公司强化对集团企业进行财务控制，具体经营管理工作由子公司负责。
一类是战略管控型控股公司。
适用于集团主业比较突出，所属企业分布在国内外，重点是发展战略。
一类是操作（经营）管控型控股公司。
特点是集团公司保留了一定的经营管理职能。
集团公司管控模式选择具有多因素、动态化的特点
集团公司的三种类型管控模式各具特点，每个集团只能以自身的具体情况选择“最适宜”的模式。
管控模式的选择与集团设立宗旨及管理者的行为理念有关，也受其他多项因素影响。
第一、多种因素影响集团公司选择管控模式。
确定管控模式是对所有因素综合权衡的结果。
第二、集团公司的管控模式不是一成不变。
在集团发展的不同阶段，集团公司会选择不同的管控模式。
第三、对不同子公司可以选用不同类型的管控模式。
实践中，大型企业集团有较多的子公司（企业），集团公司对它们的管控并非只是一种模式，通常是按子公司的产业性质、重要程度、规模大小、地域分布的差别，选择不同的管控模式。
第四、集团公司管控模式的变动趋势。
一种是加大集团公司管理的集权程度；另一种是增加子公司的分权程度。
集团管控定义
集团管控定义集团管控是指企业集团通过制定一系列的管理制度、流程和规范，对集团内部各个子公司、分支机构进行有效的监督和管理，以确保整个集团的经营活动符合法律法规和公司战略目标，并最大限度地提高企业效益。
一般来说，集团管控包括以下几个方面：1.战略规划：集团管控需要确定整个集团的战略目标和计划，并将其传达给各个子公司和分支机构。
这样可以确保整个集团在经营活动中保持一致性，避免出现分散化的经营模式。
2.组织架构：集团管控需要建立一个有效的组织架构，明确各级管理人员的职责和权力。
这样可以确保信息流通畅通、决策快速有效，并且能够避免出现重复工作或者工作漏洞。
3.财务管控：财务是企业运营中最为核心的部分之一。
因此，集团管控需要建立一个完善的财务制度，包括会计准则、报表格式等等。
这样可以确保财务数据真实可靠、准确无误，避免出现财务造假或者不规范的现象。
4.风险管控：集团管控需要建立一个完善的风险管理体系，包括风险识别、评估、控制和监测等环节。
这样可以确保集团在经营活动中能够及时发现并应对各种潜在的风险，从而避免损失或者不良影响。
5.合规管理：集团管控需要建立一个符合法律法规和行业标准的合规管理体系。
这样可以确保集团在经营活动中不违反任何相关法律法规，避免出现罚款或者其他不良影响。
6.信息化管理：信息化是企业发展的必要条件之一。
因此，集团管控需要将信息化管理纳入到整个管控体系中。
这样可以提高信息处理效率和准确性，从而更好地支持企业决策和运营活动。
总之，集团管控是企业发展过程中非常重要的一部分。
通过建立完善的管理制度、流程和规范，可以有效地提高企业效益、降低风险，并且更好地支持企业战略目标的实现。
战略梳理、集团管控模式分析及管理诊断报告
战略梳理、集团管控模式分析及管理诊断报告一、前言在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想取得持续的发展和成功，必须具备清晰的战略规划、有效的集团管控模式以及健全的管理体系。
本报告旨在对集团名称进行全面的战略梳理、集团管控模式分析及管理诊断，以揭示其当前存在的问题和潜在的机会，为企业的未来发展提供有益的参考和建议。
二、企业战略梳理（一）企业愿景与使命集团名称的愿景是成为行业内的领军者，为客户提供高品质的产品和服务。
其使命是通过不断创新和卓越运营，满足客户需求，为员工创造发展机会，为股东创造价值。
（二）战略目标1、市场份额目标：在未来X年内，将市场份额提高X%。
2、盈利目标：实现年度净利润增长率不低于X%。
3、创新目标：每年推出不少于X款新产品或新服务。
（三）战略举措1、产品创新：加大研发投入，推出具有竞争力的新产品。
2、市场拓展：开拓新的市场领域，扩大销售渠道。
3、成本控制：优化运营流程，降低生产成本。
三、集团管控模式分析（一）财务管控型集团总部主要关注财务指标和投资回报，对下属企业的具体经营活动干预较少。
这种模式适用于多元化程度较高、各业务板块相关性较弱的集团。
优点：给予下属企业较大的自主权，能够激发其创新和积极性；总部管理成本较低。
缺点：难以实现协同效应，对下属企业的风险控制能力较弱。
（二）战略管控型集团总部制定总体战略和业务战略，对下属企业的战略规划进行审核和指导，并通过关键绩效指标进行监控。
这种模式适用于多元化程度适中、各业务板块具有一定相关性的集团。
优点：在一定程度上保证了集团的战略一致性，同时又能发挥下属企业的积极性；能够实现部分协同效应。
缺点：对总部的战略规划能力和监控能力要求较高。
（三）运营管控型集团总部对下属企业的日常经营活动进行全面管理和控制，包括生产、销售、财务等各个环节。
这种模式适用于业务单一、集中度较高的集团。
优点：能够实现高度的协同效应，对下属企业的风险控制能力较强。
缺点：容易抑制下属企业的创新和积极性，总部管理成本较高。
宝武集团公司安全生产战略管控原则
宝武集团公司安全生产战略管控原则一、安全生产管理的原则1、安全生产基本原则:我国宪法第四十二条提出“加强劳动保护，改善劳动条件”，这是国家和企业安全生产所必须遵循的基本原则，安全生产管理的一切要求均应符合这一原则。
2、“管生产必须管安全”原则:“管生产必须管安全”这是企业各级领导在生产过程中必须坚持的原则。
企业主要负责人是企业经营管理的领导，应当肩负起安全生产的责任，在抓经营管理的同时必须抓安全生产。
企业要全面落实安全工作领导责任制，形成纵向到底、横向到边的严密的责任网络。
企业主要负责人是企业安全生产的第一责任人，对安全生产负有主要责任。
同时，企业还应与所属各部门和各单位层层签订安全工作责任状,把安全工作责任一直落实到基层单位和生产经营的各个环节。
同样,企业内部各部门、各单位主要负责人也是部门、单位安全工作的第一责任人，对分管工作的安全生产也应负有重要领导责任。
3、“三同时”原则:“三同时”原则是指生产性基本建设项目中的劳动安全卫生设施必须符合国家规定的标准，必须与主体工程同时设计、同时施工、同时投入生产和使用，以确保建设项目竣工投产后，符合国家规定的劳动安全卫生标准，保障劳动者在生产过程中的安全与健康。
4、“三同步”原则:“三同步”原则时指企业在考虑经济发展，进行机制改革、技术改造时，安全生产要与之同时规划，同时组织实施，同时运作投产。
目前，要坚决防止部分企业在改制时，将安全管理的规章制度，管理机构和人员进行弱化、淡化、或取消安全生产管理机构，这是有违安全生产要求的，取消安全生产机构违反了安全生产法，违反了安全生产许可证条例。
5、“四不伤害”原则:“四不伤害”原则是指教育广大职工做到不伤害自己、不伤害他人、不被他人伤害、保护他人不受伤害。
企业在开展安全生产教育时，应将“四不伤害”原则告诉企业全体职工，使企业职工个个牢记“四不伤害”原则，使“四不伤害”原则深入人心。
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4.3 战略的交互管控4.3.1 战略主体层次划分和交互的战略规划4.3.1.1母公司战略主体划分一般来讲，母公司制定战略的主体可以分为三个层次：母公司（总部）最高领导决策层、子公司决策层和业务单元层。
如图4.10所示1。
图4.10 战略主客体母公司最高领导决策层所对应的战略客体是公司级/母公司战略，即拥有多个子公司的母公司的战略，母公司战略的主要目标是通过建立和经营行业组合实现投资收益的最大化。
人力资源服务外包母公司或总部应该将人事代理、人事培训、人才派遣和社会保险缴纳等传统业务以及人力资源管理咨询服务、猎头服务、人才评测等新兴业务进行合理的经营组合，或将公司资源在各地分支机构进行合理的配置，实现投资收益的最大化。
子公司决策层所对应的战略客体是经营级/竞争性战略，是单一行业/产品/市场企业，或母公司下面的子公司所采取的战略，经营战略的目的是通过集中一个具体的行业，或者一个产品/市场实现利润和市场占有率的最大化。
各地分支机构作为母公司的子公司，应该在母公司的战略指导下，结合自身专营业务或当地市场的情况进行有针对性的经营，比如对于人才招聘、派遣、行政事务代理等初级服务市场，公司需要进行巩固；而对于管理咨询，业务流程外包等中高端服务市场，公司应该积极地进行探索与开拓，以期发展具有技术含量高，信息集成度高，附加值高的高水平，专业化，具有国际竞争力的人力资源服务产品。
业务单元层所对应的战略客体是职能级战略/策略，主要是母公司内部以及各子公司内部的各个非实体组织，包括职能部门。
如典型人力资源企业的业务架构主要分为三个部分2：一是面向客户的前道服务部门，二是面向服务产品实现的与社保局、税务局、劳动局、保险公司、外地供应商等关联机构后道保障部门；三是对整个业务运营进行监管和绩效考核的部门，以及诸如呼叫中心、网站服务平台、物件处理中心等为各个产品线服务的共享业务中心。
各部门职能战略的主要目的是提高工作的有效性和效率。
4.3.1.2交互的战略规划过程的作用交互的战略规划过程保证了从总部到各业务单元的目标的一致性，交互过程应该是双向的，既可以由上到下，还可以由下至上：由上至下的战略审批包括：母公司首先制定整个母公司的未来战略方向及长远目标；然后母公司将整体战略根据优先顺序分解到各个子公司；母公司将分解目标传达给各子公司后，由各子公司根据规划制定各自的战略；子公司再将战略分解到个业务单元，由各业务单元制定本单元战略规划。
由下至上的战略反馈则包括：各业务单元将业务单元规划输入至所属中心的整体战略规划，并接受子公司的审核；各子公司将各中心规划向最高领导层汇报，接受领导和审查；最高领导层根据公司战略目标审核各事业部的战略，确保各子公司战略与母公司总体战略目标一致。
4.3.2 战略和计划控制的机制34.3.2.1 战略态势分析机制战略态势分析机制的关键点，在于建立环境自适应的具有风险控制机制的战略经营计划管理控制模型。
旨在分析评价公司战略经营环境的企业内部资源，明确公司在战略经营中的优势和劣势，机会和威胁，辨识公司核心能力，提出可以促进公司实现其愿景和目标的核心能力，把握公司的战略态势，决策公司的发展方向。
环境自适应性指该战略经营计划管理控制模型能够对外界环境的变化做出反应，并能向管理者提供决策上的支持。
具体表现在制定战略规划时，要对战略经营环境等各种环境因素的状态及变化趋势进行分析，对公司当前内部资源及能力进行剖析，明确公司可以把握的机会和环境因素变化可能产生的威胁，相对于现实竞争者的优势和劣势。
现今人力资源服务外包市场发展迅速，竞争环境也在不断变化中：服务机构数量增多，服务产品多元化，行业准入门槛提高，客户对业务水平的广度和深度要求提高。
这些都需要公司在构建核心能力目标的前提下，制定适应环境变化的战略。
2周航滨，沈晅.人力资源外包企业信息化需求分析及总体框架[J]. 中国管理信息化. 2010.53参考白万纲《集团管控之战略管控》97-99页4.3.2.2 动态审核评估机制公司的战略规划涉及向各职能领域和事业单位的资源分配以及在战略实施过程中对资源的投入和产出效果的评价，而各事业单位和职能领域实现的阶段性目标对公司战略目标的实现有直接的影响，因而需要在战略经营计划的管理和控制过程中，建立动态的审核评估机制，以对影响目标实现的内、外部环境做出评估和分析，及时采取措施，促使关键目标的达成，保证战略目标的实现。
这种机制同时还应有对月、季、半年和全年计划执行及环境变化的评估，每年对公司战略规划（无论中期或长期）进行滚动式修改，使公司战略和年度计划具有对环境的内在的适应性机制，并在年度计划运行控制过程中及时进行跟踪和反馈。
4.3.2.3 风险控制管理机制公司往往会因为内外部环境变化，使得公司的战略方向和前期决策发生改变，技术对发展的适应性以及行业竞争结构特点等都随之变化，从而对公司经营决策产生影响。
通过对环境相关因素的分析和变化趋势的预测，进一步辨识公司在未来经营环境中因环境或组织变化可能带来的风险因素，并对各种风险因素发生的可能性及发生时产生的后果进行分析、预测，明确提出规避风险因素该采取的措施，对采取措施的投入和产出进行分析，作为制定公司战略重点和战略对策的依据。
这种在有限资源条件下，以建立风险管控机制为导向而进行的公司战略规划，使得公司在战略规划和战略管理过程中能充分考虑各种风险因素的影响。
4.3.2.4 战略规划和年度经营计划的转换和控制机制年度经营计划把公司战略规划具体化。
公司在做到实现目标、控制风险和分配有限资源的基础上，在年度内具体落实公司的战略经营计划，特别是依据年度经营计划和年度可分配资源建立的公司全面预算控制体系，把各项目标及资源落实到各项职能和事业部，并通过进行月、季、半年的定期滚动的风险评估和计划及对预算执行情况的审核，把年度经营计划进一步落实并纳入控制，由此形成实现公司战略目标的有效的控制体系。
把战略规划和年度内经营风险的评估结合起来，并综合考虑年度内可支配的资源分配与资源变化预测，制订出符合战略规划目标的年度经营计划，包括年度目标体系、战略措施、主要资源分配计划、职能计划和事业部计划。
在此基础上编制支持实现年度计划各项指标的预算控制体系。
为使年度经营计划及目标得到有效执行，在年度计划的运行控制进程中，对半年、季度和月计划按预算进行评估和指导，根据年度内环境的变化，定期对年度经营计划的阶段性目标和预算进行修正，年度末对年度计划执行情况进行审核。
为保证战略规划的有效性，公司需在对战略经营计划进行审核与回顾的基础上，重新评估公司的战略经营环境和内部资源，从而对公司的战略规划或规划进行修正，如此循环往复，使战略规划管理形成对环境的自适应性机制。
4.4 战略的职能管控4.4.1 角色和责任分配4在整个体系运作过程中，母公司主要负责战略框架制定、目标下达，计划审批与汇总以及实施监控四大职能，而各子公司主要负责计划制定、计划细化与调整、计划实施以及偏差分析四大职能。
这些职能根据其重要性、实施难度等分布于母公司最高领导层、总部战略规划部门、子公司和业务单元各个层级，特别是战略议题分析及解决、母公司总部初步形成/确认战略方向及目标、各子公司/单元制定部门发展战略、质询/批准/公布战略规划重大问题，将根据不同的角色、不同的责任而进行分解。
因此战略管控的有效运作需要有组织、流程、控制等方面的支撑。
4.4.2 管控职能与流程战略管理的流程职能如图4.11所示5：图4.11 战略管理流程制度4参考成红波.企业集团战略管理控制应用研究[D].天津大学.20095参考白万纲《集团管控之战略管控》112页4.4.2.1行业研究流程行业研究是企业战略管理的首要步骤，是对外部环境的调研和分析，它是整个战略制定的基石和重要的参考，它将指导接下来战略的制定和执行。
行业研究的具体流程主要包括对整个行业的宏观把握和调研，对企业在整个行业价值链中的定位分析和自身的信息数据库管理流程。
4.4.2.2核心竞争力流程跨层次战略的职能管控的一项重要内容就是提供企业核心竞争力的提升策略，大致可分为两个层面的流程：竞争对手研究流程，核心竞争力管理流程。
企业既要对国内外主要竞争对手进行分析，了解所处的竞争环境，又要对自身的优势诸如品牌，地域便利以及IT基础设施建设等因素有着足够的了解和认识，以便在后续的战略规划中予以体现和发展。
4.4.2.3战略规划流程&并购整合管理流程在对外部行业以及核心竞争力进行研究和信息汇总评估以后，企业需要对自身的战略规划进行制定。
根据前瞻性可以将其分为3年中期战略规划和5年长期战略规划。
并购整合管理则是母公司化企业职能管理的重要内容，主要的流程包括并购流程、整合流程和退出流程。
战略规划分两步实操：母公司战略规划和子公司战略规划。
1、母公司战略规划母公司的战略应该包括两方面，一是关于业务组合的决策，涵盖了客户定位，市场分析，业务重组和新企业的建立等一系列改变业务构成的重大问题。
这些决定了母公司未来的发展方向和市场机遇。
以上海外服公司为例，首先是市场布局的战略规划。
市场布局决定了其业务覆盖范围，在与其主要对手的竞争中有着决定性的影响。
因此在其战略规划中应包含对成熟市场的巩固和对新兴市场的划分和开拓。
同时，与市场布局战略相对应的还有在相应的市场投放何种服务产品的战略，比如在成熟市场推广高端产品，而在新兴市场投放中低端产品等。
其次是客户结构的调整，随着人力资源服务外包的发展，外服公司的服务对象涵盖了大中小型各个层级的企业，不同层级的客户有着不同的需求，对应着不同的服务产品和服务战略，这需要母公司结合市场进行有区分的业务组合。
此外，企业对自己的主营业务，主要竞争力优势和主要商业模式等也许有着清楚的认识，在努力提高自己主营业务水平，保持自己的优势竞争力的同时，也要积极挖掘拓展新的商业模式和新兴业务，这些都要求母公司在自己关于业务组合决策的战略规划中有着清楚的认识和体现。
二是母公司关于如何构造公司的管理层级和架构，总部的人事安排以及采用何种控制模式等等。
这些决定了母公司的特征以及其与业务子公司的契合程度。
母公司战略规划及管理的主要内容应以年度预算作为主要控制机制，然后在预算内详细的逐项进行控制。
资源分配以支持母公司决策战略为标准，并应有详细的程序和规则。
同时，需要强调母公司的基础设施和集中服务。
2、子公司战略规划子公司战略规划编制与审批流程的核心在于母公司战略部门与子公司战略规划小组成员（包括子公司高管、相关部门负责人和业务骨干）之间进行充分互动，集中两者的优点，使战略规划具有前瞻性、可操作性、长期性。
同时战略规划的最终审批权在母公司执委会，这样可以有效保证整个母公司的战略一致性，强化母公司的战略决策能力。