集团战略管控模式
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总部功能简单，定位明确单一，管理工作相对比较简单，管理成本 也较低；有利于发挥成员企业的积极性、主动性和创造性，业务运 作决策速度快。
缺点
公司业务领域比较分散，往往很难形成强有力的竞争优势；不利于 追求协同效应，很难发挥集团的整体效益等。
财务管控模型-和记黄埔
代表企业和记黄埔：和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过24万人，它既有港
战略管控模型
战略管控的控制方式主要针对围绕同一产业链的相关多元业务； 目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式
特点
相对集权的管控模式， 相关的多元化经营，集团管控为“抓大放 小”，在集团的调配下，追求战略资源的优化配置，采取措施促 进内部各业务单元产生协同效益、协同竞争力组合效应（1＋1＞ 2）
管理方式 优点
集团公司制定公司整体发展战略，子公司作为独立的业务单元和利 润中心对其经营活动享有高度的自主权，但子公司的业务规划应根 据并符合集团公司的战略规划和政策来制定，其重大决策要征求集 团公司意见，并报集团公司审批。
专注于战略决策和资源部署，通过决策、资源配置控制保证了整体 发展方向，避免了下属公司间的无序竞争； 集团仅对重大事项进行决策，有利于公司高层领导专注于公司的发 展方向和战略规划，同时提高日常运作决策效率，管理责任清晰
优点
战略管理的全过程性，职能管理的全面性，资源高度集中共享， 保证全球“随需应变”战略实施，确保战略目标的有效达成
缺点
集团母公司管理机构和人员的庞大性，总部管理成本非常大， 需要有高水平业务的管理人员和管理能力等
运营管控模型- 代表企业华为、IBM
上是头脑，下是手脚
运营管控模型（总部管什么）：
集团资源采取高度的集中控制和管理，资源集中共享,统一调配，以追求企业经营活动的统一和 优化，业务单元/子公司之间的管理模式可进行简单复制。总部直接管理各种生产经营活动和具 体业务，总部从战略规划制定到实施几乎什么都管，包括规划、采购、销售、HR、生产、财务、 研发等。 IBM、华为是运营管控的典型代表企业。
集团公司负责下属业务单元高层 和中层管理人员的任免和管理
企业独立运作
企业独立运作，对于重大事项，集 团公司具有知情权。协同、经验共 享，并予以帮助支持
集团公司制定生产计划并负责管 理企业生产运作
企业独立运作 企业独立运作 企业独立运作
企业独立运作，对于重大事项，集 团公司具有知情权。协同、经验共 享，并予以帮助支持
真实性等进行审计，为业绩评价、经理人考核与任免提供依据。
▪ 战略评价体系是对战略执行过程和结果的评价。
战略审计
▪ 经理人评价体系是依据战略评价结果对经理人进行考核奖惩，二者均是为了驱动
战略的执行各体系均以战略为主线，具有很强的整体一致性
战略评价
经理人评价
运营管控模型
子公司业务高度相关性并且整个集团业务范围较窄
2、总部一般不从事具体的业务活动。因此集团公司职能管理人员较小但比较全面（研发、营销、战略、 财务、HR等），集团这些职能部门主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作，如协调各 下属单位之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、协同、经验分享等等。
代表案例：华润6s管理体系（销售收入3000亿）
总部销售体系审核。
• 各地区部组织结构、片区、地区部、代表处总裁均
需要通过总部签发及任命。
注：蓝色代表总部权利，越长代表权利越大
管控模式将随着 战略定位、业务 变化、管理需要 不断调整变化
万科
在发展初期万科实行的是集权型管控，投资的经营权和决 策权分离，有限的专家资源全部集中在总部，各地子公司 的投资决策、人员、资金等专业性事务都上报给集团进行 决策。随着万科快速扩张，区域子公司越来越多，现在全 国24个城市运作约50个项目，依靠万科集团来一一作出决 策，将贻误战机。因此万科在2005年对管控模式进行了重
集团公司制定融资和资金使用计 划，管理业务单元财务，并负责 实施
集团公司审批资金财务计划， 制定资金计划。
集团公司制定融资、资金使用计划， 集团公司制定融资和资金使用计 业务单元实施计划，企业自主管理 划，业务单元的财务资金统一由
集团公司管理。
总部委派财务管理人员-CFO集团 集团公司负责下属业务单元高层 公司负责下属业务单元高层的任免 的任免和管理 和管理
大变革，由集权型管控向分权型管控转变。
管理控制职能
战略管理 投资管理 预算管理 资金财务管理 人力资源管理 生产运作管理 营销管理 技术质量管理 采购管理
管控模型
战略管控模型
分权
集权
集团公司拥有审批或知情权， 各企业制定各自的战略
集团公司制定各级战略，各业务 单元实施
集团公司制定各级战略，并负责 实施
特点 管理方式
所属行业较为单一，以追求企业经营活动的统一和优化，子公司 可以高度复制，是一种典型的高度集权管控模式，其基本特点是 “一竿子捅到底”
总部管理能力较强，母子公司联系纽带除了资本、战略外，直 管各种业务活动，研发、采购、财务、销售、营销等 为了保证战略实施和目标的完成，集团母公司对各子公司的各 种职能管理非常深入，甚至介入子公司的日常经营运作活动。
财务管控模型
特点
全球化大财团、不相关多元化经营，不追求集团的协同效益，不 追求集团整体的文化、品牌的统一管理。
管理方式 优点
集团公司一般不干涉子公司的具体业务经营活动和管理活动，子公 司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有高度的自主权， 自己进行决策，并组织实施，不需要征求集团公司意见及其审批， 只要确保年度目标达成即可。（但是知情权）
办公用品采购等，但采购管理办法、采购管理流程
采购 销售 HR 生产 财务 研发 战略 规划
总部统一制定，并且部分采购要上报总部审批。
• 战略规划、预算管理主要方式自上而下的分解。费
用发生超过一定金额要报总部审批。
• 销售：框架合同销售，大客户销售可由总部来主导，
地区部负百度文库本地区销售合同签订，但销售合同要报
集团管控模式
业绩实践：集团管控三种模型
控股对下属企业的管控模式，按集、分权程度不同而划分成“运营管控型”、“战略管控 型”和“财务管控型”三种管控模式。
分权管理
集权管理
财务管控型 战略管控型 运营管控型
财务管控型：投资决策中心，以追求资本价值最大化为
目标，管理方式以财务指标考核为主。总部将注意力更多 地集中在财务管理、投资决策和实施监控上，关注的只是 下属单位的盈利情况和自身投资回报、资金的收益。
缺点
战略管理协调功能执行得不好会造成母子公司矛盾
战略管控模型-代表企业华润
上有头脑，下也有头脑
战略管控模型（总部管什么）：
1、总部主要从事资产管理、资本运作、战略协调（规划）、成员企业管理团队、绩效考评等；追求战 略资源的优化配置，避免内部竞争，运用战略规划、业务指导与协调、财务控制、人事控制、投资管 理、绩效考评、内控等手段支配子公司的重大决策和经营活动。（在考评工作中，不仅限于财务目标， 包括对战略举措考核，集团公司将通过战略指标体系对下属公司总经理进行考核，但一般不考核子公 司的职能部门）
企业独立运作，对于重大事项，集 团公司具有知情权。协同、经验共 享，并予以帮助支持
企业独立运作，对于重大事项，集 团公司具有知情权。协同、经验共 享，并予以帮助支持
集团公司统一管理营销、统一定 价、集中销售
集团公司统一进行技术质量管理
集团公司统一进行采购管理
财务管控模型（总部管什么）：
• 总部主要职能投资决策、筹资决策、收益分配决策；以资本、资金、资产管理为主线，以资本结 构、现金创造、现金管理、资金筹集和资产配置为核心的价值型财务管理体系
• 建立财务人员委派制、财务控制系统（财务报告体系）、财务管理监控体系、财务目标评价系统、 资金管控系统、收益分配控制体系。
集团公司拥有知情权，对于重大投 资项目，报批；各企业全部拥有内 外部投资、资产处置和使用权（重 大需 报批），
集团公司审批年度预算目标，关 键指标
集团公司拥有内外部重大投资、处 集团公司拥有内外部投资、资产处 置权；对于非重大需要报批、备案。 置权，业务单元仅拥有资产使用权
集团公司制定预算目标、关键指标 （自上而下）关键举措、行动计划 业务单元报送
战略规划
▪ 战略规划体系是起点，确定业务单元的发展方向、中长期战略目标和重大战略举
措；商业计划体系是对战略举措进行分解，制定行动计划和预算，落实战略举措， 并每年进行战略检讨和战略落实；
商业计划
▪ 管理报告体系是对战略执行的过程和结果进行监控和分析。
管理报告
▪ 战略审计体系是对战略执行的方向、行动计划与战略的一致性、战略执行结果的
战略管控型：总部作为战略决策和投资决策中心，以追求 总体战略控制和协同效应的培育为目标。对下属企业干涉 较强，但企业有一定的自主权，集团总部在集团核心业务 发展上具有决策批准权，以及主要业务流程的监控者，检 验集团战略在技术上和操作上的合理性。
运营管控型：总部作为经营决策中心和生产指标管理中
心，高度中央集权的管理模式，以对企业资源的集中控制 和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标。它们大 多直接管理各种生产经营活动和具体业务，总部从战略规 划制定到实施几乎什么都管。
口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。和记 黄埔的总部只是作为一个投资决策中心，李嘉诚将注意力更多地集中在财务管理、投资决策和实施 监控上。他关注的只是下属单位的盈利情况和自身投资回报、资金的收益，而对子公司的生产经营 不予过问——它们只要达到财务目标就可以。
• 华为总部负责集中产品开发，总部作为全球研发
中心； • 财务集中管理，各片区的CFO及财务人员由总部财
资源高度集中共享
务体系统一委派，并可实现全球各企业帐务可做到
总部集中处理，海外财务主要负责员工报销、当地 财务、税务事宜、和重大项目财务管理。
华为管理模式示意图
• 资金由总部统一调配、统一管理 • 总部统一管理采购，海外采购主要涉及工程外包、
缺点
公司业务领域比较分散，往往很难形成强有力的竞争优势；不利于 追求协同效应，很难发挥集团的整体效益等。
财务管控模型-和记黄埔
代表企业和记黄埔：和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过24万人，它既有港
战略管控模型
战略管控的控制方式主要针对围绕同一产业链的相关多元业务； 目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式
特点
相对集权的管控模式， 相关的多元化经营，集团管控为“抓大放 小”，在集团的调配下，追求战略资源的优化配置，采取措施促 进内部各业务单元产生协同效益、协同竞争力组合效应（1＋1＞ 2）
管理方式 优点
集团公司制定公司整体发展战略，子公司作为独立的业务单元和利 润中心对其经营活动享有高度的自主权，但子公司的业务规划应根 据并符合集团公司的战略规划和政策来制定，其重大决策要征求集 团公司意见，并报集团公司审批。
专注于战略决策和资源部署，通过决策、资源配置控制保证了整体 发展方向，避免了下属公司间的无序竞争； 集团仅对重大事项进行决策，有利于公司高层领导专注于公司的发 展方向和战略规划，同时提高日常运作决策效率，管理责任清晰
优点
战略管理的全过程性，职能管理的全面性，资源高度集中共享， 保证全球“随需应变”战略实施，确保战略目标的有效达成
缺点
集团母公司管理机构和人员的庞大性，总部管理成本非常大， 需要有高水平业务的管理人员和管理能力等
运营管控模型- 代表企业华为、IBM
上是头脑，下是手脚
运营管控模型（总部管什么）：
集团资源采取高度的集中控制和管理，资源集中共享,统一调配，以追求企业经营活动的统一和 优化，业务单元/子公司之间的管理模式可进行简单复制。总部直接管理各种生产经营活动和具 体业务，总部从战略规划制定到实施几乎什么都管，包括规划、采购、销售、HR、生产、财务、 研发等。 IBM、华为是运营管控的典型代表企业。
集团公司负责下属业务单元高层 和中层管理人员的任免和管理
企业独立运作
企业独立运作，对于重大事项，集 团公司具有知情权。协同、经验共 享，并予以帮助支持
集团公司制定生产计划并负责管 理企业生产运作
企业独立运作 企业独立运作 企业独立运作
企业独立运作，对于重大事项，集 团公司具有知情权。协同、经验共 享，并予以帮助支持
真实性等进行审计，为业绩评价、经理人考核与任免提供依据。
▪ 战略评价体系是对战略执行过程和结果的评价。
战略审计
▪ 经理人评价体系是依据战略评价结果对经理人进行考核奖惩，二者均是为了驱动
战略的执行各体系均以战略为主线，具有很强的整体一致性
战略评价
经理人评价
运营管控模型
子公司业务高度相关性并且整个集团业务范围较窄
2、总部一般不从事具体的业务活动。因此集团公司职能管理人员较小但比较全面（研发、营销、战略、 财务、HR等），集团这些职能部门主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作，如协调各 下属单位之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、协同、经验分享等等。
代表案例：华润6s管理体系（销售收入3000亿）
总部销售体系审核。
• 各地区部组织结构、片区、地区部、代表处总裁均
需要通过总部签发及任命。
注：蓝色代表总部权利，越长代表权利越大
管控模式将随着 战略定位、业务 变化、管理需要 不断调整变化
万科
在发展初期万科实行的是集权型管控，投资的经营权和决 策权分离，有限的专家资源全部集中在总部，各地子公司 的投资决策、人员、资金等专业性事务都上报给集团进行 决策。随着万科快速扩张，区域子公司越来越多，现在全 国24个城市运作约50个项目，依靠万科集团来一一作出决 策，将贻误战机。因此万科在2005年对管控模式进行了重
集团公司制定融资和资金使用计 划，管理业务单元财务，并负责 实施
集团公司审批资金财务计划， 制定资金计划。
集团公司制定融资、资金使用计划， 集团公司制定融资和资金使用计 业务单元实施计划，企业自主管理 划，业务单元的财务资金统一由
集团公司管理。
总部委派财务管理人员-CFO集团 集团公司负责下属业务单元高层 公司负责下属业务单元高层的任免 的任免和管理 和管理
大变革，由集权型管控向分权型管控转变。
管理控制职能
战略管理 投资管理 预算管理 资金财务管理 人力资源管理 生产运作管理 营销管理 技术质量管理 采购管理
管控模型
战略管控模型
分权
集权
集团公司拥有审批或知情权， 各企业制定各自的战略
集团公司制定各级战略，各业务 单元实施
集团公司制定各级战略，并负责 实施
特点 管理方式
所属行业较为单一，以追求企业经营活动的统一和优化，子公司 可以高度复制，是一种典型的高度集权管控模式，其基本特点是 “一竿子捅到底”
总部管理能力较强，母子公司联系纽带除了资本、战略外，直 管各种业务活动，研发、采购、财务、销售、营销等 为了保证战略实施和目标的完成，集团母公司对各子公司的各 种职能管理非常深入，甚至介入子公司的日常经营运作活动。
财务管控模型
特点
全球化大财团、不相关多元化经营，不追求集团的协同效益，不 追求集团整体的文化、品牌的统一管理。
管理方式 优点
集团公司一般不干涉子公司的具体业务经营活动和管理活动，子公 司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有高度的自主权， 自己进行决策，并组织实施，不需要征求集团公司意见及其审批， 只要确保年度目标达成即可。（但是知情权）
办公用品采购等，但采购管理办法、采购管理流程
采购 销售 HR 生产 财务 研发 战略 规划
总部统一制定，并且部分采购要上报总部审批。
• 战略规划、预算管理主要方式自上而下的分解。费
用发生超过一定金额要报总部审批。
• 销售：框架合同销售，大客户销售可由总部来主导，
地区部负百度文库本地区销售合同签订，但销售合同要报
集团管控模式
业绩实践：集团管控三种模型
控股对下属企业的管控模式，按集、分权程度不同而划分成“运营管控型”、“战略管控 型”和“财务管控型”三种管控模式。
分权管理
集权管理
财务管控型 战略管控型 运营管控型
财务管控型：投资决策中心，以追求资本价值最大化为
目标，管理方式以财务指标考核为主。总部将注意力更多 地集中在财务管理、投资决策和实施监控上，关注的只是 下属单位的盈利情况和自身投资回报、资金的收益。
缺点
战略管理协调功能执行得不好会造成母子公司矛盾
战略管控模型-代表企业华润
上有头脑，下也有头脑
战略管控模型（总部管什么）：
1、总部主要从事资产管理、资本运作、战略协调（规划）、成员企业管理团队、绩效考评等；追求战 略资源的优化配置，避免内部竞争，运用战略规划、业务指导与协调、财务控制、人事控制、投资管 理、绩效考评、内控等手段支配子公司的重大决策和经营活动。（在考评工作中，不仅限于财务目标， 包括对战略举措考核，集团公司将通过战略指标体系对下属公司总经理进行考核，但一般不考核子公 司的职能部门）
企业独立运作，对于重大事项，集 团公司具有知情权。协同、经验共 享，并予以帮助支持
企业独立运作，对于重大事项，集 团公司具有知情权。协同、经验共 享，并予以帮助支持
集团公司统一管理营销、统一定 价、集中销售
集团公司统一进行技术质量管理
集团公司统一进行采购管理
财务管控模型（总部管什么）：
• 总部主要职能投资决策、筹资决策、收益分配决策；以资本、资金、资产管理为主线，以资本结 构、现金创造、现金管理、资金筹集和资产配置为核心的价值型财务管理体系
• 建立财务人员委派制、财务控制系统（财务报告体系）、财务管理监控体系、财务目标评价系统、 资金管控系统、收益分配控制体系。
集团公司拥有知情权，对于重大投 资项目，报批；各企业全部拥有内 外部投资、资产处置和使用权（重 大需 报批），
集团公司审批年度预算目标，关 键指标
集团公司拥有内外部重大投资、处 集团公司拥有内外部投资、资产处 置权；对于非重大需要报批、备案。 置权，业务单元仅拥有资产使用权
集团公司制定预算目标、关键指标 （自上而下）关键举措、行动计划 业务单元报送
战略规划
▪ 战略规划体系是起点，确定业务单元的发展方向、中长期战略目标和重大战略举
措；商业计划体系是对战略举措进行分解，制定行动计划和预算，落实战略举措， 并每年进行战略检讨和战略落实；
商业计划
▪ 管理报告体系是对战略执行的过程和结果进行监控和分析。
管理报告
▪ 战略审计体系是对战略执行的方向、行动计划与战略的一致性、战略执行结果的
战略管控型：总部作为战略决策和投资决策中心，以追求 总体战略控制和协同效应的培育为目标。对下属企业干涉 较强，但企业有一定的自主权，集团总部在集团核心业务 发展上具有决策批准权，以及主要业务流程的监控者，检 验集团战略在技术上和操作上的合理性。
运营管控型：总部作为经营决策中心和生产指标管理中
心，高度中央集权的管理模式，以对企业资源的集中控制 和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标。它们大 多直接管理各种生产经营活动和具体业务，总部从战略规 划制定到实施几乎什么都管。
口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。和记 黄埔的总部只是作为一个投资决策中心，李嘉诚将注意力更多地集中在财务管理、投资决策和实施 监控上。他关注的只是下属单位的盈利情况和自身投资回报、资金的收益，而对子公司的生产经营 不予过问——它们只要达到财务目标就可以。
• 华为总部负责集中产品开发，总部作为全球研发
中心； • 财务集中管理，各片区的CFO及财务人员由总部财
资源高度集中共享
务体系统一委派，并可实现全球各企业帐务可做到
总部集中处理，海外财务主要负责员工报销、当地 财务、税务事宜、和重大项目财务管理。
华为管理模式示意图
• 资金由总部统一调配、统一管理 • 总部统一管理采购，海外采购主要涉及工程外包、