集团战略管控模式
集团管控模式特点及应用场景
集团管控模式特点及应用场景导读：所谓管控模式，是指集团对下属企业基于不同程度的集权和分权而形成的控制策略和控制体系。
通过一套基于该控制系统的系统和方法，保证了公司总体战略目标和任务的顺利实现。
集团管控模式特点及应用场景所谓管控模式，是指集团对下属企业基于不同程度的集权和分权而形成的控制策略和控制体系。
通过一套基于该控制系统的系统和方法，保证了公司总体战略目标和任务的顺利实现。
集团对下属企业的管控模式根据总部的集权和分权程度，一般可分为三种基本管控模式:“财务合规管控模式”、“战略合规管控模式”和“运营管控模式”。
当然，实践中会有一些变化。
“财务管控型”是一种典型的分散组织形式。
每个下属企业的运作都是高度自治的。
每个下属企业代表一个独立的利润中心。
集团可为运营和管理提供支持和建议。
然而，当情况紧急时，由下属企业自己做出决策，而“运营管控型”则是一种典型的集中式组织形式。
1.财务管控型其特点是:集团总部只负责集团的财务管理、资产运营、投资决策和实施监控，以及外部企业的并购;集团总部负责确定下属企业的年度财务目标。
财务管控型主要适用于以下情况:各下属单位业务相关性低;松散的财产关系;它对集团的影响很小或风险很小等。
财务管控模式是最分散的管控模式，强调结果控制是这种管控模式的一个明显特征。
在财务管控模式下，集团总部只负责集团的财务和资产运营，因此它侧重于集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及外部企业的并购，而不强调业务的战略管理和运营管理。
下属企业每年都有自己的财务目标，并享有完全的经营管理权。
只要下属企业达到预期的财务目标，总部就不会有任何业务干预。
2.战略管控型其特点是集团总部负责集团的财务管理、资产运营和战略规划，各下属企业(或业务单位)还必须制定自己的业务计划，提出实现规划目标所需的资源预算。
集团总部负责审批下属企业的计划，批准其预算，然后移交给下属企业执行。
集团总部主要负责平衡企业之间的资源需求，协调下属企业之间的矛盾。
什么是集团、集团管控及集团管控模式？
什么是集团、集团管控及集团管控模式？在了解集团管控之前我们首先澄清什么是集团公司，并分析两个概念，何谓管理?何谓管控?集团公司是为了一定的目的组织起来共同行动的团体公司，通常情况下以“资本”“控资方”为主要联结纽带，集团公司必须要有一个母公司为主体，旗下众多子公司，有时候企业集团性企业每个子公司的业务都千差万别，从生产冰箱到金融投资都有可能。
但是身为集团型企业，会有整个集团企业章程，百度词条里也说了，集团公司由母公司、子公司、参股公司及其他成员共同组成的企业法人联合体。
一般意义上的集团公司，是指拥有众多生产、经营机构的大型公司。
它一般都经营着规模庞大的资产，管辖着众多的生产经营单位，并且在许多其他企业中拥有自己的权益。
简单的说就是相当的“家族庞大”。
而且极有可能盘根错节，爸爸公司、儿子公司、爷爷公司、孙子公司相互控股，但管理又相对独立，产品与资产管理均是相互独立。
《公司法》中并没有“集团”一说，只有有限责任公司和股份有限公司的提法。
但是在现实中，我们常常看到某某集团公司的名头，其实这不过是多个公司在业务、流通、生产等等方面联系紧密，从而聚集在一起形成的公司(或企业)联盟罢了。
另外有的公司进行多元化经营战略，在多个领域均成立了相应的子公司，这样，母子公司之间也会因为这种“血缘”关系组成一个企业集团，颇类似于军队当中的集团军。
这些就是我们常说的集团公司的由来。
因此集团公司可以下定义是指以资本为主要联结纽带，以集团章程、契约或协议为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体因此，集团型企业的管理有一些独有特征：法律特征：1、集团母公司与子公司的基本关系是股东与公司的关系，即母公司是子公司的股东，子公司是独立的公司法人。
2、母子公司在持股和特别义务上有法律规定：禁止相互持股(不得反向持股);一般各自独立负债，不存在企业集团的共同债务。
在特殊情况下，母公司才对子公司的债务负责(如母公司承诺了担保)。
集团管控模式的类型及其特征
集团管控模式的类型及其特征一、引言随着企业规模的不断扩大和业务范围的不断拓展，集团管控模式越来越受到企业的关注。
集团管控模式是指在多个子公司之间进行协调和管理的一种体系，旨在实现全局管控和风险管理。
本文将介绍集团管控模式的类型及其特征。
二、集中管控型1.定义集中管控型是指所有子公司都由总部进行统一管理和决策，总部对子公司实行严格的监督和控制。
2.特征（1）权力高度集中：总部对所有子公司拥有最高决策权，所有子公司必须服从总部的指挥。
（2）资源共享：总部可以根据需要分配资源给各个子公司使用，以实现资源共享。
（3）标准化管理：总部可以制定标准化管理规范，并强制各个子公司执行，以确保企业运营的一致性。
（4）信息透明：总部可以通过信息系统实现对各个子公司的实时监测和数据分析，以便及时发现问题并采取相应措施。
三、分权型1.定义分权型是指将决策权下放到各个子公司，各个子公司在一定程度上具有独立的决策权和管理权。
2.特征（1）权力下放：总部将一部分决策权下放给各个子公司，以适应不同子公司的实际情况。
（2）自主经营：各个子公司可以根据自身情况自主经营，以实现最大化利润。
（3）资源独立：各个子公司可以独立使用资源，并根据自身需要进行分配和调整。
（4）信息共享：总部可以通过信息系统实现对各个子公司的数据共享和交流，以促进协作和合作。
四、联合型1.定义联合型是指总部与各个子公司之间形成一种联合体系，共同协商和制定企业发展战略，并共同承担风险和责任。
2.特征（1）战略协商：总部与各个子公司之间进行战略协商，制定企业发展计划，并根据实际情况进行调整。
（2）风险共担：总部与各个子公司之间承担风险和责任，在面临困难时相互支持。
（3）资源整合：总部与各个子公司之间进行资源整合，以实现资源共享和优化。
（4）信息共享：总部与各个子公司之间进行信息共享，以促进协作和合作。
五、混合型1.定义混合型是指将集中管控型、分权型和联合型等多种模式进行组合，并根据实际情况进行调整和变化。
企业集团战略管控模式
企业集团战略管控模式企业集团战略管控模式一、引言企业集团管控模式是指集团公司为保证公司总体战略目标的顺利实现而制定的措施与方法。
目前，我国一些企业集团管控失败的案例层出不穷，如何对集团公司产权结构复杂的子孙公司进行有效的管控，选择合理有效的企业集团管理与控制模式，建立一套完整的企业集团管理与控制体系，成为企业管理理论界和实务界需要重点研究的课题。
*对战略管控模式进行了探讨，以对集团管控实践起到一定的指导作用。
二、目前我国企业集团的主要管控模式1.财务管控型模式财务管控型模式是指集团总部以追求投资收益最大化为目标，对子公司采取以财务指标考核为主的管理方式。
此种管控模式下，集团总部通过对子公司确定年度财务目标，主要关注对子公司的财务管理、资产运营、投资决策、子公司经营效益和集团公司投资收益，以及对外部企业的收购、兼并等，而不关注子公司的生产经营。
集团总部负责财务管控型主要适用于各子公司业务相关度低、对集团影响较小等情况。
2.战略管控型模式战略管控型模式是指集团总部以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标而对子公司采取的管理方式。
集团总部负责集团的财务管理、资产运营和战略规划，集团总部对子公司干涉较强，但是子公司有一定的自主权，各子公司同时也要制定自己的业务规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
集团总部制定涵盖大多数活动的职能政策，集团总部负责审批下属企业的计划，批准其预算，再交由下属企业执行。
集团总部在集团核心业务发展上具有决策批准权，集团总部主要负责平衡各企业间的资源需求、协调各子公司之间的矛盾等。
战略管控型主要适用于各子公司业务相关性较高、子公司的`业务运作比较成熟、子公司对集团影响较大等。
3.运营管控型模式运营管控型模式是指集团总部以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标而对子公司采取的管理方式。
从战略规划制定到实施，集团总部的各种职能管理非常广泛、深入，除了对重大的投资，对战略进行管理以外，还要对业务进行管理和干预，直接管理各种生产经营活动，从战略规划制定到实施都会涉及。
集团公司管控的几种方式
集团公司管控的几种模式集团公司是一种以母子公司关系为基础的垂直型组织体制，是为了一定的目的组织起来共同行动的团体公司.集团公司的整体权益主要是通过明确的产权关系和集团内部的契约关系来维系，核心是实力雄厚的大企业.集团公司在市场经济地位竞争中具有一定垄断和规模优势，一般都经营着规模庞大的资产，管辖着众多的生产经营单位,并且在许多其他企业中拥有自己的权益。
集团公司的管控模式是指企业集团公司总部对下属企业实施的管理控制及资源的协调分配的方式，其具体体现在通过确定公司的治理结构、划分总部及下属公司的角色定位和职能、选择公司的组织框架、确定集团的重要资源分配方式及建立流程和绩效管理体系等来影响下属企业的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。
当企业发展到集团规模的时候,需要集团总部对下属子公司进行有效的管控，其本质是界定集团公司与子公司间的权限。
管控关系的合理与否直接影响到集团公司内部的稳定,建立合适的管控模式是当前集团公司进一步发展的首要前提.一般来说，集团总部对下属企业的管控模式，按照总部不同的集权与分权程度可以划分为“操作管控型"、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。
（1)操作管控型操作管控型又称运营管控型.首先,采用这种管控模式的集团公司，其总部作为经营决策的中心和生产指标管理的中心，目标是对企业整体资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和最优化，直接管理集团的生产经营活动.为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常到位，总部从战略的规划、制定到实施几乎什么都管。
其主要特征表现在频繁地对下属单位同类管理领域的部门协调和集中化处理,例如在财务、营销、研发、市场等方面。
其次，在实行这种管控模式的集团公司中，为了保证集团总部能够正确做出有效的决策并能应付解决各种问题，总部对职能人员的人数要求较多，职能部门的规模会很庞大。
如1984年以前的GE公司就是采用了这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。
(推荐)集团管控的三种模式
集团管控的三种模式要进行有效地集团管控，首先要明确总部对子公司的管控模式。
一般而言，总部对子公司的管控模式可分为：运营型管控，战略型管控，财务型管控。
例如，深圳中航集团定位于“高科技制造、地产、零售”，业务关联度低，采用了战略管控模式。
主要体现在：以控股子公司为主的组织架构采取相对分权的战略管控模式充分发挥各业务板块活力，子公司决策效率较高通过子公司的战略协同形成集团竞争优势，实现关键资源(技术、市场、人才、管理、财务)共享，降低交易成本，发挥集团效能，体现集团总部创造价值的作用。
而作为国有大型的行业集团，中国船舶工业集团的发展战略是突出主业、成为全球最大的船舶制造集团之一，因此采用了操作型管控模式。
经过专业管理咨询，其集团总部功能定位由管理中心上升到运营中心，管控模式由原来的相对分权的战略管控型，演变到相对集权的经营管控型，通过“资金、财务、采购、业务四集中”管理模式，实现了集团总部共享核心资源、获得规模效益、控制经营风险的效果。
集团管控的三种模式1.操作管理型：总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。
为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。
总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。
如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。
为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
2.战略管理型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。
战略、操作、财务三类集团管控模式实际案例
老超人李嘉诚管理"有头脑没手脚"多数人认为集团管控是一个虚实难辨的东西：既不知道它有多重要，也不想过多的去碰触它。
但有些人却始终很在意集团管控的问题，后来他们的公司变成了和记黄埔，变成壳牌石油和IBM。
这些知名公司所处行业有着天壤之别，但它们的成功都少不了强有力的集团管控。
财务控制型——老超人的和记黄埔这种模式可以形象地表述为“有头脑，没手脚”。
老超人李嘉诚旗下的和记黄埔集团，员工超过18万人，在全球45个国家经营港口及相关服务、地产和酒店，零售、制造及能源与基建业务也在集团中占有相当大的比重。
老超人甚至让和记黄埔在互联网和电讯服务领域也频频崭露头角。
如此庞杂的一个集团，李嘉诚选择了财务为主的管控模式。
总的来说，和记黄埔的总部只是作为一个投资决策中心，李嘉诚将注意力更多地集中在财务管理、投资决策和实施监控上。
他关注的只是下属单位的盈利情况和自身投资回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不予过问——它们只要达到财务目标就可以。
战略控制型——大多数集团公司的选择目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式，壳牌石油是其中的最具代表性的集团之一。
壳牌石油集团在2005年的世界500强中排名第四，年利润高达200多亿美元。
在壳牌石油集团中，为了保证下属单位目标的实现以及集团整体利益的最大化，对各下属单位业务的相关性要求很高。
与大集团形象形成鲜明反差的是，壳牌石油的集团总部很小，主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作，如协调各下属单位之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、经验的分享等等。
运营控制型——随需应变的IBM采用运营控制型管控模式的企业集团，往往对集团资源采取高度的集中控制和管理，以追求企业经营活动的统一和优化。
它们大多直接管理各种生产经营活动和具体业务，总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。
IBM公司可以说是这种管控方式的典型。
为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由IBM总部进行集权管理，计划均有总部制定，下属单位则只负责保障实施。
管控模式
2、发展战略。 发展战略是企业集团对整个集团未来发展的全局性部署，企业的发展战 略可以归结为单一业务、相关多元化和无关多元化三种类型。对于单一业务 战略的企业集团来讲，所有成员企业都从事同一业务，每个成员企业的管控
都能够不同程度地复制到其他成员企业，在这种发展战略下集团完全可以对
成员企业实行集权式的管控模式，也就是说具备了实行集权管控模式的基本 条件。而对于无关多元化来说，每个业务都有各自不同的行业特点，需要不
2．结构和流程 结构和流程也是能使集团公司管控体系有效运作的一个重要支持体系。结
构主要指公司的组织模式、管理结构和决策方式，它是实现管控模式的载体；
流程主要是指报告、控制、绩效管理、信息系统、计划、预算和资源配置流程 ，是一组将输人转化为输出的相互关联或相互作用的、与企业工作相关的活动 ，是实现管控的行动保证。因此，结构和流程也是对公司管控模式评估的一个 重要维度。
5．能力
能力维度主要包括人员结构、技能和管理能力、部门能力、考核与激励和信
息沟通方式几个方面。管控模式如何具体落实到每个岗位、每个员工，并使之真 正有效?管控模式的问题不是仅仅停留在管控模式本身就能解决的，它需要有具
体的途径帮它落实。例如，一个公司的战略目标很清晰，治理结构和组织结构也
很匹配，部门职责划分也很清楚，但是不是工作就可以自动有效地进行，目标就 一定能顺利实现呢?答案显然是否定的，因为它们还需要集团具备相应的能力。 可以想一下，如果一个企业的岗位职责不清晰、薪酬福利不合理、绩效管理不健 全、员工：能力跟不上、员工发展没前景，员工们会有工作积极性吗?企业的目 标最终能实现吗?因此，集团公司管控模式的落实还应有集团管理能力的完善和 配合。
例如： 电力行业是一个高度重视安全性的行业，但业务运营相对较为单一，一座新 的电厂投入运营后要确保安全可靠、稳发多供就可以了，而且电力的发、输、配、售都 是在瞬间完成的，电厂就是一个生产车间，除了根据调度开停机、设备检修、保障安全 生产之外并无其他太多的经营决策，而安全生产又需要严格按照上级公司的指示来进行。 因此，发电集团大都实行了集权的管控模式，电网企业对下属的供电企业也实行了相对 集权的管控模式，这种管控模式就是由行业特点所决定的。
集团管控模式对比
集团管控模式对比企业集团以母公司为核心和主体,以资产或契约为纽带,由众多企事业单位共同组成的具有多层次和多法人结构的复合经济联合体。
企业集团依赖有效的集团管理控制来实现集团内部资源的优化配置，并通过经济规模实现财富最大化。
从集团管控模式来看，集权和分权程度不同，集团的功能也有所不同。
概括而言可划分为三种模式：财务管控模式、战略管控模式、经营管控模式。
不同的管理控制模式，具有各自的控制特点（见下表）。
（1）财务管控模式。
适合通过横向一体化发展而成的企业集团，集团公司和各下属单位之间的业务相关性很小，一般资本型企业集团采取这种管控模式。
这种管控模式更有利于发挥下属单位的积极性和创造性，集团总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，主要负责集团的财务规划、投资决策和监控，以及对其他企业的收购、兼并工作，对下属单位的考核以财务指标为主。
集团总部规模非常小，不向子公司提供共享服务, 在特殊情况下才进行干预，确保经营目标的完成。
（2）战略管控模式。
适合多元化和国际化发展战略的企业集团，以及业务相对成熟的企业集团，集团公司和各下属单位具有很高的业务相关性。
集团总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团公司总体战略控制和协同效应为目标，通过战略规划和业务计划体系进行管理。
集团公司主要负责协调各下属单位间的生产矛盾、平衡各单位之间的资源供需以及高级管理人才的培养和任命等。
集团总部是主要业务流程的监控者，集团的各子公司有较大的自主权，对自身的业务负责。
（3）经营管控模式。
适合纵向一体化和专业化的企业集团。
总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，直接管理集团的生产经营活动（或具体业务）。
为了追求经营活动的统一性和优化，集团公司对资源进行集中控制和管理，战略规划从制定到实施几乎都由集团公司完成。
采取该管控模式的企业集团往往都从事大规模产品生产或自然垄断业务，如电力、电信、铁路、钢铁、煤炭等。
总之，在不同的集团管控模式下，集团公司在集权与分权、人事、财务、投资等方面都会有所不同。
战略控制型管控模式下的机制与能力
1 治理结构设计和运行
强势总部+派出董事+制度输出和制度安排方式的干预
示例：中国航空技术国际控股有限公司 ①对全资公司实行直线职能制领导体制。 ②对投资控股合资公司实行董事会领导和直线职能领导相结合的领导体制。 ③对非控股合资（合作）公司实行派出董事参与决策和监督的管理体制
授权机制
2
示例：宝钢集团 “一业特强、适度相关多元化”
战略控制型管控模式下的机制—计划与预算
战略控制型管控模式下的 年度业务计划通常做法是 集团公司设定业务计划编 制模板，提出经营目标和 任务要项，由权属企业编 制计划初稿，经母公司综 合平衡及质询调整后以董 事会名义确认计划，通过 报告、会议、述职等专项 机制，定期监控计划进展 和滚动编制执行。
年度业务计划
（4）人力资源开发：在战略控制型模式下，权属 企业的人力资源开发计划受母公司战略制约，依据 公司整体战略调整，倾向于采取分级管控的做法。 （联合利华、南航集团）
战略控制型管控模式下的机制—风险
（1）风险要项设定 风险要项设定是进行全面风险管理的第一步，也 是基础环节在战略控制型模式下，权属企业自 主识别自身层面重大风险，确立风险识别方法和 程序，确保全面和准确地识别潜风险与威胁， （东方航空）
战略控制型管控模式下的机制全貌图
战略控制型管控模式下，集团总部定位 主要是制定整体战略，通过对策略性、 全局性业务进行管控来确保集团的发展 符合整体战略，通过合理授权提高下属 业务单元的运作效率。
战略控制型管控集团仍然需要采用“全面预算” 理念，并且更加强调计划与预算以及绩效管理 之间的有机联系。
年度业 务计划
在战略控制型管控模式下，
企业会搭建比较全面的绩效
评价指标体系，涉及财务并
集团管控框架体系
集团管控框架体系集团企业管控重要波及三个层面旳问题：管控模式、管控手段、支撑系统。
一、管控模式总部对下属企业旳管控模式，按总部旳集、分权程度不一样而划提成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。
这三种模式各具特点：1、操作管控型总部从战略规划制定到实行几乎什么都管。
为了保证战略旳实行和目旳旳达到，集团旳多种职能管理非常深入。
如人事管理不仅负责全集团旳人事制度政策旳制定，并且负责管理各下属企业二级管理团体及业务骨干人员旳选拔、任免。
在实行这种管控模式旳集团中，各下属企业业务旳有关性要很高。
为了保证总部可以对旳决策并能应付处理多种问题，总部旳职能人员旳人数会诸多，规模会很庞大。
如GE企业在1984年此前采用旳就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2023多人。
直到杰克。
韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。
这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。
IBM企业可以说是这方面旳经典，为了保证其全球“随需应变式”战略旳实行，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实行。
2、战略管控型集团总部负责集团旳财务、资产运行和集团整体旳战略规划，各下属企业（或事业部）同步也要制定自己旳业务战略规划，并提出达到规划目旳所需投入旳资源预算。
总部负责审批下属企业旳计划并予以有附加价值旳提议，同意其预算，再交由下属企业执行。
在实行这种管控模式旳集团中，各下属企业业务旳有关性也规定很高。
为了保证下属企业目旳旳实现以及集团整体利益旳最大化，集团总部旳规模并不大，但重要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。
如平衡各企业间旳资源需求、协调各下属企业之间旳矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管旳培育、品牌管理、最佳典范经验旳分享等等。
这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。
运用这种管控模式旳经典企业有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。
目前世界上大多数集团企业都采用或正在转向这种管控模式。
集团对各公司的管控方法
集团对各公司的管控方法集团对各公司的管控方法主要包括以下三种：
1. 运营管控模式：集团公司对下属子公司的管理深入到具体的业务流程执行层面，是一种高度集权的管控方式。
这种管控方式适用于对集团发展至关重要的主业。
2. 战略管控模式：战略管控主要基于集团总部的战略层面。
要求集团总部扮演战略经营和管理方向及政策的制定者、推进者、咨询者、监督者四种角色。
这种管控方式适用于集团投资中比较重要的产业。
3. 财务管控模式：集团公司对下属子公司只有财务业绩的要求，但对于如何达成这个业绩，管控力度较弱。
这种管控方式适用于集团投资中相对不那么重要的投资。
这三种管控方式各有特点，企业可以根据实际情况选择适合的管控方式。
中化集团战略管控模式存在的问题及改进
中化集团战略管控模式存在的问题及改进中化集团战略管控模式存在的问题及改进2018年08月10日2008年金融危机以来，我国经济面临巨大挑战，企业转型难度较大。
受限于固有的管理思维与传统伦理文化的影响，中化集团传统的战略管控模式已经开始显现不足，迫使其改革。
（一）中化集团战略管控模式存在的问题1.总部的核心职能不明确，管控流程繁杂。
中化集团在快速发展过程中，子公司数目迅速增多，多元化的矛盾也逐渐显现。
另外，中化集团业务涉及领域广泛，而且散乱。
对于中化集团总部来讲：首先，战略模糊不清，对旗下产业未来发展的战略方向不明确，因此，各实体间容易呈现目标不统一，信息沟通不畅，关注短期和个体目标以及集权和分权的问题。
其次，中化集团纵向多级法人林立，他们在资本运营、投融资及人事任免方面独立性较强，进而使总部的核心职能不明确。
最后，中化集团设有20个一级部门、79个二级部门，管控流程繁杂，降低了企业的决策效率，同时增加了管理成本，比如财务综合部的工作涵盖了资金管理部、会计管理部以及分析评价部的业务内容。
2.五大板块业务经营缺乏活力，市场竞争力不足。
中化集团为了初步实现扁平化管理的目标，采用了明朗清晰的三级管理组织架构。
一级管理主体是集团总部，被分为能源、农业、化工、地产和金融五大业务板块，二级、三级管理层级分别以经营单元、基层业务单元的形式建立。
其中，各个板块业务的发展方向由总部制定，相应副总裁负责相应板块的经营管理，各个板块经营自主权有限，主动性和创造性不足，缺乏经营活力。
而且近几年中化集团五大板块经营形势趋紧。
能源业务方面，石油产业进入寒冬期；农业业务方面，化肥行业整体处于弱势格局；化工业务方面，天然橡胶、氟化工产品、塑料、散化等商品价格震荡走低，跌幅不断扩大；地产业务方面，库存压力没有减缓；金融业务方面，实体经济低迷、证券市场大幅波动给金融企业经营带来了很大不确定性，经营风险进一步放大。
3.文化理念待改进，协同效率待提高。
战略控制型管控模式的基本条件和运用-集团公司的管控模式
战略控制型管控模式的基本条件和运用|集团公司的管控模式战略控制型是一种相对集权的管控模式，下面小编要介绍的是战略控制型管控模式的基本条件和运用。
战略控制型管控模式的基本条件1.集团母公司战略规划能力较强，不但能够完成整个集团的战略规划，而且还需要能够对子公司的战略规划进行积极参与和有效的指导。
2.集团母公司管理人员的能力较强，能够有效地对下属公司进行战略协调和业务指导以及绩效考核。
3.母子公司管理体系相对健全，具有明确的战略规划和战略管理体系，并且需要对市场变化作出快速反应的子公司进行有效管理和控制。
4.集团业务范围比较窄，至少是核心业务范围比较窄，而且子公司业务相关性较强。
战略控制型管控模式的运用战略控制型模式也可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。
国际上很多企业集团认为他们采用了或正在转向这种管控模式，如英国石油、壳牌石油、飞利浦、丰田、松下、奔驰、佳能、3M、ABB、爱默生、大都会、联合利华公司等。
中国人保集团、中国人寿集团也正在转向并完善这种管控模式。
壳牌石油是其中的最具代表性的集团之一。
壳牌石油集团在2005年的世界500强中排名第四，年利润高达200多亿美元。
在壳牌石油集团中，为了保证下属单位目标的实现以及集团整体利益的最大化，对各下属单位业务的相关性要求很高。
与大集团形象形成鲜明反差的是，壳牌石油的集团总部很小，主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作，如协调各下属单位之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、经验的分享等等。
战略控制型管控模式的基本特征1.母子公司追求决策权力的平衡，母公司集中决策，子公司分散经营。
为了实现整个集团的战略协同和资源共享，母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于母公司整体战略活动。
虽然，子公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有高度的自主权，但子公司的业务规划应根据并符合母公司的战略规划和政策，其重大决策要征求母公司意见，并报母公司审批。
集团管控模式的类型及其特征
集团管控模式的类型及其特征一、概述集团管控模式是一种企业集团内部实施的管理模式，是为了控制和监督集团下属子公司的经营行为和决策，保障集团整体利益而采取的一种管理模式。
根据对集团管控模式的研究和实践，可以将其分为以下几种类型，并可以根据其特征进行深入的探讨。
二、分类型介绍及特征1. 股权管控模式股权管控模式是指通过持有子公司的股份来实施对其经营活动的控制。
其特征包括：•集团通过控制子公司的股权来实现对其的控制；•集团通常会持有子公司的多数股份，以确保在股东会议上拥有表决权；•集团可以通过股权转让等方式调整对子公司的控制权；•集团可以通过董事会等机构来行使对子公司的控制权。
2. 财务管控模式财务管控模式是指通过财务手段来控制子公司的经营活动和决策。
其特征包括：•集团通过对子公司提供资金支持来实现对其的控制；•集团可以通过对子公司的财务报表进行审计和监督，确保其合规经营；•集团可以通过资本注入或提取等方式调整对子公司的控制程度；•集团可以通过制定财务目标和绩效考核体系来激励和约束子公司的经营行为。
3. 管理管控模式管理管控模式是指通过管理手段来控制子公司的经营活动和决策。
其特征包括：•集团通过建立一套标准化的管理体系来对子公司进行管理和约束；•集团可以派驻高级管理人员到子公司担任重要职位，直接参与子公司的经营决策；•集团可以通过制定管理制度和流程，要求子公司按照规定的流程进行经营活动；•集团可以通过培训和交流等方式提高子公司的管理水平和绩效。
4. 战略管控模式战略管控模式是指通过制定和实施战略来控制子公司的经营活动和决策。
其特征包括：•集团通过明确战略目标和方向来指导子公司的经营行为；•集团可以通过市场开拓、产品研发等手段提供支持和资源给予子公司；•集团可以组织集团内部资源和优势进行协同合作，提高整体竞争力；•集团可以对子公司进行评估和调整，以确保其与集团总体战略的一致性。
三、总结集团管控模式是企业集团管理的重要内容，不同类型的集团管控模式都有其特点和特征。
集团公司的三类管控模式
集团公司的三类管控模式
在集团公司改制的基础上，选择最适宜的管控模式是集团公司改革的另一重要走向。
实践中，存在以下三类管控模式的集团公司：
一类是财务管控型控股公司。
即集团公司强化对集团企业进行财务控制，具体经营管理工作由子公司负责。
一类是战略管控型控股公司。
适用于集团主业比较突出，所属企业分布在国内外，重点是发展战略。
一类是操作（经营）管控型控股公司。
特点是集团公司保留了一定的经营管理职能。
集团公司管控模式选择具有多因素、动态化的特点
集团公司的三种类型管控模式各具特点，每个集团只能以自身的具体情况选择“最适宜”的模式。
管控模式的选择与集团设立宗旨及管理者的行为理念有关，也受其他多项因素影响。
第一、多种因素影响集团公司选择管控模式。
确定管控模式是对所有因素综合权衡的结果。
第二、集团公司的管控模式不是一成不变。
在集团发展的不同阶段，集团公司会选择不同的管控模式。
第三、对不同子公司可以选用不同类型的管控模式。
实践中，大型企业集团有较多的子公司（企业），集团公司对它们的管控并非只是一种模式，通常是按子公司的产业性质、重要程度、规模大小、地域分布的差别，选择不同的管控模式。
第四、集团公司管控模式的变动趋势。
一种是加大集团公司管理的集权程度；另一种是增加子公司的分权程度。
集团管控模式
集团公司管控模式1 管控与优化目的基于***集团2011-2015年将致力于成为“有持续发展能力和区域影响力的交通事业发展商”的战略定位，针对集团治理模式不明确，组织管控缺位，内部责、权、利与分工不明晰，管理制度与流程缺失；业务单元（子公司）缺乏独立运作能力，运营效率较低之现状。
通过商业模式对“一个重点二个支撑”的业务架构设计，对集团实行“经营业务市场化、子公司实体化、风险管控规范化”的管控优化，从而实现集团社会效益明显，经济指标领先，五年内成为***交通发展的航空母舰，影响力进入中部五省前十位的目标。
2 管控与优化原则（1）匹配商业模式：集团管控模式与组织优化，必须结合集团“十二五”战略定位，匹配商业模式需要，促进战略与商业模式有效贯彻与落实。
（2）完善项目管理：基于“一个重点二个支撑”业务体系设计，集团强化项目立项与过程控制，明确归口管理部门，完善项目管理体系。
（3）强化风险控制：风险控制是集团运作关注点，通过加强项目前期评审，项目过程控制、审计管理审计监察，及时发现、规避、控制各类风险。
（4）提高组织效能：通过明确集团总部议事规则以及对总部部门职能优化、总部与子公司职能界定、集团基本管理制度梳理，明晰集团各层级责权利，提高工作效率。
3 ***集团组织管控模式3.1 集团组织管控模式类型集团管控模式主要有：财务管控模式、战略管控模式、运营管控模式。
并在这三种基础上衍生出了战略投资型与战略运营型。
通过对五种集团管控模式进行分析比较，结合***集团运营实际，选择适合***集团的组织管控模式。
集团管控模式对比分析3.2现有业务管控模式选择建议对各业务板块经营现状及管控要素分析，***集团现有业务可分为经营型公司（控股、参股型）与项目型公司（完成任务、盘活资源）两类，实行不同管控模式。
经营型公司，以实现经营性收入为主的业务模块，又分控股或参股两种类型。
集团对控股的经营性公司实施“战略管控”，对参股的经营性公司实施“财务管控”。
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战略规划
▪ 战略规划体系是起点，确定业务单元的发展方向、中长期战略目标和重大战略举
措；商业计划体系是对战略举措进行分解，制定行动计划和预算，落实战略举措， 并每年进行战略检讨和战略落实；
商业计划
▪ 管理报告体系是对战略执行的过程和结果进行监控和分析。
管理报告
▪ 战略审计体系是对战略执行的方向、行动计划与战略的一致性、战略执行结果的
集团公司负责下属业务单元高层 和中层管理人员的任免和管理
企业独立运作
企业独立运作，对于重大事项，集 团公司具有知情权。协同、经验共 享，并予以帮助支持
集团公司制定生产计划并负责管 理企业生产运作
企业独立运作 企业独立运作 企业独立运作
企业独立运作，对于重大事项，集 团公司具有知情权。协同、经验共 享，并予以帮助支持
大变革，由集权型管控向分权型管控转变。
管理控制职能
战略管理 投资管理 预算管理 资金财务管理 人力资源管理 生产运作管理 营销管理 技术质量管理 采购管理
管控模型
战略管控模型
分权
集权
集团公司拥有审批或知ห้องสมุดไป่ตู้权， 各企业制定各自的战略
集团公司制定各级战略，各业务 单元实施
集团公司制定各级战略，并负责 实施
财务管控模型（总部管什么）：
• 总部主要职能投资决策、筹资决策、收益分配决策；以资本、资金、资产管理为主线，以资本结 构、现金创造、现金管理、资金筹集和资产配置为核心的价值型财务管理体系
• 建立财务人员委派制、财务控制系统（财务报告体系）、财务管理监控体系、财务目标评价系统、 资金管控系统、收益分配控制体系。
2、总部一般不从事具体的业务活动。因此集团公司职能管理人员较小但比较全面（研发、营销、战略、 财务、HR等），集团这些职能部门主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作，如协调各 下属单位之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、协同、经验分享等等。
代表案例：华润6s管理体系（销售收入3000亿）
战略管控模型
战略管控的控制方式主要针对围绕同一产业链的相关多元业务； 目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式
特点
相对集权的管控模式， 相关的多元化经营，集团管控为“抓大放 小”，在集团的调配下，追求战略资源的优化配置，采取措施促 进内部各业务单元产生协同效益、协同竞争力组合效应（1＋1＞ 2）
缺点
战略管理协调功能执行得不好会造成母子公司矛盾
战略管控模型-代表企业华润
上有头脑，下也有头脑
战略管控模型（总部管什么）：
1、总部主要从事资产管理、资本运作、战略协调（规划）、成员企业管理团队、绩效考评等；追求战 略资源的优化配置，避免内部竞争，运用战略规划、业务指导与协调、财务控制、人事控制、投资管 理、绩效考评、内控等手段支配子公司的重大决策和经营活动。（在考评工作中，不仅限于财务目标， 包括对战略举措考核，集团公司将通过战略指标体系对下属公司总经理进行考核，但一般不考核子公 司的职能部门）
特点 管理方式
所属行业较为单一，以追求企业经营活动的统一和优化，子公司 可以高度复制，是一种典型的高度集权管控模式，其基本特点是 “一竿子捅到底”
总部管理能力较强，母子公司联系纽带除了资本、战略外，直 管各种业务活动，研发、采购、财务、销售、营销等 为了保证战略实施和目标的完成，集团母公司对各子公司的各 种职能管理非常深入，甚至介入子公司的日常经营运作活动。
集团公司制定融资和资金使用计 划，管理业务单元财务，并负责 实施
集团公司审批资金财务计划， 制定资金计划。
集团公司制定融资、资金使用计划， 集团公司制定融资和资金使用计 业务单元实施计划，企业自主管理 划，业务单元的财务资金统一由
集团公司管理。
总部委派财务管理人员-CFO集团 集团公司负责下属业务单元高层 公司负责下属业务单元高层的任免 的任免和管理 和管理
总部功能简单，定位明确单一，管理工作相对比较简单，管理成本 也较低；有利于发挥成员企业的积极性、主动性和创造性，业务运 作决策速度快。
缺点
公司业务领域比较分散，往往很难形成强有力的竞争优势；不利于 追求协同效应，很难发挥集团的整体效益等。
财务管控模型-和记黄埔
代表企业和记黄埔：和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过24万人，它既有港
• 华为总部负责集中产品开发，总部作为全球研发
中心； • 财务集中管理，各片区的CFO及财务人员由总部财
资源高度集中共享
务体系统一委派，并可实现全球各企业帐务可做到
总部集中处理，海外财务主要负责员工报销、当地 财务、税务事宜、和重大项目财务管理。
华为管理模式示意图
• 资金由总部统一调配、统一管理 • 总部统一管理采购，海外采购主要涉及工程外包、
口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。和记 黄埔的总部只是作为一个投资决策中心，李嘉诚将注意力更多地集中在财务管理、投资决策和实施 监控上。他关注的只是下属单位的盈利情况和自身投资回报、资金的收益，而对子公司的生产经营 不予过问——它们只要达到财务目标就可以。
真实性等进行审计，为业绩评价、经理人考核与任免提供依据。
▪ 战略评价体系是对战略执行过程和结果的评价。
战略审计
▪ 经理人评价体系是依据战略评价结果对经理人进行考核奖惩，二者均是为了驱动
战略的执行各体系均以战略为主线，具有很强的整体一致性
战略评价
经理人评价
运营管控模型
子公司业务高度相关性并且整个集团业务范围较窄
集团管控模式
业绩实践：集团管控三种模型
控股对下属企业的管控模式，按集、分权程度不同而划分成“运营管控型”、“战略管控 型”和“财务管控型”三种管控模式。
分权管理
集权管理
财务管控型 战略管控型 运营管控型
财务管控型：投资决策中心，以追求资本价值最大化为
目标，管理方式以财务指标考核为主。总部将注意力更多 地集中在财务管理、投资决策和实施监控上，关注的只是 下属单位的盈利情况和自身投资回报、资金的收益。
优点
战略管理的全过程性，职能管理的全面性，资源高度集中共享， 保证全球“随需应变”战略实施，确保战略目标的有效达成
缺点
集团母公司管理机构和人员的庞大性，总部管理成本非常大， 需要有高水平业务的管理人员和管理能力等
运营管控模型- 代表企业华为、IBM
上是头脑，下是手脚
运营管控模型（总部管什么）：
集团资源采取高度的集中控制和管理，资源集中共享,统一调配，以追求企业经营活动的统一和 优化，业务单元/子公司之间的管理模式可进行简单复制。总部直接管理各种生产经营活动和具 体业务，总部从战略规划制定到实施几乎什么都管，包括规划、采购、销售、HR、生产、财务、 研发等。 IBM、华为是运营管控的典型代表企业。
企业独立运作，对于重大事项，集 团公司具有知情权。协同、经验共 享，并予以帮助支持
企业独立运作，对于重大事项，集 团公司具有知情权。协同、经验共 享，并予以帮助支持
集团公司统一管理营销、统一定 价、集中销售
集团公司统一进行技术质量管理
集团公司统一进行采购管理
集团公司拥有知情权，对于重大投 资项目，报批；各企业全部拥有内 外部投资、资产处置和使用权（重 大需 报批），
集团公司审批年度预算目标，关 键指标
集团公司拥有内外部重大投资、处 集团公司拥有内外部投资、资产处 置权；对于非重大需要报批、备案。 置权，业务单元仅拥有资产使用权
集团公司制定预算目标、关键指标 （自上而下）关键举措、行动计划 业务单元报送
财务管控模型
特点
全球化大财团、不相关多元化经营，不追求集团的协同效益，不 追求集团整体的文化、品牌的统一管理。
管理方式 优点
集团公司一般不干涉子公司的具体业务经营活动和管理活动，子公 司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有高度的自主权， 自己进行决策，并组织实施，不需要征求集团公司意见及其审批， 只要确保年度目标达成即可。（但是知情权）
办公用品采购等，但采购管理办法、采购管理流程
采购 销售 HR 生产 财务 研发 战略 规划
总部统一制定，并且部分采购要上报总部审批。
• 战略规划、预算管理主要方式自上而下的分解。费
用发生超过一定金额要报总部审批。
• 销售：框架合同销售，大客户销售可由总部来主导，
地区部负责本地区销售合同签订，但销售合同要报
管理方式 优点
集团公司制定公司整体发展战略，子公司作为独立的业务单元和利 润中心对其经营活动享有高度的自主权，但子公司的业务规划应根 据并符合集团公司的战略规划和政策来制定，其重大决策要征求集 团公司意见，并报集团公司审批。
专注于战略决策和资源部署，通过决策、资源配置控制保证了整体 发展方向，避免了下属公司间的无序竞争； 集团仅对重大事项进行决策，有利于公司高层领导专注于公司的发 展方向和战略规划，同时提高日常运作决策效率，管理责任清晰
总部销售体系审核。
• 各地区部组织结构、片区、地区部、代表处总裁均
需要通过总部签发及任命。
注：蓝色代表总部权利，越长代表权利越大
管控模式将随着 战略定位、业务 变化、管理需要 不断调整变化
万科
在发展初期万科实行的是集权型管控，投资的经营权和决 策权分离，有限的专家资源全部集中在总部，各地子公司 的投资决策、人员、资金等专业性事务都上报给集团进行 决策。随着万科快速扩张，区域子公司越来越多，现在全 国24个城市运作约50个项目，依靠万科集团来一一作出决 策，将贻误战机。因此万科在2005年对管控模式进行了重
战略管控型：总部作为战略决策和投资决策中心，以追求 总体战略控制和协同效应的培育为目标。对下属企业干涉 较强，但企业有一定的自主权，集团总部在集团核心业务 发展上具有决策批准权，以及主要业务流程的监控者，检 验集团战略在技术上和操作上的合理性。