某集团战略及管控模式解读(共 64张PPT)
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某集团组织结构与管控模式分析(ppt 103页)
2004年12月7日
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第7页
蜂星集团组织结构及管控模式规划报告
京津唐地区具有科技、人才的竞争优势，并具有经过 多年调整的优化的产业结构，京津唐地区经济科技地 位不断提升的良好基础
北京的科技、 人才 优势
天津的科技 和制造业基
础
河北 优势
2004年12月7日
作为区域核心城市，北京的经济实力、科技实力雄厚，排在全国前列。 产业结构经过多年调整不断优化，电子、电气、北生京物医药等高新技术产 业以及现代服务业在产业内的位置得到提升，并逐渐形成主导产业群。丰 富的智力资源和独特的政治资源也为经济发展提供了保证。 2008年北京奥运会的举办对京津冀地区的协作联系深化是一次难得的历 史性机遇，加强京津冀地区的经济协作，其发展潜力是巨大的。
第9页
北京基本情况介绍
蜂星集团组织结构及管控模式规划报告
北京：
2003年，全市生产总值（GDP）达到3611.9亿 元。其中，第一产业实现增加值95.3亿元，第 二产业实现增加值1298.5亿元，第三产业实现 增加值2218.2亿元。经济结构调整优化，以汽 车制造为代表的现代制造业异军突起，高新技 术产业稳步回升，工业成为拉动经济增长的重 要力量，对经济增长的贡献率达到33.2%。
资料来源：中华人民共和国商务部公布的入世承诺
2004年12月7日
版权所有、不得翻印
第3页
目录
一、总部定位
1.1 区域定位 1.2 功能定位
二、组织结构
2.1 现行状况 2.2 结构设计 2.3 核心流程 2.4 部门职责
三、管控模式
3.1 模式分析 3.2 模式选择 3.3 权限划分
蜂星集团组织结构及管控模式规划报告
集团管控模式报告幻灯片PPT
母公司对子公司的控制力表现：
• 若母公司选派人员出任董事长，子公司 除产权变更之外的经营决策是否委托给 董事长，在董事会闭会期间全权决策
• 若母公司选派人员出任总经理而非董事 长，董事会是否将子公司除产权变更以 外的经营决策权委托给总经理
控制力弱
• 战略导向或财务导向 虽然是控股股东，但和 其他股东相比在子公司 经营决策的影响力和控 制力上旗鼓相当或很弱
出决议； • 修改公司章程
• 决定公司的经营方针和投资计划； • 制订公司的年度财务预算方案； • 决定公司内部管理机构的设置； • 聘任或者解聘总经理和财务负责人； • 制定公司的基本管理制度
• 主持公司的生产经营管理工作，组 织实施董事会决议；
• 聘任或者解聘除应由董事会聘任或 者解聘以外的管理人员；
• 考核培训与培养 • 薪酬福利
• 员工总数
• 培训覆盖率 • 员工满意度
YZ为WK有色设计KPI考评指标时的确定原则
总体前提
指标选择
评分原则
▪ 保障公司利益为先
▪ 保证对员工客观、公正 的评价
▪ 以“看得见、摸得着、 努力能实现”为指导原 则
▪ KPI考评指标是对公司、 部门（事业部）价值/利 润影响程度最大的指标， 一般为3-5个，最多不超 过6个
战略导向
只有在母公司对子公司的 控制力相当强，并且子公 司业务和母公司业务紧密 相关，而子公司又缺乏自 身发展能力的时候才建议 采用操作导向的管控模式
• 控制力相当强 • 但是子公司业务发展（
业务、能力）具有较强 的独立性
建议采用战略导向的管控 模式
母公司对控股子公司的控制力，是指企业对下属控股子公司 经营管理重大决策意见的影响程度和控制程度
某着名国企集团化管理方案课件
06
总结与展望
集团化管理的优势与不足
优势
集中资源：通过集中管理，可以有效地整合和优化集团内各单位的资源，提高资源 利用效率。
提高效率：集团化管理可以减少内部交易成本，提高决策效率和执行力。
集团化管理的优势与不足
• 统一形象：通过统一的管理和品牌建设，可以提 高集团的整体形象和竞争力。
集团化管理的优势与不足
集团化管理的挑战与风险
管理难度加大
信息沟通不畅
随着企业规模的扩大和业务范围的扩展， 集团化管理面临的管理难度和复杂性加大， 需要建立更加完善的管理体系和制度。
由于各子公司之间存在业务差异和文化差 异，信息沟通存在障碍，容易导致信息传 递不及时、不准确等问题。
协同效应不足
风险控制压力加大
集团化管理需要各子公司之间的协同合作， 但实际操作中可能存在协同效应不足的问 题，导致资源浪费和重复投入。
经验总结
实施财务集中管理后，B公司财务状况得到了显著改善， 资金使用效率得到了提高。同时，降低了财务风险和成本。 实施过程中，关键是加强培训和沟通，提高财务人员的业 务水平和管理能力。
C公司人力资源集中管理的探索与实践
要点一
背景介 绍
要点二
实施过程
C公司是一家大型制造企业，拥有众 多员工和生产线。由于原有人力资源 管理模式存在诸多问题，如招聘困难、 培训不足等，C公司决定实施人力资 源集中管理。
人力资源集中管理
1 2 3
人力资源政策统一 制定统一的人力资源政策，包括招聘、培训、晋 升等方面，确保全集团的人力资源管理的规范性 和一致性。
人才库建设 建立集团人才库，整合各子公司的优秀人才资源， 为集团发展提供有力的人才保障。
绩效管理与激励 建立绩效管理体系，对员工进行客观公正的评估 和激励，提高员工的工作积极性和创造力。
集团战略与集团管控问题 PPT课件
从企业本身出发，思索如何建立以价值为导 向的集团管控体系。
三、层次不同
从治理、管控、宏观管理三个维度构建了完 整的集团管控体系，更好的支撑集团战略的 落地。
三分法
通过对20世纪90年代美国大型企业集团的 研究分析而提出的当时集团管控的主流类型 介绍。不是方法论，更像是一种情报。
站在第三方的角度从企业外部分析、归纳、 总结当时大型集团的管控风格。
以财务管理、战略管理、运营管理三个职能 为基础分析各类集团的职能和结构设置，只 是华彩体系中的控制维度。
一、紧紧围绕集团战略
华彩管控模式是在解决众多集团在战略落 地过程中所遇困难而完成并不断完善、充 实的，先理战略再建管控模式。
二、应用性强
华彩的三维度管控模式是一套完整的方法 论，是个性化的管控设计模式，可供企业 直接应用到实务中去。
案例：德隆在公司高速扩张的时候，没有建立有效的管控体系，没有真正实现对分子公司的有效管控， 最终导致破产的悲剧。
二、管控主要解决哪些问题？
集团战略怎么有效传达下去并得以实施？ 各子公司都在要资源，怎么分？ 系统内还存在不少同业竞争，怎么消除？ 怎么让各子公司之间相互取长补短？ 怎样有效监管子公司，确保集团的利益最大化？
4/116
3.简述华彩三维度（治理+控制+宏观管理）管控体系和此三者之间的关系
华彩三维度集团管控体系示意简图： 华彩三维
目的：
通过制定子公司“宪 法”（公司章程）， 从法的角度保护股东 权益、放大股东权益
• 公司章程 • 董事会 手段： • 专业委员会 • 董事会与总经理
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6.简述治理的作用和一般的治理模式
一、治理的作用
治理是保护出资人利益的一套制度安排。
三、层次不同
从治理、管控、宏观管理三个维度构建了完 整的集团管控体系，更好的支撑集团战略的 落地。
三分法
通过对20世纪90年代美国大型企业集团的 研究分析而提出的当时集团管控的主流类型 介绍。不是方法论，更像是一种情报。
站在第三方的角度从企业外部分析、归纳、 总结当时大型集团的管控风格。
以财务管理、战略管理、运营管理三个职能 为基础分析各类集团的职能和结构设置，只 是华彩体系中的控制维度。
一、紧紧围绕集团战略
华彩管控模式是在解决众多集团在战略落 地过程中所遇困难而完成并不断完善、充 实的，先理战略再建管控模式。
二、应用性强
华彩的三维度管控模式是一套完整的方法 论，是个性化的管控设计模式，可供企业 直接应用到实务中去。
案例：德隆在公司高速扩张的时候，没有建立有效的管控体系，没有真正实现对分子公司的有效管控， 最终导致破产的悲剧。
二、管控主要解决哪些问题？
集团战略怎么有效传达下去并得以实施？ 各子公司都在要资源，怎么分？ 系统内还存在不少同业竞争，怎么消除？ 怎么让各子公司之间相互取长补短？ 怎样有效监管子公司，确保集团的利益最大化？
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3.简述华彩三维度（治理+控制+宏观管理）管控体系和此三者之间的关系
华彩三维度集团管控体系示意简图： 华彩三维
目的：
通过制定子公司“宪 法”（公司章程）， 从法的角度保护股东 权益、放大股东权益
• 公司章程 • 董事会 手段： • 专业委员会 • 董事会与总经理
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6.简述治理的作用和一般的治理模式
一、治理的作用
治理是保护出资人利益的一套制度安排。
公司集团化管控PPT培训课件
财务管理
财务规划
制定公司财务预算和目标，为公 司经营决策提供财务支持。
财务监控
对公司的财务活动进行实时监控， 确保公司财务状况良好，防范财
务风险。
财务分析
定期进行财务分析，评估公司经 营状况和盈利能力，为公司战略
决策提供数据支持。
信息管理
信息规划
制定公司信息系统规划，建立统一的信息管理标 准和流程。
可持续发展与绿色管控
可持续发展理念
可持续发展已成为全球共识，企业需要积极 履行社会责任，推动经济、社会和环境的可 持续发展。
绿色管控实践
绿色管控是指将环保理念融入企业管理中， 通过绿色生产、绿色供应链管理等手段，降 低企业运营对环境的影响，实现经济效益和 环境效益的共赢。
THANKS
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04
集团化管控的挑战与对策
文化冲突与整合
总结词
文化冲突与整合是集团化管控中不可避免的问题，需要采取 有效措施应对。
详细描述
在集团化管控中，由于各子公司具有不同的历史背景、地域 文化和经营理念，可能导致文化冲突。为避免文化冲突对集 团管控产生负面影响，需要采取有效措施进行文化整合，包 括建立共同价值观、统一行为规范等。
落地执行。
某跨国企业集团化管控案例
要点一
总结词
要点二
详细描述
该跨国企业通过集团化管控，实现了全球范围内的资源整 合和协同发展，提高了国际化经营水平和综合竞争力。
该跨国企业在集团化管控方面，注重全球战略规划和跨国 资源配置。通过建立全球化的组织架构和业务流程，统一 财务管理、市场营销、采购供应链等体系，实现了全球范 围内的资源整合和协同发展。同时，加强对不同国家和地 区的市场研究和分析，制定针对性的市场策略和产品方案 ，提高了国际化经营水平和综合竞争力。
某集团管控模式组织结构与流程框架概述PPT(共 116张)
（2）新的原则由哈佛商学院研究战略执行、管理控制的工商管理教授Robert L. Simons所提出。具体观点见于其著作《Levers of Organization Design: How Managers Use Accountability Systems for Greater Performance and Commitment》，Boston: Harvard Business School Press, 2005 。
资 源 中
控 制 中
运 营 中
管 理 中
策 划 中
设 计 中
管 理 中
技 术 中
采 购 中
管 理 中
管 理 中
地 开 发 事
心
心
心
心
心
心
心
心
心
心
心
心
业
部
地 区 公 司
重 庆 公 司
天 津 公 司
上 海 无 锡 公 司
哈 尔 滨 公 司
2.2 总部与地区的组织机
地区公司财务、HR、成本负责人拟由总部下派，向总部与地区公 司总经理双向汇报，以强化该领域政策的一致性
核心职责
1、银行融资与资金管理；2、财务会计核算；3、管理会计（预算管理、项目经营分析）；4、税务筹划 人力资源管理 1、中关村下属公司管理；2、公司级会议、公文与档案、总部部门工作目标管理；3、法律事务；4、行政后勤服务；5、IT 管理。
1、项目拓展，组织可研与评审；2、战略规划、宏观与区域经济、市场走势与政策研究、行业分析与标杆企业研究；3、与 基金的战略合作 1、三年经营规划；2、运营管理（分为项目层面与公司层面，详见后文）；3、流程管理
– 强矩阵
– 出现营运副总、项目 经理（兼职→专职）
资 源 中
控 制 中
运 营 中
管 理 中
策 划 中
设 计 中
管 理 中
技 术 中
采 购 中
管 理 中
管 理 中
地 开 发 事
心
心
心
心
心
心
心
心
心
心
心
心
业
部
地 区 公 司
重 庆 公 司
天 津 公 司
上 海 无 锡 公 司
哈 尔 滨 公 司
2.2 总部与地区的组织机
地区公司财务、HR、成本负责人拟由总部下派，向总部与地区公 司总经理双向汇报，以强化该领域政策的一致性
核心职责
1、银行融资与资金管理；2、财务会计核算；3、管理会计（预算管理、项目经营分析）；4、税务筹划 人力资源管理 1、中关村下属公司管理；2、公司级会议、公文与档案、总部部门工作目标管理；3、法律事务；4、行政后勤服务；5、IT 管理。
1、项目拓展，组织可研与评审；2、战略规划、宏观与区域经济、市场走势与政策研究、行业分析与标杆企业研究；3、与 基金的战略合作 1、三年经营规划；2、运营管理（分为项目层面与公司层面，详见后文）；3、流程管理
– 强矩阵
– 出现营运副总、项目 经理（兼职→专职）
集团公司管控方略PPT课件
集团企业组织模式选择
决
支
组织结构设计
定
撑
作
作
用
责权体系和核心管理流程
用
集团业绩评价体系
2021/5/24
第9页/共42页
我们将对这个方案体系进行简单介绍
论题一 论题二 论题三 论题四
集团组织模式选择
集团及下属企 业的治理结构
集团功能定位
组织结构设计
集团的核心管理流程
集团责权体系
集团业绩管理体系
2021/5/24
以收购、投资/ 撤资决策为主， 注重资本市场
的集业团务战略远景 和方向以指导 下属公司运作，
具体战略制定 和实施
反基应本不介入， 强调财务绩效 的实现 仅管理高层管
审战源管和划核略理战，下并战略以属分略实及公配方施中司资针计长 期管财理务最指高标行的政
具体经营决策 和经营活动
管理具体的招
理人员
实管定现理和人协员调，重制要
成功的 战略
有效的 营运
高效的 组织
3/4的集团企业战略失败是由于组织没有 能力实施
其它
缺乏清晰
8%
的战略 17%
组织结构与战 略要求不匹配
40%
35%
缺乏组织变革 的能力
2021/5/24
第23页/共42页
对国有企业组织结构变迁的研究和认识
仁达方略多年来始终致力于国有企业的管理实践研究，国有企业在现行组织结构方面还 存在部分问题，主要表现为：
实施和具体决策
战略经营单元
参与
制定/ 决策
指导
子公司/ 分支机构
参与
决策/ 执行
第5页/共42页
**集团：大分权型
华韵集团战略及管控模式
华韵集团战略及管控模式解读
集团投资可能遇到的问题
-各部门以职能为导向，未体现对项目管理的连贯性、协调
性和持续性
-缺少对项目的整体生命周期进行管理的投资部门和有关专
业人员
-缺乏对资金进行高效运作的专业部门和机制 -缺少监督内部财务运作的审计部门 -缺少科学实施考评和奖惩的专业部门
华韵集团战略及管控模式解读
企业文化和经营观念模糊，集团凝聚力下降，品牌资源不能发挥
副总裁同时负责部门及分管二级公司，角色不明，权责不等 政府职能转变迟缓，条块分割、行政干预影响企业集团健康发展
华韵集团战略及管控模式解读
集团对下属各公司之间进行协调时存在障碍
各部门以职能为 导向，未体现对 子公司管理的连 贯性、协调性和 持续性
华韵集团战略及管控模式解读
主讲：王爱军 2014.3.16
以金融为引擎 统筹兼顾
以实业为两翼 协调发展
华韵集团战略及管控模式解读 纲要
1
.
集团战略概要
2
.
管控模式解读
华韵集团战略及管控模式解读
管理案例1
——企业战略篇（公司长寿的战略因素）
华韵集团战略及管控模式解读
1.华韵集团战略概要 1.1 华韵集团总体发展战略 1.2 华韵集团产业中心发展战略
华韵集团战略及管控模式解读
第二部分 华韵集团产业中心发展战略
二、商业农贸板块发展战略 商贸板块，是集团结合未来资产状况及战略转型需要，新近构建 的一个板块，商贸板块构建的速度及质量，直接影响集团资产效 益和战略转型；未来三年商贸板块的主要发展思路是：“快速构 建商贸板块，形成专业运营能力及管理水平，提升现有物业资产 使用效能，规划未来物业资产运营体系；同时择机进军农贸领域， 使集团商业农贸板块初具规模”。
《集团公司管控方略》课件
人才管理创新
人才管理将更加注重员工的成长 和发展，构建高效的人才激励机
制和培养体系。
THANKS
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02
它旨在确保集团公司整体战略目 标的实现，维护集团公司的整体 利益，并促进下属企业之间的协 同发展。
集团公司管控的重要性
1 2 3
确保集团公司战略目标的实现
通过有效的管控，集团公司能够将下属企业的经 营行为统一到集团的战略目标上来，从而确保战 略目标的实现。
维护集团公司的整体利益
集团公司管控能够协调下属企业之间的利益关系 ，避免利益冲突，从而维护集团公司的整体利益 。
财务报告
编制和披露规范的财务报告，反映公司的经 营状况。
资金管理
负责公司的资金筹措、使用和风险管理。
财务分析
对公司的财务状况进行深入分析，为决策提 供支持。
信息管理
信息规划
制定公司信息系统的建设和发展规划 。
系统建设
建设和优化公司的信息系统，提高信 息处理能力。
信息安全管理
确保公司信息的安全和保密性。
人力资源管理
该集团公司重视人力资源的开发和管理，通过建立完善的 招聘、培训、绩效管理制度，激发员工的创造力和工作热 情。
组织架构
该集团公司注重组织架构的合理设计，根据业务特点和市 场环境，采用扁平化或矩阵式结构，以提高决策效率和内 部沟通。
财务管理
该集团公司实施严格的财务管理，通过预算控制、成本核 算、内部审计等手段，确保财务状况稳健和透明。
变革效果
该集团公司制定了详细的变革计划，通过培训、沟通 等方式提高员工对变革的认识和参与度，同时设立专 项小组负责具体实施和监督。
某集团公司的管控失败案例
案例概述
组织设计-某集团组织管控实施战略教材(PPT50页)
• 财务/资产 • 集团规划/SBU战略 • 监控/投资管理 • 收购、兼并 • 公关/法律 • 人才培养 • 审计 • 集团营销 • 财务预算 • 资金管理
• 财务收益 • 战略协同 • 资源配置
集权与分权相结合
运营管理
• 财务/资产 • 集团规划/SBU战略 • 监控/投资管理 • 收购、兼并 • 公关/法律 • 人才培养 • 审计 • 集团营销 • 财务预算 • 资金管理 • R&D • 销售网络 • 人事管理 • 财务收益 • 战略协同 • 资源配置 • 市场份额 • 客户服务 • 品牌
项目3
有限的资源如何分 配？业务单元与总 裁进行博弈！
后果
•总部官僚主义、秘书班子；
•会哭的孩子有奶喝；
•母子同业竞争、多子同业 竞争；
•好的业务单元资源内部循 环，总部无法渗透，是总部 的心病；
“革命有赖于 革命的组织”
•不好的业务单元渗入总部 的资源循环，同样是总部的 心病。
- 7-
大多数中国企业迫切需要进行以增进内部协同为目的的组织变革
间轴上展开，确定
业务增长层次
通过流程固化管控 手段及其要素
目标
促使集团持续增长 使管控模式利于 建立承担管控功 为管控部门提供 固化管控手段，
该类业务发展 能的部门
管控手段
建立程序与流程体
系
- 10 -
公司所从事的业务可分为战略性业务和策略性业务
战略性业务
战略性业务是公司现实 或未来销售收入和利润 的主要来源；
第一层面
第二层面 成长业务
第三层面 新兴业务
核心业务
短期
衡量标准
利润
Hale Waihona Puke 投资资本回报关键成功要素 集中于业绩
• 财务收益 • 战略协同 • 资源配置
集权与分权相结合
运营管理
• 财务/资产 • 集团规划/SBU战略 • 监控/投资管理 • 收购、兼并 • 公关/法律 • 人才培养 • 审计 • 集团营销 • 财务预算 • 资金管理 • R&D • 销售网络 • 人事管理 • 财务收益 • 战略协同 • 资源配置 • 市场份额 • 客户服务 • 品牌
项目3
有限的资源如何分 配？业务单元与总 裁进行博弈！
后果
•总部官僚主义、秘书班子；
•会哭的孩子有奶喝；
•母子同业竞争、多子同业 竞争；
•好的业务单元资源内部循 环，总部无法渗透，是总部 的心病；
“革命有赖于 革命的组织”
•不好的业务单元渗入总部 的资源循环，同样是总部的 心病。
- 7-
大多数中国企业迫切需要进行以增进内部协同为目的的组织变革
间轴上展开，确定
业务增长层次
通过流程固化管控 手段及其要素
目标
促使集团持续增长 使管控模式利于 建立承担管控功 为管控部门提供 固化管控手段，
该类业务发展 能的部门
管控手段
建立程序与流程体
系
- 10 -
公司所从事的业务可分为战略性业务和策略性业务
战略性业务
战略性业务是公司现实 或未来销售收入和利润 的主要来源；
第一层面
第二层面 成长业务
第三层面 新兴业务
核心业务
短期
衡量标准
利润
Hale Waihona Puke 投资资本回报关键成功要素 集中于业绩
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新技术应用信息的收集和研究，尽快形成华韵建筑特色及建设标
准，在未来开发建设中反复运用，逐步完善并提高；
华韵集团战略及管控模式解读
第二部分 华韵集团产业中心发展战略
一、地产板块发展规划 3、加快地产高层管理团队建设，重点是管理意识及履职能力的 提高，重视管理团队的疏导、培训和优化工作，这是地产战略规 划得以实现的重要基础； 4、加快地产营销专业团队、物业管理团队的建设，制定地产营 销及物业团队的构建模式及管理模式，使专业团队的工作技能符 合并满足未来战略发展需要。
华韵集团战略及管控模式解读
第二部分 华韵集团产业中心发展战略
Байду номын сангаас
三、文化板块发展战略
2、加快郑州文化大厦建设步伐，快速提升资源整合、区域效益互 补能力，并在此基础上，逐步完善和优化管理体系，促进业务与管 理能力的逐步提高； 3、积极开展文化投资模式研究，建立形式多样、内容各异的文化 投资发展模式；同时加快对文化产业融资模式研究，增强文化产业 输血能力，提升文化板块自主投资及造血能力，最终完成集团文化 投资集团（事业部）的构建目标。
华韵集团战略及管控模式解读
第二部分 华韵集团产业中心发展战略
二、商业农贸板块发展战略 商贸板块，是集团结合未来资产状况及战略转型需要，新近构建 的一个板块，商贸板块构建的速度及质量，直接影响集团资产效 益和战略转型；未来三年商贸板块的主要发展思路是：“快速构 建商贸板块，形成专业运营能力及管理水平，提升现有物业资产 使用效能，规划未来物业资产运营体系；同时择机进军农贸领域， 使集团商业农贸板块初具规模”。
•集团对下属各公司之间进行协调时存在障碍
•集团投资可能遇到的问题 •为什么要讨论集团管理控制问题
华韵集团战略及管控模式解读
什么是集团公司？ 集团公司，是为了一定的目的组织起来共同行动的团体公 司，是指以资本为主要联结纽带，以母子公司为主体，以
集团章程为共同行为规范的，由母公司、子公司、参股公
司及其他成员共同组成的企业法人联合体。一般意义上的 集团公司，是指拥有众多生产、经营机构的大型公司。它
华韵集团战略及管控模式解读
第二部分 华韵集团产业中心发展战略
四、金融板块发展战略
1、2014年主要工作是完善并强化业务运营团队，积极探讨公司管 理模式和盈利模式，有效利用各种管理手段，大力促进基金发行、 财富团队等融资规模，有效开展小规模资本经营业务，完成2014年 工作计划； 2、在完成2014工作规划的基础上，进行业务结构调整，在继续做 好并基本稳定融资工作的基础上，调整业务方向，向资本经营、银 行投资转型，同时加大企业宣传及业务张力，增强企业整体运营实 力，为将来企业核心地位奠定基础。
1.2 华韵集团产业中心发展战略
华韵集团战略及管控模式解读
第一部分 华韵集团总体发展战略
华韵集团未来三年的总体发展规划是：完成“以金融为引 擎、实业为两翼，统筹兼顾、协调发展”的战略格局构建， 到2016年，集团年销售收入突破10亿元，资产规模达30亿 元，人均工资年均增长率20%以上。
华韵集团战略及管控模式解读
华韵集团战略及管控模式解读
2.华韵集团管控模式解读 2.1 集团企业管控模式发展历程
2.2 管控模式与组织结构的关系
2.3 华韵集团战略管控措施
华韵集团战略及管控模式解读
管理案例2
——组织管理篇（GE的集团化组织管理
模式）
华韵集团战略及管控模式解读
什么是集团公司 •母子公司间的相互关系 •国内集团企业常见的管理问题
华韵集团战略及管控模式解读
第二部分 华韵集团产业中心发展战略
四、金融板块发展战略
金融业务板块，是集团未来的引擎板块，也是目前重点强化和培育 的板块，未来三年的主要发展思路是：“稳定、探索、强化、控 制”，具体来说就是：实现业务管理团队及业务管理模式的稳定， 积极探索和创新业务领域，强化和提高业务拓展能力及综合盈利能 力，有效控制经营风险和法律风险；具体发展规划可分两个阶段：
块的整体构建。
华韵集团战略及管控模式解读
第二部分 华韵集团产业中心发展战略
三、文化板块发展战略
文化板块，是集团2012年开始组建的业务板块，期间两年来，有 成绩也有教训，但投资文化产业的决心及努力方向不容置疑；未来 三年文化板块的主要发展思路及管理要求是：“坚定投资信心、充 实管理资源、拓展项目领域、提升管理水平、增强盈利能力”。 1、加强对文化产业管理模式、盈利模式及发展模式研究，总结经 验、提升信心、充实资源，加大对文化板块的支持、扶持力度，提 高管理工作水平，使文化板块尽快形成生产力；
第二部分 华韵集团产业中心发展战略
一、地产板块发展规划 未来三年，地产中心主要发展思路是“创特色、建精品、 控成本，完成地产管理团队、营销专业团队及物业精品团 队构建”。
华韵集团战略及管控模式解读
第二部分 华韵集团产业中心发展战略
一、地产板块发展规划 1、依托目前近100万㎡的开发规模，细化项目开发流程，在建 设过程中完善、提高，快速提升项目建设管理水平； 2、积极开展对国内建筑市场的建筑风格、功能设计方案及各类
一般都经营着规模庞大的资产，管辖着众多的生产经营单
位，并且在许多其他企业中拥有自己的权益。
华韵集团战略及管控模式解读
主讲：王爱军 2014.3.16
以金融为引擎 统筹兼顾
以实业为两翼 协调发展
华韵集团战略及管控模式解读
纲要
1
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集团战略概要
2
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管控模式解读
华韵集团战略及管控模式解读
管理案例1
——企业战略篇（公司长寿的战略因素）
华韵集团战略及管控模式解读
1.华韵集团战略概要
1.1 华韵集团总体发展战略
华韵集团战略及管控模式解读
第二部分 华韵集团产业中心发展战略
二、商业农贸板块发展战略
1、组建弘韵昊业商贸有限公司（事业部），作为未来商贸板块 的管理载体；同时加快对管理技术人才的招聘选拔工作，确定企 业管理模式及工作计划，尽快形成管理能力； 2、对集团所属物业资产进行整合，重点是盈利模式及管理模式 的规划，加快管理团队的优化，快速提升项目运营管理水平； 3、组织开展对未来资产及整个农贸板块产业规划的研究，规划 发展方向，充实项目载体，增强拓展能力，最终完成商业农贸板