XX集团管控模式方案
xx集团管控体系———权限分工一览表人力
关于集团企业的管控模式与实施方案
关于集团的管控体系建设与实施方案一、确定并建立集团的管控体系建立集团对于财务管控，战略管控，运营管控的运营流程体系。
通过总部对于下属的子公司、集团分支机构管理范围设定，对战略进行全集团的管理，尤其对财务进行严格管控，之所以这样做是因为集团今后产业群体和项目比较多，不是单纯在某个行业里面经营，是多元化经营，规模大，管控的程度最高，管理的内容要求最高，除了对重大的投资，对战略进行管理以外，还要对业务进行管理和干预。
在集团制订管控体系的时候，除确定管控模式和内容以外，还应加强以下几个方面的执行力度：第一：在整个集团架构和组织范围之内，建立设定责权利管理分配体系，对于集团管控来说至关重要，将集团管控程度进行集权管理、适当分权，并明确集团职能部门、下属子分公司目标责任制，中高层目标责任人的职、责、权。
第二：责权利分配体系建立以后，进行整个集团业务流程的重新梳理和定位，通过明确、清晰、高效的运营管控体系实现集团集中管控。
集团的管控模式和权利分配体系的建设，应将整个集团内不同的程度和不同的主体，权限分配，集团总部职能的定位，各个部门权限，总部的权利，子、分公司权利融合进去。
这样建立起来的管控体系才会是完整、规范并保持高效运转的。
集团在进行集中、统一、高效管控的时候要重新进行基础工作的梳理，包括对组织架构、职能管理部门设置、人力资源、财务管理、制度建设等等都必须进行统一整理并规范，将来总部集中管理起来才能进行查询，还应包含财务、原料保障供应，采购计划、业务资金计划及预算等等各个方面，达到集团开展一系列的管控工作，加强集团对各分公司事前、事中、事后的管控，实现集团一套总帐，总部可以随时通过平台任意查询财务信息，报表、明细帐，甚至原始单据，保障每个子、分公司行为更加规范。
通过上述工作的加强管控第一实现集团财务管控。
第二进行集团资产集中管理控制。
第三是在统一的信息管理平台上面开展集团管理工作，第四是整个集团内部控制由企业内部统一开展，第五要统一分析和企业的绩效管理。
XX公司资金调配与管控办法
XX公司资金调配与管控办法第一章总则第一条为保证XX公司（以下简称集团公司）资金的合理调度，做好资金的预测与分析工作，提高资金的使用效率，保证资金的安全，切实规范各公司银行账户设置、印鉴管理、资金调度、资金计划与预测、集团银行信用与融资合同管理等工作，特制定本办法。
第二条本办法适用于集团公司及所属各中心、分子公司及关联公司（以下统称各公司）。
第二章银行账户管理第三条各公司的银行开户的基本户由集团公司统一安排。
基本户设置由各公司财务部经理提出方案，经集团公司财务中心审核，报集团总裁审批后设立。
第四条其他账户的设置和使用由各公司的财务部经理提出方案，经集团公司财务中心审核，报集团财务中心主管副总裁审批后设立。
第五条集团财务中心每半年组织一次银行账户清理，将已经不再使用或者很少使用的银行账户及时注销。
第六条各公司的财务印鉴与支票须分开管理。
印鉴须在公司行政部内勤处办理备案手续，并严格按照集团公司印鉴管理办法保管使用。
第七条各公司的支票由出纳购买、保管，会计登记备案。
第三章资金调度第八条各公司支付工程款须按照公司的授权制度和资金计划执行。
第九条各公司内部自有银行账号间的资金调度依照下列规定执行：（一）100万元以下的，由财务经理审核、主管副总经理或总经理审批，出纳进行资金划转；（二）100万元以上，1000万元以下的，由财务中心财务总监审核，财务中心主管副总裁审批；（三）1000万元以上的，最终由CEO审批；（六）内部保证金账户与结算资金账户之间的资金调度，由财务负责人审批后执行。
第十条各公司之间的资金调度依照下列规定执行：（一）100%股权的分子公司1000万元以下的由集团财务中心资金专员拟定资金调度方案，集团财务中心财务总监审核，集团财务中心主管副总裁审批，报集团总裁备案；1000万元以上，1亿元以下的，由财务中心资金专员拟定资金调度方案，集团财务中心财务总监、财务中西主管副总裁审核，总裁审批；（二）控股分子公司或非控股分子公司相互之间资金调度根据需求由双方股东商定；（三）河南正阳工程建设有限公司、河南XX物业有限公司、河南兴业物业有限公司与置业类子公司之间，根据资金调度需要，1000万元以下的由集团财务中心资金专员拟定资金调度方案，财务中心财务中间、财务中心主管副总裁审批，报总裁备案；1000万元，由集团财务中心资金专员拟定资金调度方案，集团财务中心财务总监、财务中心主管副总裁审核，报总裁审批；第十一条资金计划控制与预测（一）每周二下午，各公司向集团财务中心上报资金周报，周三上午集团财务中心汇总，经财务中心总监助理审核后上报财务中心总监、财务中心主管副总裁和总裁；（二）每周二下班前，各公司填制下周资金使用计划，上报给集团财务中心。
XX集团法人治理结构管控制度与操作流程
母子公司管控体系制度汇编之一宁波天汉控股集团股份有限公司法人治理结构管控制度与操作流程服务单位: 上海华彩管理咨询有限公司二零零七年八月目录第一部分管控制度................................. 错误!未定义书签。
法人治理委托管理办法............................... 错误!未定义书签。
第一章总则........................................... 错误!未定义书签。
第二章法人治理线....................................... 错误!未定义书签。
第三章职能管控线....................................... 错误!未定义书签。
第四章附则............................................. 错误!未定义书签。
宁波天汉控股集团股份有限公司委托书样本............. 错误!未定义书签。
第二部分操作流程................................. 错误!未定义书签。
1. 治理结构管控流程................................... 错误!未定义书签。
2. 必要事项委托管控流程............................... 错误!未定义书签。
第一部分管控制度法人治理委托管理办法第一章总则第一条为保证宁波天汉控股集团股份有限公司（以下简称“天汉集团”或“集团”）的整体利益，完善集团与各二级子公司/成员企业（以下简称“各单位”）的母子公司管控体系，体现“治理+管控”的基本原则，强化企业内部控制和风险防范，确立集团的决策权、知情权、调控权，根据公司的实际情况，制订本办法。
第二条集团对各单位的治理与管控在实现形式上各有不同，两者相互配合，构成一个严密的管控体系。
XX集团控股(全资)子公司管控办法(集团公司管控必备)
XX 能源集团有限公司子公司管控办法XX 能源集团有限公司董事会二O 一八年一月十日公司机密注意保存编号：目录第一章总则 (1)第二章母公司的职能和义务 (2)第三章母公司的管理程序和方式 (3)第四章附则 (9)第一章总则第一条为规范XX集团有限公司（以下简称“XX集团”）出资人代表管理，维护集团公司合法权益，依据《中华人民共和国公司法》（以下简称“《公司法》”）、《中华人民共和国企业XX资产法》、《关于进一步推进XX企业贯彻落实“三重一大”决策制度的意见》和《XX集团有限公司章程》等有关法律法规和规范性文件的有关规定，并结合集团公司实际，制订本办法第二条本办法所称的母公司指XX集团有限公司，是授权范围内XX资产的产权代表和经营主体，依据产权关系成为授权范围内子公司的出资者，依法行使出资者的权利，并承担授权经营的XX资产保值增值责任。
第三条本办法所称的子公司指由母公司作为出资人单独出资或部分出资设立的具有独立法人资格的企业组织，依法享有包括出资者投资和借贷形成的全部法人财产权，独立核算，自主经营，自负盈亏，对母公司和其他股东投入的资本承担保值增值责任。
（子公司分为全资、控股两类。
全资子公司指由母公司单独出资设立的XX独资公司；控股子公司指母公司为最大股东,并拥有其控制权的公司。
）第四条母公司对子公司的管理应遵循下列原则:（一）以XX资产优化配置和收益最大化为目标，确保XX资产的保值增值；（二）按照市场经济规律依法从事产权经营和管理；（三）尊重子公司法人财产权，保障出资者所有权；（四）在遵循母公司总体发展规划和投资战略方针的原则下,尊重子公司自主经营。
1第五条母公司仅对直接出资的子公司进行管理。
第六条母公司以产权管理、资本经营为主，子公司以生产经营为主。
第二章母公司的职能和义务第七条母公司对子公司实施管理的职能是：（一）管理XX资产的职能。
母公司作为XX产权的授权经营者将依据XX资产保值增值和资产收益最大化的原则，对所属子公司的XX资产进行产权经营、管理和调整。
集团管控方案
集团管控方案在当前竞争激烈的商业环境中，集团管控方案成为了许多企业管理者追求的目标。
一家成功的集团需要有一套健全的管控方案，来确保各个子公司和部门的运营与目标相一致，并且能够实现协同发展。
首先，集团管控方案的核心是明确集团的愿景和战略定位。
集团作为一个整体，需要有一个明确的发展目标和战略规划。
这个目标和规划应该与市场需求和趋势相一致，同时也要考虑到各个子公司和部门的实际情况。
只有明确了集团的愿景和战略定位，才能够为整个集团提供方向和动力。
其次，集团管控方案需要建立起高效的组织架构和沟通机制。
一个有效的集团管控方案应该能够将各个子公司和部门之间的关系明确化，并且拥有一个高效的决策层级和沟通机制。
在这个架构下，各个子公司和部门之间能够协同合作，信息能够流动畅通，决策能够迅速执行。
第三，集团管控方案需要制定合理的目标和绩效评估体系。
为了确保集团的整体目标能够得到实现，各个子公司和部门需要拥有明确的目标和绩效指标。
这些目标和指标应该与集团的战略规划相一致，并且能够量化和衡量。
同时，绩效评估体系应该是公平、客观和透明的，能够激励各个子公司和部门追求更高的业绩。
第四，集团管控方案需要注重风险管理和内部控制。
随着集团规模的扩大，风险的管理和内部控制变得尤为重要。
集团管控方案应该明确指定风险责任人，并建立起一套完善的风险管理和内部控制机制。
这些机制应该能够及时发现和应对潜在的风险，并采取适当的措施进行调整和改进。
最后，集团管控方案需要注重人才培养和激励机制。
人才是集团发展的核心驱动力，因此，集团管控方案应该重视人才的培养和发展。
这可以通过制定科学的人才激励机制来实现，例如提供良好的薪酬福利待遇、建立培训发展和晋升通道等。
只有激励和培养好人才，才能够保证集团的长期发展。
综上所述，集团管控方案是一个企业实现整体管理和协同发展的关键。
一个健全的集团管控方案需要明确集团的愿景和战略定位，建立高效的组织架构和沟通机制，制定合理的目标和绩效评估体系，注重风险管理和内部控制，以及重视人才培养和激励机制。
集团组织管控方案
集团组织管控方案随着全球经济的不断发展和企业规模的扩大，集团组织管控方案变得越来越重要。
对于一个拥有多个子公司或部门的集团来说，如何有效地管理和控制各个组织单位，将是决定集团业务成功与否的关键所在。
本文将探讨集团组织管控的重要性，并提出可行的方案。
一、背景随着企业的发展和扩张，传统的管控方式已经无法满足集团组织的需求。
原本分散的组织结构和流程将会产生协调和沟通的问题，甚至损害整个集团的业务运营。
因此，制定一套有效的管控方案来解决这些问题至关重要。
二、集团组织管控的重要性1. 提高效率：通过集团组织的统一管理和控制，可以实现资源的合理配置和优化，从而提高业务流程和运营效率。
2. 协同合作：集团组织管控方案可以促进各个子公司或部门之间的合作和协作，实现资源共享和协同创新。
3. 降低风险：通过统一的管控方案，可以对集团内部的各种风险进行有效管理，减少经营风险，提高企业的竞争力和可持续发展能力。
三、集团组织管控方案的制定步骤1. 明确目标：首先，集团需要明确自身的长期发展目标和战略规划，结合市场环境和行业趋势，制定具体的组织管控目标。
2. 设计组织结构：根据集团的规模和业务特点，设计适应的组织结构，包括总部、子公司和部门等，确保各个组织单位之间的协调和合作。
3. 规范流程：建立标准化的业务流程和工作流程，确保各个组织单位之间的工作高效有序，并定期进行评估和优化。
4. 职责分工：明确各个组织单位的职责和权责，确保各个岗位的职责清晰明确，避免资源浪费和责任不清。
5. 管控工具：引入适当的管理和控制工具，如绩效评估系统、协同办公平台等，帮助集团实现对各个组织单位的管控。
6. 沟通协调：建立良好的沟通机制和协调机制，确保各个组织单位之间的信息流畅和业务协调。
7. 监控与评估：建立完善的监控和评估机制，定期对集团的组织管控方案进行评估和调整，确保其持续有效。
四、集团组织管控方案的实施1. 制定时间表：根据集团的需求和资源情况，制定实施方案和时间表。
集团管控方案
集团管控方案当今企业组织形态多样，特别是大型企业往往以集团的形式存在。
然而，集团管理却是一项相当复杂的任务。
为了确保各个子公司的顺利运营和发展，集团管控方案成为了必不可少的工具。
本文将探讨集团管控方案的重要性，以及一些可行的实施方法。
集团管控方案的重要性不言而喻。
首先，集团管控方案可以确保集团内部的协调与合作。
在一个庞大的集团中，各个子公司可能在不同的地理位置、行业领域甚至国家运营。
这意味着存在着各种各样的管理风格、文化差异和沟通障碍。
通过制定集团管控方案，可以为各个子公司提供统一的管理框架和标准化的流程，促进信息交流和协同工作，提高工作效率。
其次，集团管控方案有助于提高整个集团的风险管理能力。
由于子公司数量众多，集团管理者有时很难全面了解各个子公司的运营情况。
通过制定集团管控方案，可以建立一套完善的风险评估与管理机制，对各个子公司的经营风险进行监控和预警，及时采取应对措施，确保集团整体稳定。
同时，集团管控方案还有助于发挥集团的协同效应。
集团公司在业务拓展、资源整合和合作开发方面具有独特的优势。
通过制定集团管控方案，可以促进集团内部不同子公司的合作与共享，发挥集团整体实力，实现资源的优化配置和业务的协同发展。
那么，如何实施有效的集团管控方案呢？首先，要确立集团管控方案的目标与策略。
集团管理者要明确集团整体的发展目标，确定管控方案的主要内容和重点，以及相应的实施策略。
这需要与各个子公司的管理者进行充分的沟通和协商，确保管控方案的可行性与有效性。
其次，要建立完善的管理体系和运作机制。
集团管理者应该制定一套科学的管理标准和流程，确保各个子公司按照统一的管理要求来运作。
同时，可以建立集团层面的运作机制，定期组织各个子公司的管理者进行经验分享与学习，进一步提升整个集团的管理水平。
此外，集团管理者还可以通过信息化手段来提升集团管控效率。
例如，可以建立一个集团级的管理信息系统，将各个子公司的运营数据集中管理和分析，为集团决策提供数据支持和参考。
集团管控实施规划方案
集 团 定 位
• 集团模拟筹备 • 集团战略规划 • 集团战略实施 过程监控 • 集团战略实施 结果评价与战 略目标调整 。确定未来较大效益 主营产业定位及 发展方向
核心职能：
•与公司经营业务协调 •关联交易价格协调 •关联交易纠纷仲裁 •审计监察
**集团总部核心职能阶段重心工作定位
第一阶段
资源、信息、市场、 机构整合期；整合提 升人力资源管理队伍 稽核程式启动，加强 流程建设机制 三化一体（信息化、 资源化、市场化）
集团管控战略实施流程及资源支撑
战略 制定
财务管理
资金、预算
战略 落实
战略目标 沟 通 渠 道 权 限 划 分 信息管理平台
市场 研究 信息 财务 信息 生产 信息 技术 信息 资源 信息
人力资源
激励机制
集 团 总 部
战略管理闭环
战略 执行
资 金 控 制
信息管理平台
目 标 控段
应用方式
以战略规划进行管理和考核， 通过总部业务管理部门对下属企业 以财务指标进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部 的日常经营运作进行管理 总部无直接业务管理部门 门 各分公司经营行为的统一与优化 投资回报 公司组合的协调发展 公司整体协调成长 通过投资业务组合结构优化 投资业务的战略优化和协调 对行业成功因素的集中控制与管理 追求公司价值最大化 战略协同效应的培育 财务控制战略 财务控制 财务控制 营销/销售 法律 战略规划与控制 网络/技术 市场延伸 人力资源 新业务开发 人力资源 多种不相关产业的投资运作 相关型或单一产业领域内的 发展 单一产业领域内的运作，但有地域 局限性
第三阶段
战略、策划、执行、控制是集团发展过程中的关键点。
集团综合管控方案
集团综合管控方案背景随着公司规模不断扩大，业务范围不断扩展，各个部门之间的联系也愈发复杂。
这就要求公司需要一个综合管控方案，以保证公司整体运营的高效性与顺畅性。
目标我们的目标是建立一个综合管控方案，以实现以下目标：1.整合企业资源，提高信息共享率；2.提高企业管理效率和行政效能；3.减少企业成本，增强企业竞争力；4.加强内部控制，提高决策判断能力。
方案建立综合管控方案需要以下步骤：步骤一：评估现状首先，我们需要对公司的现状进行评估。
这包括确定现有的业务流程、信息系统和技术基础设施，以及可能出现的问题或瓶颈。
只有了解当前状况，才能有针对性地制定改进方案。
步骤二：制定战略接下来，我们要制定一个整体综合管控战略，以确定公司目标和优先事项。
这可包括以下方面：1.确定关键业务和业务流程；2.确定重点客户和重要供应商；3.评估员工技能和工作流程；4.制定IT技术战略和IT系统集成计划。
步骤三：实施方案在制定战略后，就需要开始实施方案了。
这可能包括以下内容：1.优化业务流程，以提高效率和效益；2.确定IT系统需求，并进行选择和实施；3.加强对关键业务和业务流程的监控和控制；4.培训和提高员工技能水平；5.加强与客户和供应商之间的联系，并促进信息共享和协作。
步骤四：监管和优化最后，一旦方案实施，就需要持续地进行监管和优化。
这可能包括以下步骤：1.确保各项业务流程的执行符合规范；2.确保IT系统稳定运行，并能满足新需求；3.优化业务流程，并提高效率和效益；4.对员工进行培训和技能提高；5.加强客户和供应商关系管理。
XX集团控股(全资)子公司管控办法(集团公司必备)
法XX 能源集团有限公司子公司管控办法XX 能源集团有限公司董事会编号：法二O一八年一月十日目录第一章总则 (1)第二章母公司的职能和义务 (2)第三章母公司的管理程序和方式 (3)第四章附则 (9)第一章总则第一条为规范XX集团有限公司（以下简称“XX集团”）出资人代表管理，维护集团公司合法权益，依据《中华人民共和国公司法》（以下简称“《公司法》”）、《中华人民共和国企业XX资产法》、《关于进一步推进XX企业贯彻落实“三重一大”决策制度的意见》和《XX集团有限公司章程》等有关法律法规和规范性文件的有关规定，并结合集团公司实际，制订本办法第二条本办法所称的母公司指XX集团有限公司，是授权范围内XX资产的产权代表和经营主体，依据产权关系成为授权范围内子公司的出资者，依法行使出资者的权利，并承担授权经营的XX资产保值增值责任。
第三条本办法所称的子公司指由母公司作为出资人单独出资或部分出资设立的具有独立法人资格的企业组织，依法享有包括出资者投资和借贷形成的全部法人财产权，独立核算，自主经营，自负盈亏，对母公司和其他股东投入的资本承担保值增值责任。
（子公司分为全资、控股两类。
全资子公司指由母公司单独出资设立的XX独资公司；控股子公司指母公司为最大股东,并拥有其控制权的公司。
）第四条母公司对子公司的管理应遵循下列原则:（一）以XX资产优化配置和收益最大化为目标，确保XX资产的保值增值；（二）按照市场经济规律依法从事产权经营和管理；（三）尊重子公司法人财产权，保障出资者所有权；（四）在遵循母公司总体发展规划和投资战略方针的原则下,尊重子公司自主经营。
1第五条母公司仅对直接出资的子公司进行管理。
第六条母公司以产权管理、资本经营为主，子公司以生产经营为主。
第二章母公司的职能和义务第七条母公司对子公司实施管理的职能是：（一）管理XX资产的职能。
母公司作为XX产权的授权经营者将依据XX资产保值增值和资产收益最大化的原则，对所属子公司的XX资产进行产权经营、管理和调整。
集团经营管控方案
集团经营管控方案引言随着经济环境的日益复杂和竞争的加剧，企业需要加强对经营管控的管理。
为了提升企业竞争力，财务部门需要制定合适的经营管控方案来保证企业的经营稳定和可持续发展。
本文将介绍一套适用于集团公司的经营管控方案。
总体方案职责分工首先，应该明确各个部门的职责，以确保各个部门的工作无缝衔接。
在集团公司中，财务部门应该承担起经营管控工作。
财务部门需要与其他部门建立良好的合作关系，协调提供所需数据和信息，以及向管理层提供分析和建议。
目标制定其次，应该制定清晰的经营目标，以便为经营管控提供指导。
目标应该符合公司战略，同时考虑市场变化和行业趋势。
目标应该经过分析和评估，并逐步细化和明确。
预算制定确定好经营目标后，应该制定详细的财务预算，以确保经营目标和预算的一致性。
财务预算应该明确各个部门的预算，包括销售、运营、研发和人力资源等。
预算可以按季度、半年度或年度划分，便于监控管理。
绩效管理制定经营目标和财务预算是为了实现企业的绩效管理。
绩效管理需要建立完整的考核体系，以评估每个员工的表现和公司的绩效。
这可以打造一个高效的工作团队，推动企业不断前进。
风险控制风险控制是任何企业都必须考虑的问题。
经营管控方案应该包括风险评估和控制措施，并及时调整方案，以应对市场和行业的变化。
结论综上所述，经营管控方案可以帮助企业实现经营目标和财务预算的一致性，打造高效的工作团队，评估每个员工的表现和公司的绩效，以及控制风险。
在实践中，应该根据公司的实际情况和需要进行个性化的调整和完善。
集团化管控办法
集团化管控管理办法1.目的为保证集团公司整体战略目标和经营计划的全面实现,使集团化管控做到“集权有道、分权有序、行权有度”,特制订本管理办法;2.适用范围本办法适用于××集团有限公司及下属子公司;3.管控方式集团委派管控方式3.1.1子公司的总经理、财务、人力/综管经理由集团委派,薪资由集团核发;每月子公司汇总绩效考核分值,报集团审批后核发薪资,集团委派人员享受所在公司的奖励与福利,奖励由集团公司对口管理部门的分管领导审核后予以发放;3.1.2集团公司分管领导对委派到子公司的财务、人力/综管经理有人事调动权,调动人员手续经总裁批准后各子公司遵照执行;集团业务管控方式3.2.1集团业务管理的部门为财务部、人力部、建筑部、精装部、景观部、工程部、发展部、信息部、投资部、党工办、企划部、资金运营部、行政部;3.2.2 集团管控部门在对子公司业务管控的部门经理有直接考核权,考核分值由集团分管领导签发至子公司总经理执行,子公司分管领导逐级承担连带责任；子公司已自行考核的,集团公司管控部门不再重复考核;3.2.3 集团管控部门有权下达经营计划的补充任务,下达的补充任务由集团分管领导签发后转子公司总经理执行,集团管控部门负责补充任务的追踪、落实、预警、考核;集团业务监督管控方式3.3.1集团业务监督管控部门为审计部、督导部;3.3.2集团审计部、督导部对集团各管控部门及子公司对口部门有监督、检查、指导和服务的职能;集团审计部、督导部在对集团管控部门的监督、检查中发现问题有直接考核权,在对子公司对口部门检查工作中如发现存在的问题,汇总后由分管领导签发后转子公司总经理执行,集团审计部、督导部负责任务的追踪、落实、预警、考核; 3.3.3集团监督管控部门有权下达经营计划的补充任务,下达的补充任务由集团分管领导签发后转子公司总经理执行,集团监督管控部门负责补充任务的追踪、落实、预警、考核;4.管控标准集团公司管控部门每周定期或不定期到各子公司对口部门检查工作,外地公司根据管理要求进行检查；集团各管控部自行制定适合本管控部门使用的管控检查表格,表格中包括检查项目、内容、检查的时间、被检查部门、检查的细则等,在检查过程中有专人填写检查记录,检查内容记录要准确、真实、不漏项、不错记;集团各管控部在检查中如发现违反公司规定的,可按照公司制度要求分值直接对被检查部门负责人及分管领导进行逐级连带考核;集团公司高层领导到子公司检查工作时,提前1个工作日与子公司总经理取得联系,由子公司总经理亲自陪同或对口专业副总陪同或指定专人陪同,并派专人做好各项工作检查记录,对检查中存在的问题由记录人整理汇总报高层领导签字确认后1个工作日内转子公司总经理签发,总经理按检查记录要求时间监督整改完毕;集团管控部门到子公司检查工作时,提前1个工作日与子公司专业对口部门的主管领导取得联系,由子公司专业对口部门副总或部门经理陪同,检查人员做好各项工作检查记录,对检查中存在的问题由检查人整理汇总经被检查部门经理签字后1个工作日内转子公司总经理签发,总经理按检查记录要求时间监督整改完毕;5.业务管控实施细则财务部：对各子公司财务部进行业务管控;财务核算管控：集团财务部每月对子公司财务核算的合规性、真实性、准确性、及时性进行监督、检查、指导与服务,确保财务安全；成本管控：集团财务部每月对子公司的成本进行监控、检查和分析,对超出既定成本比例的公司相关责任人按财务管理办法规定予以考核,情况严重者予以经济处罚或追究相关法律责任；预算管控：集团财务部按照预算管理办法对子公司年度预算进行审核,对签发的年/月度预算费用执行情况进行监督、检查并分析预算的执行情况,对违反预算管理制度规定的责任人予以考核；资金管控：集团财务部对子公司资金使用进行统一管理、统一调配,并每月对子公司资金利用进行监督、控制,确保公司资金周转合理流畅,追求资金成本最小化,资金利用最大化；报表管控：集团财务部每月对子公司报出的的各种报表对内、对外进行审核和分析,并定期或不定期对各种报表进行检查是否符合规范要求,保证报表的准确性和适用性；成本回收管控：对集团及子公司的税收管理与筹划进行监督、服务与指导,追求税务成本和风险最小化；发展部：对各子公司综管部××营销部外联业务进行业务管控;外联关系的管控：集团发展部每月对子公司发展的各项业务的外部关系的建立与维护进行监督、指导与服务,确保外联关系的维护顺畅；项目手续报批报建管控：集团发展部每周对子公司项目报批报建手续办理的进度进行监督、指导与服务,定期召开发展例会,帮助子公司分析并共同研究问题解决方法,并利用外联关系等资源协助子公司办理项目各项报批报建手续;人力部：对各子公司综管部人力资源管理业务进行业务管控;经营计划管控：每月对子公司经营计划的实施、指标的完成进行跟踪、检查、预警、考核,每周对集团公司各管控部门的管控工作进行监督、检查、预警、考核,督促集团各部门发挥集团管控的作用,配合经营计划的完成;人力资源规划管控：每月对子公司的人力资源规划的实施给予监督、指导、服务；制度管控：集团人力部制定集团公司各项人事管理制度,并推广执行；对下属子公司各项制度执行与运行进行监督、指导、服务与考核;招聘管控：对子公司经理级含以上级人员的招聘工作进行监督、检查、指导、服务；集团公司委派至子公司的总经理、财务经理、人力/综管经理的劳动合同由集团公司签订;绩效薪酬管控：对子公司月度绩效及薪酬发放工作进行监督、检查、指导与服务;建筑部：对××设计部、××设计部、××设计部、××设计部/工程部、××工程部、××园管部进行业务管控;对子公司建设项目的建筑方案设计的过程和进度进行监督、检查、指导与服务；参与子公司建筑户型、结构、用材、外立面效果等建筑施工图设计评审,减少施工图的错、漏项及变更,降低建筑工程成本；对在建施工项目进行现场工程质量、安全文明施工、工程建设进度的监督与指导、建筑用材进行成本分析限额控制;景观部：对××景观部、××景观部、××景观部、××设计部/工程部、××工程部、××园管部进行业务管控;对子公司建设项目的景观方案设计的过程和进度进行监督、检查、指导与服务；参与子公司软景、硬景等景观施工图设计评审,减少施工图的错、漏项及变更,降低景观工程成本；对在建施工项目进行现场工程质量、安全文明施工、工程建设进度的监督与指导、景观用材进行成本分析限额控制;精装部：对××设计部、××设计部、××设计部、××设计部/工程部、××工程部、××园管部进行业务管控;对子公司建设项目的内外装修方案设计的过程和进度进行监督、检查、指导与服务；参与子公司建设项目内外装修风格、用材、装修效果等装修施工图设计评审,减少施工图的错、漏项及变更,降低装修工程成本；对在建施工项目进行现场工程质量、安全文明施工、工程建设进度的监督与指导、装修用材进行成本分析限额控制;投资部：对下属子公司新项目投资进行监督管理;对子公司新投资项目进行监督、检查、指导与服务;资金运营部：对各公司财务部资金管理进行业务管控;资金管控：对集团及子公司资金利用进行监督、控制,使资金管理做到高效有序、动态平衡；融资管控：对各子公司融资需求进行监督、指导、服务,并协助子公司办理各项融资手续；成本回收管控：对集团及子公司的税收管理与筹划进行监督、检查、指导、服务,达到税务成本和风险最小化;党工办：对各子公司综管部党工业务进行业务管控;组织建设管控：集团党工办每月对子公司党组织建设、工会工作进行监督、检查、指导与服务；福利管控：集团党工办每月对子公司各项福利的发放进行监督、检查、指导与服务；慰问、帮扶、慈善管控：集团党工办每月对子公司各项慰问、帮扶和慈善事业进行监督、检查、指导与服务；活动组织管控：集团党工办每月对子公司重大活动、早操等进行监督、检查、指导与服务;行政部：对各子公司综管部/行政部、××圆满中心、园管部行政管理进行业务管控;档案管理：对子公司档案管理工作进行监督、检查、指导与服务；公文、呈文管理：对子公司公文发放、存档工作进行监督、检查、指导与服务；资产管理：对子公司固定资产、办公用品、车辆等资产管理工作进行监督、检查、指导与服务；职场管理：对子公司职场礼仪、卫生、着装等工作进行监督、检查、指导与服务;信息部：对各子公司综管部信息管理进行业务管控;电子设备采购管控：对子公司的电子设备进行统一采购、管理和调配；电子设备使用管控：对子公司的电子设备的使用进行监督、检查、指导与服务；协同办公系统管控：对子公司的OA系统、行业软件的使用进行监督、检查、指导与服务；重要电子资料管控：对子公司的电子资料进行收集、核实与保存；门户网站管控：对子公司网站更新资料进行监督、检查、指导与服务；监控系统管控：对子公司监控系统的建立、使用过程进行监督、检查、指导与服务;营销企划管控：对各子公司营销部和企划部进行业务管控文化定位管控：对下属子公司开发产品文化定位的方案制订、实施及效果进行监督、检查、指导与服务;设计任务书实施过程管控：对下属子公司开发产品各项设计任务书实施进行监督、检查、指导与服务；策划方案及广告宣传管控：对下属子公司的企划方案及广告宣传方案制订、实施及效果进行监督、检查、指导与服务;促销活动：对下属子公司各项促销活动方案的制定、实施及效果进行监督、检查、指导与服务；销售人员培训管控：对下属子公司销售人员的各项培训工作进行监督、检查、指导与服务；客户服务管控：对下属子公司客户服务的售前、售中、售后服务过程进行监督、检查、指导与服务;工程部：对子公司工程部××矿业项目部工程管理进行业务管控质量：对下属子公司项目工程施工质量进行现场监督、检查、指导与服务；进度：对下属子公司项目工程施工进度进行现场监督、检查、指导与服务；安全：对下属子公司项目现场安全文明施工进行监督、检查、指导与服务; 6.监督管控实施细则审计部：对集团及下属子公司各项工作进行专项审计;财务审计管控：对集团本部的财务收支、预算外费用支付进行审计、考核；对子公司预算外费用支付、业务招待费支付、成本回收、费用支付审批权限进行审计;人力资源审计管控：对薪酬、绩效、计划考核、制度执行情况、子公司高层经理、集团公司中、高层经理离任进行审计;工程预决算审计管控：对下属公司工程预算、工程决算、经济签证/设计变更进行审计;其他事项审计管控：对专项资金、销售合同、火化、固定资产等进行每月审计、考核；春秋两季绿化种植验收及年度绿化成活率进行审计;督导部：对集团及下属子公司各项工作进行监察;对制度监督部门徇私舞弊的现象进行查处；对公司违规违纪事件进行调查和处理；对公司招投标过程、物资采购价格进行监督、检查、考核；对公司合同签订过程、合同内容、合同执行情况及执行结果进行监督、检查、考核;7.检查时间与检查要求集团业务管控部门对××内公司工作每周进行检查；××外公司工作每周追踪、预警,并记录追踪、预警的台账,每月实地检查一次,月末汇总上报检查报告；各业务管控部门未按要求进行定期检查,根据各管控部门的岗位职责分值对负责人进行考核,主管领导连带考核；集团监督管理管控部门对××内公司工作每月进行检查；××外公司工作每月追踪、预警,并记录追踪、预警的台账,月末汇总上报检查报告；各监督管理管控部门未按要求进行定期检查,根据各管控部门的岗位职责分值对负责人进行考核,主管领导连带考核；集团各管控部门通过直接管控或参加集团及子公司各项例会的方式对子公司对口部门经营计划的实施、指标的完成进行跟踪、检查、预警及考核,在监控过程中发现问题及时与对口部门沟通,提出意见和建议；集团各管控部门在经营计划检查过程中对重点、难点问题现场无法给出建议或解决方法的,及时向主管领导反映,由主管领导与对口部门共同研讨解决方案和建议,并在3个工作日内反馈子公司,如对重点、难点问题仍无法给出好的解决方案,则由集团管控部门召开专题会议,并邀请总裁、集团各高层、子公司总经理及相关对口部门共同研讨解决方案,总裁决议后执行；集团各管控部门每月月底前将各自的管控检查结果、检查考核事项、整改事项和整改结果汇总报主管领导签字确认,于次月3日前将签字确认后的检查结果报集团人力部备案；8.考核办法集团管控部门到子公司检查工作时,需提前1个工作日通知子公司相关负责人,未按规定时间提前通知子公司相关负责人,考核集团管控部门责任人1分/次;子公司被检查部门负责人在接到检查通知后,不予配合检查工作或故意推脱的,考核子公司被检查部门负责人3分/次,主管领导连带考核;集团各管控部门在对子公司监督、检查过程中,发现存在的问题时,考核部门负责人分/项,主管领导连带考核,并提出整改要求,被检查部门未按规定时间及要求进行整改,加倍考核,考核单报分管副总裁批准后由各子公司人力部/综管部执行,审计部核查；对同一问题连续违反的,被检查责任人按同问题连续违反次数进行加倍考核；集团各管控部门未对发现问题进行考核的,同等考核各管控部门负责人;集团各管控部门次月3日前未按要求向集团人力部报备检查汇总表考核部门负责人2分/次,主管领导连带考核,延期上报考核分/天;集团各管控部门在检查过程中有专人填写检查记录,检查内容记录不准确、不真实、漏项、错记的,考核记录人分/项；检查记录须在检查完成后的1个工作日内上报主管领导审核并签字确认,对未按时上报检查记录的考核记录人1分/次；检查记录延期上报考核记录人分/天;子公司各部门的经营计划执行未完成,部门负责人按照岗位职责和绩效分值进行考核,主管领导逐级连带考核,集团对口管控部门和分管副总裁按相应分值连带考核;如集团审计部/督导部/人力部在检查各子公司工作中发现集团管控部门检查工作时未发现的问题,考核子公司被检查部门负责人,部门主管领导、集团管控部门负责人和管控部门主管领导逐级连带考核;。
集团管控体系方案
集团管控下的公司运行方案及相关工作建议为强化集团架构下的公司运行和管控，进一步形成集团公司运行体系和机制，特提出如下集团公司正常运行工作方案，呈请领导阅示。
一、总裁办公会制度：集团公司总裁根据需要召开，研究决策集团公司及分子公司重大事项。
二、例会制度：通报集团系统上月生产、经营等企业运营情况；布置集团公司下月重点工作。
三、月报制度：各分、子公司，集团公司各职能部门按月上报本月度工作总结及下月度工作计划。
月报要求：⑴分、子公司月报包括：上月生产、经营工作总结，重点工作进展情况；工作中存在的问题和不足；下月工作计划和具体工作安排。
⑵集团公司职能部门月报包括：上月工作总结、重点工作进展情况、下月工作计划。
四、年度工作大会：召开集团公司年度工作大会，全面总结本年度工作，具体部署下年度工作。
会议内容：⑴全面总结集团公司一年度的工作成绩；具体部署集团公司下一年度工作；⑵奖励和表彰先进典型。
五、相关建议1、确定集团管控模式。
建议公司进一步明确集团对分子公司所采取的管控模式，对白酒主业以及其他未来可能的多元化业务经营进行有效的治理和管控。
鉴于集团公司刚成立不久，集团系统的成员企业较少，且集团的主营业务就是白酒，产业比较单一，集团公司的主要战略目标就是做大做强白酒产业，在这种情况下，集团有能力、也有必要对成员企业实行紧密的集权型管控，建议集团公司对控股分子公司采取（运营）操作型管控模式为主，战略管控、财务管控为辅的集团管控模式，外请咨询公司根据企业发展实际，进行集团管控模式设计，统一规划，分步实施。
2、组织体系（架构）再设计，采取条块职能管理，集团按条线明确分管领导。
在进行组织架构再设计时，要考虑企业所处行业的特点，企业的规模、任务、所处的发展阶段等多种因素。
因而，在江苏洋河酒厂股份有限公司集团的组织架构再设计中，应充分结合江苏洋河酒厂股份有限公司涉及行业的特点，力求在综合考虑各种利弊的基础上，做到组织架构的合理性，并具有一定的前瞻性。
集团管控模式方案
目录我们建议：集团管控模式的确定，应基于战略三阶段予以调整三种管理模式的特点分析根据集团总部的管控模式选择，aa认为bb的集团总部的定位为五大中心 aa研究表明，各种项目组织管理形式的利弊如下目录项目直营化管理形式的利弊分析企业内部多级法人体制和过分分权实际上是对组织资源的破坏，是对现代企业制度的错误理解策划、资金及关联度管理是房地产开发过程中的关键点。
因此aa应该重点关注这些环节 aa应防止过早集团化。
避免各个业务单元自成体系，分散了有限的人力资源；同时集团管控能力尚未形成，集团化不利于对下属公司的控制。
现实要求aa集中有限的资金和项目策划能力，加强房地产业价值链上各个环节的关联度管理，把品牌做强，规模做大，即总部实体化、组织扁平化、项目直营化、成本透明化管理模式“四化”的内涵非核心业务管控模式选择模型确定总部与业务单元的定位采取何种组织结构明确集权与分权目录各类因素对集权分权的影响对子公司的基本控制手段四类基本控制手段人事控制信息控制考核控制财务控制从控制内容看涉及以下三类决策战略规划决策（发展方向、战略步骤、竞争策略等）资源配置决策（人力、资金、信息资源）业务执行决策三类决策的相互关联性如果集团不能掌握战略规划和资源配置决策权，下放业务执行权可能会一放就乱，如果集团将三种权力全部集中，可能造成一收就死。
权限控制是管控中必不可少的工具，但是它也是一把双刃剑，在对子公司可以做到严格控制的同时，又极易挫伤子公司的经营积极性。
所以说控制的核心是集权分权程度的确定。
人事控制公平的选拔机制经营班子的产生应建立在公平选拔、评价的基础上，应该在内外部引入竞争机制有效的监督机制对经营班子的考核，应根据业务单元的定位制订全面的考核指标，从多个方面对其进行评价灵活的激励机制针对项目的不同特点，采取灵活多样的激励方式，包括绩效考核挂钩、利润分配、股权激励等。
例如，子公司负责人实现盈亏平衡获得基本薪金，实现目标利润获得绩效奖金，超额实现利润参与利润分配人事任免权责说明表信息控制目的信息控制的主要内容是要保证子公司的运营信息能够及时准确地传递到母公司。