集团公司战略管控和实施

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集团战略管理制度

集团战略管理制度第一章总则第一条为加强和规范xx 有限公司（以下简称“公司”）战略管理工作，进一步强化战略引领，落实战略管控，组织战略实施，提高战略决策的科学性和民主性，做强公司的核心竞争力，根据《 xx司战略管理制度》，结合公司实际，制定本制度。

第二条本制度所称战略规划，是根据国家及地区发展规划、产业政策和国内国际经济形势，在分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上，为公司获取长期竞争优势和实现可持续发展作出的未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位、发展目标和相应的实施方案。

公司战略规划主要为3-5年中期发展规划。

战略规划体系包括总体战略规划及子规划。

子规划包括业务规则、专项规划。

第三条本制度所称战略管理，是指对战略规划体系的全过程管理工作。

主要包括战略研究，战略规划制订、审批或备案，战略实施、控制、调整及评价考核等。

第四条公司战略管理遵循以下基本原则：（一）战略引领。

通过发挥战略引领作用，做好公司发展顶层设计，清晰发展方向，正确处理规模与质量、速度与效益、近期与远期、局部与全局的关系，统筹兼顾，系统推进，重点突破，整体提升，不断提高核心竞争能力，推动战略目标稳步实现。

（二）整体最优。

通过战略管理有效协调部门活动，优化资源配置，实现公司整体利益最优目标。

（三）动态调整。

注重与外部环境的互动，结合公司内部资源能力的发展变化，超前研判，适时调整，统筹兼顾，密切协同，形成执行有力、反馈及时准确、协调顺畅的有机整体。

（四）全员参与。

战略规划应按照公司章程履行内部决策程序和公司批复程序，以确保上下沟通、统一认识、协调一致。

进一步加强战略宣贯，鼓励、引导、组织全体职工积极参与，建立共同愿景，形成一致行动，推动公司战略的实施。

第五条本制度适用于公司战略管理工作。

第二章管理机构及职责第六条公司战略管理机构由战略决策机构、管理机构和实施机构等三部分组成。

第七条公司战略决策机构为公司总经理办公会、董事会。

企业集团战略管控模式

企业集团战略管控模式企业集团战略管控模式一、引言企业集团管控模式是指集团公司为保证公司总体战略目标的顺利实现而制定的措施与方法。

目前，我国一些企业集团管控失败的案例层出不穷，如何对集团公司产权结构复杂的子孙公司进行有效的管控，选择合理有效的企业集团管理与控制模式，建立一套完整的企业集团管理与控制体系，成为企业管理理论界和实务界需要重点研究的课题。

*对战略管控模式进行了探讨，以对集团管控实践起到一定的指导作用。

二、目前我国企业集团的主要管控模式1.财务管控型模式财务管控型模式是指集团总部以追求投资收益最大化为目标，对子公司采取以财务指标考核为主的管理方式。

此种管控模式下，集团总部通过对子公司确定年度财务目标，主要关注对子公司的财务管理、资产运营、投资决策、子公司经营效益和集团公司投资收益，以及对外部企业的收购、兼并等，而不关注子公司的生产经营。

集团总部负责财务管控型主要适用于各子公司业务相关度低、对集团影响较小等情况。

2.战略管控型模式战略管控型模式是指集团总部以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标而对子公司采取的管理方式。

集团总部负责集团的财务管理、资产运营和战略规划，集团总部对子公司干涉较强，但是子公司有一定的自主权，各子公司同时也要制定自己的业务规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。

集团总部制定涵盖大多数活动的职能政策，集团总部负责审批下属企业的计划，批准其预算，再交由下属企业执行。

集团总部在集团核心业务发展上具有决策批准权，集团总部主要负责平衡各企业间的资源需求、协调各子公司之间的矛盾等。

战略管控型主要适用于各子公司业务相关性较高、子公司的`业务运作比较成熟、子公司对集团影响较大等。

3.运营管控型模式运营管控型模式是指集团总部以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标而对子公司采取的管理方式。

从战略规划制定到实施，集团总部的各种职能管理非常广泛、深入，除了对重大的投资，对战略进行管理以外，还要对业务进行管理和干预，直接管理各种生产经营活动，从战略规划制定到实施都会涉及。

(推荐)集团管控的三种模式

集团管控的三种模式要进行有效地集团管控，首先要明确总部对子公司的管控模式。

一般而言，总部对子公司的管控模式可分为：运营型管控，战略型管控，财务型管控。

例如，深圳中航集团定位于“高科技制造、地产、零售”，业务关联度低，采用了战略管控模式。

主要体现在：以控股子公司为主的组织架构采取相对分权的战略管控模式充分发挥各业务板块活力，子公司决策效率较高通过子公司的战略协同形成集团竞争优势，实现关键资源(技术、市场、人才、管理、财务)共享，降低交易成本，发挥集团效能，体现集团总部创造价值的作用。

而作为国有大型的行业集团，中国船舶工业集团的发展战略是突出主业、成为全球最大的船舶制造集团之一，因此采用了操作型管控模式。

经过专业管理咨询，其集团总部功能定位由管理中心上升到运营中心，管控模式由原来的相对分权的战略管控型，演变到相对集权的经营管控型，通过“资金、财务、采购、业务四集中”管理模式，实现了集团总部共享核心资源、获得规模效益、控制经营风险的效果。

集团管控的三种模式1.操作管理型：总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。

为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。

总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。

如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。

在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。

为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。

2.战略管理型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。

总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。

在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。

浅析集团公司的战略定位及其管控作用的实现

体的快速发展。
集团总部定位需要考虑的因素总部基本功能定位分析可以从以下几个方面考虑：
一
、
１权关系。产权关系是集团公司和子公司发生经济关系的基础，．产
集团公司通过产权投资的方式与子公司形成参控股关系，不同的股权控制关系，对集团公司总部的定位要求是不同的，是我们确定集团总部功能定位的决定因素，其直接决定着总部权限空间大小的选择。形成对总部权限的不同制约。其权利大小依次为伞资子公司一控股子公司一相对
资金集中、息集成、员委派、险监控和关系协调七个方面进行了详信人风
细论述，希望能对更多的集团型公司作出科学的总部定位，实现总部的管控作用提供有价值的参考。关键词：本原则战略定位集团管控基中图分类号：２６６Ｆ７．文献标识码：Ａ文章编号：０４４１（００ｏ — ３ — ２１０－９４２１）６２７０中国已经步入总部经济时代。集团总部管理是经济发展的必然趋势，加强总部管理有利于提高企业生产经营的效率和效益，实现社会资源的整合重组和优化配置，推动经济社会实现又好又快发展。做好总部管理需要明确两个问题：一个是集础上，团总部的管控作用如何实现。集集团总部应该如何定位？团总部的基本职能是什么？集这是集团实现有效管控的一个关键问题。总部定位不清楚，集团管控模式也难以做出恰当的选择。只有总部定位这个问题搞清楚了．集团管控模式才好做出选

如何实施母子公司战略管控二――集团战略规划

如何实施母子公司战略管控二――集团战略规划Document serial number【LGGKGB-LGG98YT-LGGT8CB-LGUT-如何实施母子公司战略管控（二）――集团战略规划单体公司和集团公司在管理上是截然不同的，无论是在范围、层次、制订的依据和所要解决的问题等方面都存在较大的差异。

我们不妨作个比较：单体公司战略主要是关于某具体产业或公司发展的问题，范围比较窄，其战略管理层次也比较简单，主要针对单体企业管理控制；而集团公司管理涉及多个公司之间的资源共享，战略协同，通过集团化管控，各单体公司间会发生化学反应，产生1+1＞2的效果，由于各单体公司资源状况，企业文化等方面存在一定差异，集团公司战略管理相对复杂的多。

单体公司战略主要解决单一企业经营运作问题，强调纵深，在对单体企业正确战略定位的前提下以提高企业经营效率，降低经营成本为来实现经营目标。

而集团公司战略涉及多个企业经营运作问题，可以产生价值倍增，并通过降低集团内部交易成本来实现经营目标。

单体公司战略制订和执行主要依靠企业实际运作经验的和企业对行业的把握上，而集团公司战略制订和执行主要依靠对宏观环境和多个产业关键成功要素的把握上。

集团战略规划要关注最重要三件大事：投资组合、产业组合和横向战略，而这三件事单体战略规划不需考虑或没那么重要。

１、投资组合决定用哪些手法，在哪些区域，向哪些对象，如何投资，如何组合这些投资，以及如何管理所有投资对象之间的关系投资人以资本家的眼光去投资，投资的唯一目的就是追求资本的利润。

２、产业组合产业组合管理是大型多元化企业集团战略管理的重要内容，通过产业的进入／退出、扩张／收缩，优化资源配置，保持竞争优势。

一般包括产业发展管理和产业组合调整，产业组合调整是核心，是指根据环境变化、产业竞争力动态评价，对原有产业组合或对原产业战略定位和发展方向做调整。

多元产业评价的维度主要有两个：产业吸引力（包括产业成长性、市场结构、集中度与进入壁垒、生命周期等），企业竞争力（市场占有率、销售收入增长率、净资产收益率等）投资组合分析与决策模型产业进入／退出、扩张／收缩（维持）决策３、横向战略横向战略由横向战略，横向流程，横向组织，横向管理构成横向战略就是集团公司总部通过关联管理实现下属业务单元之间的协同效应，在集团化的情况下为下属企业创造作为单体企业永不能达成的竞争优势集团公司必须创造一个智慧、连贯一致的和集中的方式来传达和实现整个集团战略，从而保障公司赢利的一个横向平台横向战略是以竞争优势为基础的集团、公司和部门战略的概念，横向战略并非是业务组合管理，它是公司战略的精华。

集团公司战略规划管理基本制度

集团公司战略规划管理基本制度第一条为建立和完善公司战略规划管理体系和管控机制，提高战略规划管理的系统性、科学性和可操作性，加强战略规划的引领指导作用，依据国家有关规定和有关要求，制定本制度。

第二条本制度适用于公司和各经营主体的战略规划管理工作。

第三条本制度所称战略规划，是指基于公司使命责任、主责主业和行业发展形势，以贯彻落实党和国家重大决策部署为根本出发点，对未来一定时期公司发展改革具有方向性、整体性、全局性的包含发展愿景、发展目标和相应实施方案的总体策略与谋划。

第四条公司贯彻落实上级战略规划总体要求，坚持“两个一以贯之”的基本原则，按照“使命引领战略、战略指引规划、规划指导计划、计划框定预算、预算锚定行动、行动确保绩效”的总体要求组织实施。

第五条战略管理通过战略规划制定、战略规划执行、战略规划评估三个方面，系统推进公司战略规划的研究、制定、执行、评估、调整和监督全过程管理。

第六条公司战略规划文本体系由公司总体规划、职能及专业规划、各经营主体子规划三个层级组成。

公司的总体规划是以公司整体为对象而制定的总体性、全面性、综合性的发展改革实施方案，是公司党委明确战略意图、战略目标、战略重点、战略举措的重要载体。

公司的职能规划及专业规划是总体规划的延伸和细化，是以承接和落实总体规划中主要任务部署、关键领域布局和重点业务方向发展为目的制定的发展规划。

各经营主体子规划是支撑公司规划实施落地的重要抓手和保障，是承接和落实公司规划的任务部署和管理要求而编制的实施方案。

第七条公司战略规划管理组织体系由审定审议机构、管理责任部门和咨询研究机构组成。

公司股东会、董事会、党委会是公司战略规划的审定审议机构；经营层在董事会带领下负责拟订公司战略和发展规划并组织实施；公司规划计划部和各经营主体相关部门是公司战略与发展规划管理责任部门；董事会战略规划委员会是公司战略和发展规划咨询机构。

第八条公司战略规划按照公司章程和权责表规定的程序要求进行审定，一般按照咨询战略规划委员会意见、党委会前置审议、对接公司董事会审议、股东会审批的程序。

集团公司战略管理办法

集团公司战略管理办法第一章总则第一条为贯彻落实党中央和市委市政府决策部署，推动集团公司加快世界一流集团，完善战略管理体系，发挥战略引领作用，加强党委对集团战略领导，提高战略规划水平和服务民生能力，强化战略管控，确保战略落地，按照国务院国资委对国有企业战略管理相关要求和天津市国资委《战略投资委员会议事规则指引》文件精神，特制定本办法。

第二条本办法所称战略，是对企业各种战略的统称，是指企业设立远景目标并对实现目标而进行的总体性、长期性、指导性谋划。

战略研究成果包括战略报告、战略规划、战略指引等。

第二章战略构成第三条战略管理的范围为集团公司重大战略和中长期发展战略规划，其中：重大战略是指企业高层主导的、对企业经营绩效有重大影响的、需系统实施的重要决策和系列行动。

中长期发展战略规划包括远期发展战略、五年发展战略规划（含五年发展规划）。

远期发展战略是对集团公司未来较长时期的发展方向和发展目标的全面规划，是统领全局的纲领性文件；五年发展战略规划是基于远期发展战略，对未来五年阶段性目标和重点工作的全面规划。

第四条发展战略规划，是指集团公司根据国家战略、宏观经济政策和产业发展规划，在分析外部环境和内部条件的现状及其变化趋势的基础上，为自身长远生存与发展而制定的，关于集团公司未来一定时期具有方向性、整体性、全局性的发展定位、目标和相应的实施方案。

第三章战略管理机构第五条集团公司战略管理实行统一领导、分层管理、逐级推进。

在市国资委的指导下，集团公司战略体系由集团公司经理层、战略管理部门及相关部室等共同制定，由集团公司党委会、董事会负责审议。

第六条市国资委是集团公司战略监督指导主体，负责指导并批准集团公司中长期发展战略规划。

第七条集团公司党委是战略把控主体，负责前置审议集团公司重大战略和中长期发展战略规划，确保战略方向与国家和全市发展要求高度一致。

第八条集团公司董事会是战略决策主体，负责在集团公司内部研究建立战略管理体系和相关制度，具体审议集团公司相关发展战略规划。

集团公司管控体系设计方案

综合评估
将定量和定性评估相结合，形成综合性的评估结果，以更全面、准确地反映公司实际情况。
评估结果分析
数据分析
对各项指标进行深入的数据分析，找出公司运营管理的优势和不足。
趋势分析
分析公司各项指标的变化趋势，预测未来的发
展趋势和潜在风险。
对比分析
将公司各项指标与行业标杆、竞争对手进行对比，找出差距和改进空
VS
详细描述
加强风险识别、评估和监控，建立完善的风险预警和应对机制，提高企业抗风险能力。
提高信息透明度
总结词
加强信息披露，提高企业透明度
详细描述
建立健全信息披露制度，规范信息传递和披露流程，确保信息的真实、准确、完整和及时，提高企业透明度和公信力。
感谢您的观看
THANKS
风险与合规指标
涉及公司风险控制、合规管理等方面的指标，以确保公司运
营的稳健和合法性。
评估方法选择
定量评估
运用数学模型和统计分析方法，对公司各项指标进行量化和比较分析，客观反映公司实际情况。
定性评估
通过访谈、问卷调查、专家评估等方式，了解员工、客户、供应商等利益相关方的意见和感受，提供更全面的评估视角。
施，实现战略目标。
保障资源整合
集团公司管控体系能够实现资源的有效整合和优化配置，提
高资源利用效率和效益。
控制经营风险
通过风险控制机制的建立，能够及时发现和应对经营风险，
保障公司的稳定发展。
管控体系发展历程
01
初步形成阶段
早期的集团公司管控体系主要关注财务管理和风险管理，以保障公司的
财务安全和稳定。
推动业务流程的标准化和信息化，实现流程的自动化和智能化，提高工作效率。

战略规划的实施和落地--集团战略管理体系_11

战略规划的实施和落地--集团战略管理体系我们跟诸位来谈谈整个集团的战略管理体系如何搭建，如何通过战略管理体系来支持战略的达成。

集团战略管理体系是一个很庞大的体系，但如果要用一句话来概括，那就是用“三个体系，五个支撑”来表示集团战略管控的核心内容。

我们认为，战略管理是一种管理模式及管理思想，而不仅仅只是工具，因为这一过程是战略、规划和预算高度整合的过程，同时也是既有高层领导参与，权威组织主持，又经过上下互动的过程;同时战略管理在循环预测的基础上，通过调控和激励处理变化;同时通过关键指标、标准模型和业绩分析使这一过程模式化、标准化、流程化。

我们的思考路径通过完整的战略管理操作模型而更加趋于体系化、流程化。

战略思考源于对企业最基本问题的哲学思索，通过对于大道、规律、模式的探索，进一步分析企业的发展战略、经营战略、职能战略，即集团层次、分子公司及业务战略部门的战略分解。

简单讲战略相当于一个研发，它是创造，它是爱迪生式的一个行为，而战略管理必须是个工厂，把这样一个创造落实、制造、达成，如果你们做过研发的话知道，研发太好了太奇妙是制造不出来的，也因此集团战略，尽管有时候会有各种奇思妙想，事实上，在做战略管理体系的时候，战略管理体系不可能把它做得那么丝丝入扣，换言之太精巧、太巧妙，太具竞争力和想象力的战略，事实上很难达成。

这就像犯罪一样，同伙越多犯罪的手法越复杂，就越有可能被破案。

一个道理，集团的战略规划、战略思想，最终在落地的时候，就会变得相对没那么精巧，但是又不能过于平庸化，这就要求做战略规划的时候，就要对实施的可行性做一个思考，反过来说，做战略管理体系的时候，尽可能要把战略规划里面的比较精巧的部分，不改动它的核心意图的情况下，有效地把它组织化表达出来，这就是我们要讲的集团战略管理体系，我们特别强调三个核心内容。

三个体系，五个支撑，十大工程。

我们要把我们的大的集团战略要落地，要一层一层分解下去，因为集团战略往往是过于精巧，非常伟大的一个战略，那么怎么把它落地呢。

企业战略规划与管控的实施方法

企业战略规划与管控的实施方法近年来，随着市场竞争的加剧和环境变化的不确定性，企业面临着更多复杂的挑战。

在这样的背景下，企业战略规划和管控的重要性愈发凸显。

本文将探讨企业战略规划与管控的实施方法，旨在帮助企业有效应对市场变化并取得持续竞争优势。

一、明确企业愿景与目标企业战略规划的第一步是明确企业的愿景与目标。

愿景是企业未来发展的宏伟目标，激励着员工不断奋斗。

目标则是具体而可衡量的里程碑，有助于企业实现愿景。

明确企业愿景与目标是战略规划的基础，也是驱动企业持续发展的动力。

企业应该全员参与愿景与目标的制定，确保每个员工都能与企业的发展目标产生共鸣。

二、环境分析与战略选择环境分析是企业战略规划的核心环节。

企业需要对外部环境（如市场竞争、法律法规、技术发展等）和内部资源（人力、资金、技术等）进行全面审视和分析。

通过SWOT（Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats）分析，企业可以了解自身的优势、劣势、机会和威胁。

基于环境分析的结果，企业可以选择相应的战略方向，如成本领先、差异化、专注或多元化等。

重要的是，企业需要确保所选择的战略与企业的愿景和目标保持一致，并考虑到自身资源的限制和市场需求的变化。

三、战略执行与管控战略规划只有在实施中才能发挥作用。

企业需要将战略转化为具体的行动计划，并进行战略执行和管控来确保实施的顺利进行。

在战略执行方面，企业需要确保有效的组织管理和资源配置。

合理的组织结构和职责分工能够提高组织协调和沟通的效率。

资源配置需要根据战略目标进行优先级排序，并考虑资源的可行性和可获得性。

此外，企业还可以引入绩效管理和激励机制，对战略目标的实现进行监督和激励。

在战略管控方面，企业需要建立有效的监控和反馈机制。

监控是对战略实施过程中关键指标的跟踪和分析，以及对偏离目标情况的及时发现和纠正。

反馈机制则是将监控结果及时反馈给决策者，以便及时调整战略路径和行动计划。

华韵集团战略及管控模式

华韵集团战略及管控模式解读
集团投资可能遇到的问题
-各部门以职能为导向，未体现对项目管理的连贯性、协调
性和持续性
-缺少对项目的整体生命周期进行管理的投资部门和有关专
业人员
-缺乏对资金进行高效运作的专业部门和机制 -缺少监督内部财务运作的审计部门 -缺少科学实施考评和奖惩的专业部门
华韵集团战略及管控模式解读
企业文化和经营观念模糊，集团凝聚力下降，品牌资源不能发挥
副总裁同时负责部门及分管二级公司，角色不明，权责不等政府职能转变迟缓，条块分割、行政干预影响企业集团健康发展
华韵集团战略及管控模式解读
集团对下属各公司之间进行协调时存在障碍
各部门以职能为导向，未体现对子公司管理的连贯性、协调性和持续性
华韵集团战略及管控模式解读
主讲：王爱军 2014.3.16
以金融为引擎统筹兼顾
以实业为两翼协调发展
华韵集团战略及管控模式解读纲要
1
.
集团战略概要
2
.
管控模式解读
华韵集团战略及管控模式解读
管理案例1
——企业战略篇（公司长寿的战略因素）
华韵集团战略及管控模式解读
1.华韵集团战略概要 1.1 华韵集团总体发展战略 1.2 华韵集团产业中心发展战略
华韵集团战略及管控模式解读
第二部分华韵集团产业中心发展战略
二、商业农贸板块发展战略商贸板块，是集团结合未来资产状况及战略转型需要，新近构建的一个板块，商贸板块构建的速度及质量，直接影响集团资产效益和战略转型；未来三年商贸板块的主要发展思路是：“快速构建商贸板块，形成专业运营能力及管理水平，提升现有物业资产使用效能，规划未来物业资产运营体系；同时择机进军农贸领域，使集团商业农贸板块初具规模”。

战略控制型管控模式的基本条件和运用-集团公司的管控模式

战略控制型管控模式的基本条件和运用|集团公司的管控模式战略控制型是一种相对集权的管控模式，下面小编要介绍的是战略控制型管控模式的基本条件和运用。

战略控制型管控模式的基本条件1.集团母公司战略规划能力较强，不但能够完成整个集团的战略规划，而且还需要能够对子公司的战略规划进行积极参与和有效的指导。

2.集团母公司管理人员的能力较强，能够有效地对下属公司进行战略协调和业务指导以及绩效考核。

3.母子公司管理体系相对健全，具有明确的战略规划和战略管理体系，并且需要对市场变化作出快速反应的子公司进行有效管理和控制。

4.集团业务范围比较窄，至少是核心业务范围比较窄，而且子公司业务相关性较强。

战略控制型管控模式的运用战略控制型模式也可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。

国际上很多企业集团认为他们采用了或正在转向这种管控模式，如英国石油、壳牌石油、飞利浦、丰田、松下、奔驰、佳能、3M、ABB、爱默生、大都会、联合利华公司等。

中国人保集团、中国人寿集团也正在转向并完善这种管控模式。

壳牌石油是其中的最具代表性的集团之一。

壳牌石油集团在2005年的世界500强中排名第四，年利润高达200多亿美元。

在壳牌石油集团中，为了保证下属单位目标的实现以及集团整体利益的最大化，对各下属单位业务的相关性要求很高。

与大集团形象形成鲜明反差的是，壳牌石油的集团总部很小，主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作，如协调各下属单位之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、经验的分享等等。

战略控制型管控模式的基本特征1.母子公司追求决策权力的平衡，母公司集中决策，子公司分散经营。

为了实现整个集团的战略协同和资源共享，母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于母公司整体战略活动。

虽然，子公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有高度的自主权，但子公司的业务规划应根据并符合母公司的战略规划和政策，其重大决策要征求母公司意见，并报母公司审批。

加强集团管控实施方案

加强集团管控实施方案在当前复杂多变的市场环境下，加强集团管控成为了企业管理的重要课题。

为了更好地实施管控，制定了以下方案：一、加强组织架构优化。

1.优化集团管理结构，明确各级管理层职责和权限范围，建立有效的决策执行机制。

2.建立信息沟通畅通的组织架构，确保各部门之间的协作和配合，提高管理效率。

二、完善内部控制体系。

1.加强内部控制的设计和实施，建立健全的风险管理体系，规范各项业务流程。

2.强化内部审计和监督机制，及时发现和纠正管理漏洞和风险，确保企业经营活动的合规性和稳健性。

三、加强信息化建设。

1.加强信息系统的建设和管理，提高数据的准确性和可靠性，为管理决策提供可靠的数据支持。

2.推动数字化转型，加强信息安全管理，防范信息泄露和网络攻击，保障企业信息资产的安全。

四、强化人才队伍建设。

1.加强人才引进和培养，建立符合企业发展需求的人才队伍，提高员工的专业素养和管理水平。

2.激励员工创新和进取精神，营造良好的企业文化氛围，增强员工的归属感和凝聚力。

五、加强对外部环境的监测和应对。

1.加强对市场、竞争对手、政策等外部环境的监测，及时调整企业战略和经营策略。

2.建立灵活的市场反应机制，快速响应市场变化，把握市场机遇，规避市场风险。

六、加强业务流程优化。

1.优化业务流程，简化审批程序，提高工作效率，降低管理成本。

2.建立绩效考核机制，激励员工提高工作效率和服务质量，推动企业持续健康发展。

七、加强监督和问责。

1.建立健全的监督和问责机制，对管理层和员工的工作进行监督和评估，强化责任意识。

2.严格执行奖惩制度，对工作表现突出和失职失责的员工进行奖励或惩罚，推动员工积极性和责任感。

以上是加强集团管控实施方案的具体内容，希望全体员工能够认真贯彻落实，共同推动企业健康发展。

集团管控项目的经验总结

集团管控项目的经验总结一、战略规划与实施在集团管控项目中，战略规划与实施是核心环节。

在战略规划阶段，我们应明确企业愿景、使命和价值观，制定长期和短期的发展目标。

实施战略规划时，需确保各子公司与母公司战略目标保持一致，通过资源整合和协同效应，实现整体战略落地。

二、组织架构优化随着企业规模扩大和业务多元化，优化组织架构至关重要。

在集团管控项目中，我们应对组织架构进行定期评估，确保其适应战略发展需要。

通过调整组织层级、职能划分和权责关系，提高决策效率和响应速度。

三、人力资源管理人力资源管理是集团管控项目中的关键环节。

我们应建立完善的人力资源管理体系，包括招聘、培训、绩效管理和激励机制等。

通过统一的人力资源政策和流程，提升员工整体素质，满足企业发展需求。

四、财务管理财务管理是确保集团企业稳健发展的基础。

在集团管控项目中，我们应建立统一的财务管理体系，规范各子公司的财务行为。

通过预算、核算、分析和监控等手段，实现财务数据的实时掌握和风险预警。

五、内部控制与风险管理内部控制与风险管理是防范企业运营风险的重要保障。

在集团管控项目中，我们应建立健全的内部控制体系，规范业务流程和管理制度。

同时，加强风险识别、评估和监控，制定应对策略，确保企业稳定发展。

六、信息技术应用信息技术应用是提升集团管控效率和精准度的有力工具。

通过建立统一的信息平台，实现各子公司数据的集成与共享。

利用大数据分析、云计算等技术手段，提升决策支持能力和运营效率。

七、企业文化建设企业文化是凝聚企业力量的重要纽带。

在集团管控项目中，我们应倡导积极向上的企业文化，强化员工认同感和归属感。

通过培训、交流等活动，传播企业文化价值观，推动企业健康发展。

八、知识管理与培训知识管理与培训是提升企业核心竞争力的关键因素。

在集团管控项目中，我们应建立完善的知识管理体系，积累和传承企业核心知识。

同时，加强员工培训和发展，提升个人能力，为企业发展提供源源不断的人才支持。

集团公司管控的几种方式

集团公司管控的几种模式集团公司是一种以母子公司关系为基础的垂直型组织体制，是为了一定的目的组织起来共同行动的团体公司。

集团公司的整体权益主要是通过明确的产权关系和集团内部的契约关系来维系，核心是实力雄厚的大企业。

集团公司在市场经济地位竞争中具有一定垄断和规模优势，一般都经营着规模庞大的资产，管辖着众多的生产经营单位，并且在许多其他企业中拥有自己的权益。

集团公司的管控模式是指企业集团公司总部对下属企业实施的管理控制及资源的协调分配的方式，其具体体现在通过确定公司的治理结构、划分总部及下属公司的角色定位和职能、选择公司的组织框架、确定集团的重要资源分配方式及建立流程和绩效管理体系等来影响下属企业的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。

当企业发展到集团规模的时候，需要集团总部对下属子公司进行有效的管控，其本质是界定集团公司与子公司间的权限。

管控关系的合理与否直接影响到集团公司内部的稳定,建立合适的管控模式是当前集团公司进一步发展的首要前提。

一般来说，集团总部对下属企业的管控模式，按照总部不同的集权与分权程度可以划分为“操作管控型”、“战略管控型"和“财务管控型"三种管控模式。

（1）操作管控型操作管控型又称运营管控型.首先，采用这种管控模式的集团公司,其总部作为经营决策的中心和生产指标管理的中心，目标是对企业整体资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和最优化,直接管理集团的生产经营活动。

为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常到位，总部从战略的规划、制定到实施几乎什么都管.其主要特征表现在频繁地对下属单位同类管理领域的部门协调和集中化处理，例如在财务、营销、研发、市场等方面.其次，在实行这种管控模式的集团公司中，为了保证集团总部能够正确做出有效的决策并能应付解决各种问题,总部对职能人员的人数要求较多，职能部门的规模会很庞大。

如1984年以前的GE公司就是采用了这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。

战略规划总结汇报：战略目标,战略实施与风险管控

战略规划总结汇报：战略目标，战略实施与风险管控战略规划总结汇报：战略目标，战略实施与风险管控引言：尊敬的领导和各位同事，我很荣幸能够在此向大家汇报我们公司的战略规划总结。

本次汇报主要围绕战略目标、战略实施以及风险管控三个方面展开，旨在总结过去的工作经验，提出未来的发展方向，并为公司的可持续发展做出贡献。

一、战略目标：我们公司的战略目标是建立一个以创新为核心驱动力的市场领先企业。

为了实现这一目标，我们制定了以下几个具体目标：1. 提升产品质量和创新能力：通过持续改进产品质量，提高客户满意度，并加强研发创新，引入更多高附加值产品，提升市场竞争力。

2. 拓展市场份额和增加收入：通过积极开拓新市场，加强与现有客户的合作，提高市场份额，并通过多元化经营，增加公司的收入来源。

3. 加强人才培养和团队建设：通过建立完善的人才培养体系，吸引和培养高素质的人才，并加强团队协作，提高员工的工作效率和满意度。

二、战略实施：为了实现战略目标，我们采取了以下几个关键措施：1. 加强研发投入和创新能力：增加研发投入，建立创新研发团队，并与高校和科研机构合作，加强技术创新和产品研发。

2. 拓展市场渠道和加强销售团队建设：加大市场推广力度，开拓新的销售渠道，并加强销售团队的培训和管理，提高销售能力和市场份额。

3. 加强内部管理和流程优化：优化内部管理制度，加强成本控制，提高生产效率和质量管理水平，降低运营风险。

三、风险管控：在战略实施的过程中，我们也要面对各种风险和挑战。

为了有效应对这些风险，我们采取了以下几个措施：1. 建立风险管理体系：建立完善的风险管理体系，明确风险的类型和来源，并制定相应的应对策略和措施。

2. 加强内部控制和监督：加强内部控制和监督机制，确保公司的运营活动符合法律法规和内部规章制度，并及时发现和纠正问题。

3. 建立危机应急预案：制定危机应急预案，做好应对突发事件和危机的准备工作，保障公司的正常运营和员工的安全。