集团公司战略管控和实施

如何实施母子公司战略管控（三）

――集团战略管理体系、跨层次的战略绩效管理

集团战略管理体系

集团战略管理是一个很庞大的体系，但如果要用一句话来概括，那就是用“三个体系，五个支撑”来表示集团战略管理的核心内容。

集团战略管理系统是对整个集团战略管理的管理，它包含十个不同的管理层次：

第一个管理层次重新构建一个更大的生物链

第二个管理层次聚焦于消费者

第三个管理层次尽可能地为员工展现未来

—有系统的放弃现在的规则、流程；

—有组织的进行探索与反思，建设一种主动变革的机制；

—重新规划战略，设计一种新的，体现我们都有能力的组织架构；

—集中于核心能力的积累和创新，大力进行知识管理；

—关注系统规律设计，把握企业文化的生成和发展方式；

—用图像来进行思维，展现未来。

换言之，在未来企业的治理当中，如何把一些弱信号变成强信号是企业必须面临的一个难题，这里面也许一个终极的答案是展现未来，用图像进行思考。

验，更多的变化

对复杂深刻的认识，一个大致的战略意图，还有一些品种繁多，经过种种组合的战术，这三样东西构成了未来的管理。

第五个管理层次祛除限制性因素

第六个管理层次制造制胜多因素和制胜环境

第七个管理层次企业的集体洞察力的建设

第八个管理层次祛除与破坏复杂性

第九个管理层次利用悖论式领导和创造性张力

第十个管理层次将变革整合为一种能力

跨层次的战略绩效管理

战略管理有六大基本职能和和十六个辅助职能，在整个体系运作过程中，公司总部主要负责战略框架制定、目标下达、计划审批与汇总以及实施监控四大职能，而各事业部主要负责计划制定、计划细化与调整、计划实施以及偏差分析四大职能。

（图：母子公司战略管理组织结构示例图）

企业集团的业绩评价系统可以按照具体评价对象分成高层或整个企业集团的业绩评价系统、中层或事业部、子公司或战略性经营单位的业绩评价系统、基层或现场的业绩评价系统。既然你们公司的重点是高层的战略管理，这里我就着重讨论一下高层和中层的业绩评价系统吧。

按照战略设计业绩评价系统，从根本上要解决二个问题。一是如何将战略转化为可操作的业绩指标或者说每个组织成员的日常工作；二是如何将财务指标与非财务指标结合起来。20世纪90年代以来，哈佛大学卡普兰教授有关组织战略和平衡计分卡研究的成果，为这些问题的解决提供了思路。

（图：基于集团战略的业绩评价体系）

由图可以看出，基于战略的母子公司业绩评价包括以下几个基本步骤：