管控体系模型
对子公司的管控模式
三、母公司与主要成员企业之间的关系。企业集团是一种以母公司为核心、 子公司为主要成员的组织体系，母公司的主要作用是依照法律程序和集团 章程，组织制定和实施集团的长远规划和发展战略；开展融资、企业购并、 资产重组等资本经营活动；决定集团内部的重大事项；推进集团成员企业 的组织结构及产品结构的调整；建立集团的市场营销网络和息网络等等。 而子公司应当服从集团的整体发展战略，确保集团整体目标的顺利实现。
总部对下属企业的管控模式，
按总部的集、分权程度不同而划分：
(1)
―操作管控型” ―战略管控型” ―财务管控型”
(2) (3) (4) (5) (6) (7)
集团公司对下属子公司的管控模式
操作管控型——―上是头脑，下是手脚”
集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。
●总部对子公司从战略规划制定到子公司管理的各方面实施管理，几 乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管 理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而 且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。 ●在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。 为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员 的人数会很多，规模会很庞大。如GE公司在1984年以前采用的就是这 种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克· 韦尔奇任 CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。这种模式 可以形象地表述为。 ●IBM公司可以说是操作管控的典型，为了保证其全球“随需应变式” 战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下 属单位则负责保障实施。
集团公司对子公司的管控
一、公司的治理结构的确定； 二、总部及各下属公司的角色定位和职责划分； 三、公司组织架构的具体形式选择（直线职能制、 事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络 式）； 四、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、 物的管控体系）以及绩效管理体系的建立； 五、涉及到业务战略目标、人力资源管理、作流 程体系以及管理信息系统等重要外界因素的考虑。
集团信息化管控模式
集团管控模式
4、延伸企业产销供给链 系统经过企业电子商务平台，强化与外部客户、供给商旳协同；经过集团经营管理系统 与制造单元、分销渠道、信息系统旳信息集成，延伸企业产销供给链。 5、集团经营业务透明化，过程可视化, 可控化 系统经过统一旳信息系统平台，实现经营过程透明化，业务过程可视化、可控化，有效 提升集团监控能力，减低集团经营风险， 6、集团资源集中管理，有效利用 系统经过统一旳信息系统平台，对企业关键资源进行集中管控，有效提升集团旳资源利 用效率，涉及：集团客户、供给商统一管理；集团内可销售资源集中管理，渠道可用资 源统一分配；集团内各制造单元，各渠道成品库存全程可视化跟踪；集团内人力资源统 一管理；集团资金集中管理，统一使用。
资源集中，有效利用 ⑥
透明、可视化、可控 ⑤
集团管控一体化
①
根据管控模式及企业现状旳 差别，在功能及系统布署方面进 行合理调整
集团管控 信息化
② 功能柔性组合
③ 迅速支撑企业调整
统一旳信息系统平台； 经营过程透明化；
业务过程可视化、可控化； 提升监控能力、降低经营风险
④
供给链延伸
多组织架构； 企业、运营、管理（分析）等维 度可配置； 支撑迅速扩展、兼并、重组
集团职能管理 协同办公源自人力资源管理 财务管理工程项目 管理
集团业务管理 电子商务
采购管理
销售管理
企业内部数据互换平台
区域管理、属地决策 生产制造管理 过程控制 基础自动化
分销 管理
加工 制造
属地 管理
集团管控信息化特色
代码、数据原则统一， 业务流程、上下分工、界面统一，
横向、纵向交互及协同。
关键资源集中管控。 客户供给商、可销售资源、渠 道、人力资源、资金等
大型企业总公司对分公司管控模式解析(新)
大型企业总公司对分公司管控模式解析2013-05-17 18：07：41来源：作者：刘燕【大中小】浏览：1174次评论：0条---考察调研归来的学习与思考所谓的管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略。
集团功能定位决定管控模式，管控模式必须与集团功能定位相适应，主要从权力、人员、财务、监察、文化等方面进行控制。
一、常见的管控模式（一）操作管控型为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入，总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。
如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。
这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”，为了保证其“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。
在操作管控的模式下，集团中各下属企业业务的相关性要很高，必须拥有相似的业务性质，这样集团总部才可能有足够的资源、经验和技能进行严格的过程控制。
为了保证集团总部能够正确进行决策，能够应付解决各种常规和突发的问题，总部所需要的职能人员的人数会很多，总部规模也会相当庞大。
（二）财务管控型下属企业业务相关性不高，总公司将主要注意力集中在企业的财务管理及其领导功能上，其管理手段主要是通过考核下属单位重要财务指标，来追求企业资本价值的最大化和企业财务的快速增长。
在这种管理模式中，企业总部管理人员少，其中大多数是财务管理人员。
他们的主要管理任务是制订企业财务规划；负责企业的财务和资产运营、投资和撤资；企业的投融资决策和实施监控；外部企业的收购和兼并以及高层管理人员的任免。
除此之外，企业总部基本不过问下属单位的业务经营情况。
（三）战略管控型下属企业业务相关性高，公司通过企业战略管控来实现企业的财务目标，因此，企业总部通常被设计成战略决策中心和投资决策中心。
三级计划管控体系
三 级 计 划
售楼卖场计划
各专业部门计划 需要的其它计划
9
一 级 计 划
3~5年战略 人力资源配置
公司年度经营目标
项目关键节点计划 项目现金流计划
二 级 计 划
营销推广计划
施工进度控制计划
报建计划
配套工程计划
承建商、材料进场计划 施工进度控制计划剖析及建议 1. 施工进度控制计 2. 施工进度控制行业现状 3. 施工进度控制编制要求 售楼卖场计划
疑问?
此计划与总包施工组织设计中提供的计划有何区别？为什么甲方要编制？ 此计划由谁编制？什么时候编制？ 此计划设置的控制节点多少合适？由什么要素决定？
12
一 级 计 划
3~5年战略 人力资源配置
公司年度经营目标
项目总体开发计划 项目现金流计划
承建商、材料分判计划剖析及建议 1. 分包模式对经营进度控制的影响
供方选择及组织措施 合理（适度）授权，必要时开设授权 绿色通道 现场平面布置图（工程施工平面、示范区平面） 技术措施策划 应急措施预案
Байду номын сангаас
20
一 级 计 划
3~5年战略 人力资源配置
公司年度经营目标
项目关键节点计划 项目现金流计划
房地产项目三级计划管理体系思路小结
一级计划管经营； 二级计划管成果； 三级计划管过程。
19
售楼卖场计划控制建议
详细编制各项卖场实施计划，需要跨部门跨专业协调
卖场工程的总体时间计划 卖场工程报建计划 卖场工程出图计划 卖场工程招标、施工单位进场计划 卖场工程甲供材料进场计划 卖场工程样板、样品确认计划 卖场工程家私、家电、饰品、标识系统采买与布置计划 卖场营销配合计划 施工场地阶段性搬迁计划等
企业内部管控模型及案例分析
企业内部管控模型及案例分析随着企业规模的不断扩大和全球化趋势的加强，企业内部管控的问题成为了一个不可忽视的问题。
企业管理者们需要制定一套完善的管控模型，用来确保企业内部各项经营活动合法合规、高效运行，并避免内部经营风险。
本文将探讨企业内部管控模型的组成及案例分析。
一、企业内部管控模型的组成1.制度框架每个企业内部管控制度都需要一套完善的制度框架。
这套框架需要考虑到管理体系的一些基本要求，如风险管理、内部监督、团队管理等。
这些要求可以在每个制度中找到对应方面的内容。
此外，制度框架还需要体现企业的特色和优势，以便实现战略规划的目标。
2.合规管理合规管理是企业内部管控的基础。
企业需要制定一套民法、商法和其他相关法律的合规手册，同时要设定合规管理体系。
企业还可以通过建立合规取证机制和合规内审机制等，来加强内部监督和管理。
3.风险管理风险管理是企业内部管控非常重要的一个维度。
企业需要进行全面的风险评估，并制定风险管理计划。
除此之外，风险管理还包括了企业财务风险管理、信息安全风险管理、业务风险管理等。
企业需要实行风险治理，最大限度地保护公司资产和股东权益.4.内部控制企业需要建立一套科学有效的内部控制机制，以确保企业发展的可持续性和稳定性。
企业内部控制应该包括内部管理体系、合规管理、风险管理、内部审计等方面。
这些方面都应该囊括在内部控制的范围内。
5.信息技术在现代化商业中，一切都需要围绕信息技术进行。
因此，企业需要在管理和技术层面上应用信息技术。
企业的IT管理应包括IT基础设施、IT运维、IT安全、IT服务等方面。
6.人力资源管理人力资源管理是一项重要的管控任务，必须与企业制定的战略规划和管理计划相协调，以实现企业长期稳定发展。
企业需要制定完善的人才激励机制、制度管理机制、培训开发机制等。
二、实例分析上海医药股份有限公司是一家上市公司，为全球医药制造业的主要参与者。
公司以全面满足客户需求为使命，践行社会责任和商业模式的创新，持续推动公司业务发展。
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第一节企业发展趋势 第二节企业集团越大就一定越强吗 第三节企业集团化面临四大管理问题
第一节关于集团管控的认知和理解 第二节集团管控的本质
第一节集团管控体系“5D+1C”模型 第二节集团管控模式六大影响因素分析 第三节管控模式集权与分权——找到平衡点+混合型
第一节集团战略概述 第二节集团管控体系“5D+1C”模型
第一节集团战略概述 第二节集团战略制定“六步法” 第三节国有集团应如何做好战略规划
第一节公司法人 第二节公司法人治理结构 第三节法人治理机制 第四节集团治理机制 第五节集团治理机制设计的“九步大法” 第六节党组织在集团治理机制中的作用
第一节集团管控下组织架构的内涵 第二节设计集团组织架构的前期准备基础 第三节集团组织设计的八大原则 第四节集团组织设计的九大步骤
集团管控模型与企业实践：管理工具 与案例分析
读书笔记模板
01 思维导图
03 读书笔记 05 精彩摘录
目录
02 内容摘要 04 目录分析 06 作者介绍
思维导图
本书关键字分析思维导图
员工
作用
企业
模型
机制案例文化Fra bibliotek管理工 具
企业
管控
集团
治理
模型
模型
设计
管控
国有
企业
体系
内容摘要
全书已完稿，版面字数约180千字。本书着眼于企业员工的管控模型与企业实践，从管控动力、管控压力、 管控拉力、自我管控力、管控环境力等方面论述企业员工的激励模型，辅以知名企业的真实案例加以阐述，案例 包括旅游、电商、农业、房地产、保险、建筑等多个行业，企业类型涵盖中央企业、国有企业、全球500强企业、 民营企业等多种所有制企业，是作者二十多年一线管理咨询经验的精华汇总，对企业员工的管控机制设计具有较 好的指导意义和借鉴意义。
智能工厂管控一体化集成参考模型-最新国标
智能工厂管控一体化集成参考模型1 范围本文件规定了智能工厂管控一体化功能模型，对管控一体化信息交互的交互接口和交互活动进行了定义。
本文件适用指导利益相关方进行智能工厂管控一体化集成方案的规划设计，以及指导集成系统及接口的开发和应用、管理和维护。
2 规范性引用文件下列文件中的内容通过文中的规范性引用而构成本文件必不可少的条款。
其中，注日期的引用文件，仅该日期对应的版本适用于本文件；不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改单）适用于本文件。
GB/T 20720.1 企业控制系统集成第1部分：模型和术语GB/T 25109.3-2010 企业资源计划第3部分：ERP功能构件规范GB/T 25485-2010 工业自动化系统与集成制造执行系统功能体系结构3 术语和定义GB/T 20720.1和下列术语、定义和缩略语适用于本文件。
企业资源管理系统 enterprise resource planning system企业资源管理系统是用于管理、定义和标准化必要经营流程以有效计划和控制企业的系统，是建立在信息技术的基础上，融合现代企业的先进管理思想，全面集成企业物流、信息流和资金流，为企业提供经营、计划、控制与业绩评估等的管理工具。
过程控制系统 process control system以表征生产过程的参量为被控制量使之接近给定值或保持在给定范围内的自动控制系统。
制造执行系统 manufacturing execution system制造执行系统是用于产品制造的计算机系统，用来跟踪记录原材料到产成品的转换过程。
制造执行系统提供了在现场情况基础上进行辅助决策用以改善与优化产品产出。
制造执行系统基于实时数据调度生产过程的制造要素。
4 缩略语DCS：分布式控制系统或集散控制系统（Distributed Control System）ERP：企业资源计划（Enterprise Resource Planning）MES: 制造执行系统（Manufacturing Execution System）PCS：过程控制系统（Process Control System）PLC：可编程逻辑控制（Programmable Logic Controller）SCADA：数据采集与监视控制系统（Supervisory Control And Data Acquisition）5 智能工厂管控一体化功能模型模型框架从功能上划分，智能工厂管控一体化由三个层次组成，即生产过程控制层、制造运行管理层、企业经营管理层，如图1所示。
成本管控“五大模型”的建立与实施
制定内部消耗控制规定， 维护供应方合理利益。
（ ６ ） 在制造费用控制方面 ， 加强机物料管控 ， 严把备件
（ ４ ） 降低制造费用。通过加强备品备件管理和国产化改 造， 加大项 目 外包力度等措施， 推进制造费用的降低。
３ ． 建立成本分解模型， 提高全员管控力 （ １ ） 各钢种关键绩效指标的分解。 针对不同钢种的工艺技 术要求 ， 决定不同钢种的成本差异， 根据三个生产区不同的工 艺特点 ， 对各钢种成本指标进行分解， 按照普钢、 优钢、 品种钢 系列钢种， 建立不同钢种的成本标准。
Ｍｅ ｔ ａ ｌ ｌ ｕ ｒ ｇ ｉ ｃ ａ ｌ Ｆｉ ｎ ａ ｎ ｃ ｉ ａ ｌ Ａｃ ｃ ｏ ｕ ｎ ｔ ｉ ｎ
— —
刘 家芳
降本增效是企业管理永恒的主题， 在产品同质化竞争日 趋
激烈的市场形势下， 成本管控效果成为企业盈利水平的决定性 因素。 为了提高成本管控绩效， 加强各成本要素的动态控制， 实
理之中， 建立成本预控 、 成本日报、 物流稽核 、 成本分析和责
任追究为基础的炼钢厂成本管控体系。
现炼钢工序成本的持续降低， 需要对成本管理的理念和方法进
行不断探索和创新， 建立成本管理的有效工具。 为此， 总结近几
二、 建立成本管控“ 五大模型” 的具体措施
１ ． 建立预算控制模型， 提高成本控制预见性
Ｍｅ ｔ ａ ｌ ｌ ｕｒ ｇｉ ｃ ａ ｌ Ｆｉ ｎａｎｃ ｉ ａｌ Ａｃ ｃ ｏｕｎｔ ｉ ｎｇ
的位次和短板 ， 采取控制措施。 （ １ ） 加强直接材料的对标控制。直接材料主要包括钢铁 料、 矿石 、 合金料、 回收废钢四部分， 在生产组织中通过建立 钢铁料消耗动态控制模型 ， 根据热量平衡情况 ， 优化炉料结 构， 提高钢水收得率。
大型集团化人力资源管控体系设计方案
公司/事业部的职能部门 •总部具有经营班子核心人员(包括财务总监)的任免具有推荐权,下属公司董
事会具有任免权 •对总部核心人员以下,下属公司具有招聘、任免、考核的权力
• 财务总监由总部直截了当管理,人事档案在总部,与总部签订劳动合同工资由总部进行发 放,岗位工资标准由总部制定
相关或单一产业领域内的发 展
支持集团未来战略发展的重 要企业
战略不清楚,需要在过程中 进行战略评估与控制的企业
单一产业领域内的运作,航 空主业内的企业
航空主业企业之间业务流程 关联紧密,关联交易较多,还 需要进行协调与管控
航空主业内的企业在经营管 理方面还没有达到规范化的 管理时期
下属企业条件成熟时,集团能够采取财务管理型的管控模式
集团管控模式与人力资源管控特征
案例(续):不同类型的管控模式体现了集团对下属企业的分权管理的程度不 同以及达成的管理要求不同
管控目标
财务管理型
分权
股东投资回报 追求公司价值最大化
战略管理型
长远战略发展需求 股东投资回报
操作管理型
集权
航空主业公司整体协调成长 各企业经营行为的统一与优化 对影响主业内公司发展与成功 的关键因素与能力的集中控制 与管理
一级框架
集团战略 定位
集团管控 模式设计
二级框架
集团组织 设计与责权 划分
管控体系 设计
三级框架
管
管控效果
控
评估
目
标
•集团总体战略定位 •业务战略定位 •集团与下属企业关系 •治理结构设计
管控设计的前端
高铁列车运行安全风险管控模型构建方法
高铁列车运行安全风险管控模型构建方法在当今高速发展的现代社会中，高铁列车已成为快速、高效而受人欢迎的交通工具。
然而，安全一直是高铁列车运行中最核心、最重要的问题之一。
为了保障乘客和工作人员的安全，建立一个高铁列车运行安全风险管控模型是至关重要的。
本文将介绍一种高铁列车运行安全风险管控模型构建的方法，以确保高铁列车在运行过程中的安全性。
首先，构建高铁列车安全风险管控模型需要明确风险的来源和分类。
高铁列车运行安全风险可以来源于多个方面，如人为因素、设备故障、天气因素等。
在构建模型之前，应该对这些风险进行详细的分析与分类。
分析过程中可以借助历史数据和专家经验，深入了解高铁列车运行中常见的风险类型，并将其进行分类，如人员安全、设备故障、气象灾害等。
其次，建立高铁列车安全风险的评估指标体系。
在模型构建过程中，需要建立一套科学完整的评估指标体系。
评估指标体系应当包括可以客观衡量高铁列车运行安全风险的各个方面的指标，如操作规范是否到位、设备是否得到及时维修等。
同时，评估指标体系应当具有客观性、可量化性和可操作性，以便后续的风险评估与风险管控工作的进行。
然后，利用合适的模型方法进行风险评估。
风险评估是高铁列车运行安全风险管控模型构建的核心环节。
一种常见且有效的方法是基于故障树分析（FTA）的风险评估方法。
故障树分析是一种将系统故障拆分为基本故障事件，然后通过逻辑门的连接关系分析系统故障的方法。
在高铁列车运行安全风险评估中，可以通过建立故障树，将高铁列车运行过程中可能出现的故障事件进行分析与评估，确定不同故障事件对列车运行安全的风险程度。
此外，还可以结合削弱信号法（Fuzz Method）和模糊综合评价法（Fuzzy Comprehensive Evaluation Method）对高铁列车安全风险进行评估。
削弱信号法是一种用于处理众多不确定性因素的模型方法，可以对其中各种因素的影响程度进行量化。
模糊综合评价法是一种综合考虑多个指标、多个因素的评价方法，可以求得不同因素对风险的综合评价结果。
成本管控体系思维导图
资产负债率 流动比率 速动比率 财务杆杠系数
管理者驾驶舱
总监驾驶舱
部门经理驾驶舱
成本管控体系思维导图.mmap - 2016/9/8 -
机器开工率生产部营销费用占收入销售部销售退货率品质退货率生产部服务退货率售后服务部产品设计缺陷退货率研发部管理费用占收入总经办人力资源部财务部行政部净资产收益率总资产报酬率财务杠杆率总资产周转天数营运资金周转天数90303060天应收账款周转天数90天销售部收款期应付账款周转天数30天财务部付款期存货周转天数30天原材料周转天数15天物流部半成品周转天数5天生产部成本周转天数10天物流部固定资产周转天数总收入总固定资产增量收入增量固定资产资产负债率流动比率速动比率财务杆杠系数管理者驾驶舱总经理驾驶舱总监驾驶舱部门经理驾驶舱成本数据库建设erp关系梳理系统优化与资料补充标准化财务分析数据库搭建成本降解行动成本消除成本转移成本替代成本推迟成本整合成本削减成本锁定成本制度流程全面预算管理制度成本管理员工作指引成本降解持续改善流程成本优先激励方案绩效考核机制存货循环盘点制度成本分析模型战略模型低成本竞争力模型波特五力模型swot模型敏感性分析模型情境分析模型财务可行性分析模型成本动因回归分析模型lrp五年规划模型战术模型财务状况监控模型本量利分析模型经典500强公司自动化预算模板部门咨询与预警模板成本管控体系思维导图
存货循环盘点制度
成本制度流程
成本消除 成本转移 成本替代 成本推迟 成本整合 成本削减 成本锁定
成本降解行动
ERP关系梳理 系统优化与资料补充 标准化财务分析数据库搭建
成本数据库建设
KPI 总经理驾驶舱
营业收入增长率
销量增长率
市场覆盖率-市场部 新品投标成功率-销售部 老产品销售增长率-销售部 新产品销售增长率-销售部
对子公司的管控模式全
总部对下属企业的管控模式，
按总部的集、分权程度不同而划分：
(1) “操作管控型” (2) “战略管控型” (3) “财务管控型”
(4) (5) (6) (7)
集团公司对下属子公司的管控模式
操作管控型——“上是头脑，下是手脚”
集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。
●总部对子公司从战略规划制定到子公司管理的各方面实施管理，几 乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管 理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而 且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。 ●在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。 为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员 的人数会很多，规模会很庞大。如GE公司在1984年以前采用的就是这 种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克·韦尔奇任 CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。这种模式 可以形象地表述为。 ●IBM公司可以说是操作管控的典型，为了保证其全球“随需应变式” 战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下 属单位则负责保障实施。
开封空分的长期战略发展目标是希望成为中国具有重要 经济影响力的企业
长期战略 发展目标
– 成为一个优质的资产结 构合理的企业集团
– 具有庞大的规模 – 多种产业结构支撑 – 多种产品结构
– 成为中国具有重要经济 影响力的企业
– 成为国内第一的空分行 业企业
– 成为国际知名的空分企 业
– 打造良好的社会公益形 象的上市公司
设备（没有形成品牌和产业效应）
，单独考核。
单
机
单
•铝板翅式换热器
集团控制力体系、标准和构建指引：集团管控成熟度模型_1
集团控制力体系、标准和构建指引：集团管控成熟度模型华彩咨询集团型企业管控成熟度模型TMGEGMMTM （GroupEnterpriseGovernanceMaturityModelTM)是华彩咨询机构开发的一个成熟的框架，主要用来提高集团公司对子公司、事业部、分公司、控股公司等的管控能力，它为集团公司规范地进行资源整合，以及有效地实施管控提供了一个渐进的5级模式改进之路。
GEGMMTM把集团公司管控能力分为5个等级：初始级、管理级、定义级、可预测级和卓越级。
“成熟度”一词指出能力必须随着时间持续提高，这样才能在竞争中不断地获取成功。
“模式”是指一个过程中的变化，进步或步骤。
GEGMMTM为组织提供了一个测量、比较、改进集团公司管控能力的方法和工具。
华彩对GEGMMTM的定义是：“它是评估集团组织通过管控来实施自己战略目标的能力的一种方法，它还是帮助组织提高市场竞争力的工具。
”1.2为什么需要GEGMMTM企业发展到一定规模后，必然要向集团公司管控这种集团化经营模式转变，这种转变可谓“惊险的一跃”。
若能成功，企业顺利突破发展瓶颈，再上一个台阶，否则则会停滞不前甚至日渐衰亡。
然而我们集团企业目前对下属机构管控现状：①没有实行战略性决策和经营性决策的分离，普遍采用分权的管控模式；在公司内部形成了纵向的多级法人结构，每一级都是相对独立的投资中心；总部在相当程度上失去了制定公司战略、配置内部资源的能力和权威；②在企业内部过度引入市场机制，如承包制、员工分配与企业效益完全挂钩等，由此削弱了组织配置资源的功能；③集团与分、子公司之间信息不畅，各分、子公司自立山头，为了自己的利益而相互争夺资源，内部人控制严重；④职能部门组织庞杂，职能不清，办事相互推诿、扯皮，管理职能出现重叠和漏洞。
集团公司是企业发展壮大中必然的选择，因此，集团公司管控问题也是企业成长中必然遇到的问题。
问题的核心在于：有着集团公司结构的企业，必须要证明，联合成一个整体的这些企业，可以比单独运作创造更多的效益。
集团管控模式总体变革方案(汇报版)
安全管理体系
质量管理体系
研发体系
五大能力
核心目标： 保障产业链一体化战略转型的成功
实施保障： 以三大体系、五大能力建设发挥集团全面赋能
战略突破：
价 值
全
市 从研发、供应链、营销三个端口
链 条 高 效 服 务
投 融 资 能 力
面 风 险 管 控 能
人
场 打造集团的整体战略协同能力和产业综合竞争优势
第一部分：集团总体管控模式定位 第二部分：集团总部功能定位 第三部分：各子公司定位 第四部分：权责体系划分
如何建立集团管控体系
战略体系
战略梳理与澄清
管控体系 组织体系
集团及下属企业 治理结构
集团管控模式
集团总部 功能定位
流程体系 责权体系
集团核心管控流程 集团责权体系
评价体系
集团业绩管理体系
组织结构设计
总体变革思路
系统设计
全面诊断：九大管控维度评价 深入分析：发现问题追本溯源 体系规划：提出综合解决方案
重点突破
战略视角：设计科学管控模式 运营视角：明确总部功能定位 操作视角：建立规范责权界面
长远规划
放眼未来：承接战略谋划长远 立足当下：解决现实管理痛点 未雨绸缪：建立标准防控风险
6
目录
1 为什么做集团管控变革 2 如何做集团管控变革
战略决策 投资发展 风险防控 专业赋能 共享服务
21
不同管控模式的主要内容（标准示例）
主要功能
管控模式
核心功能
总
部
功
能
重要功能
财务管控
• 财务/资产 • 集团规划 • 监控/投资管理 • 收购、兼并
战略管控
集团化企业财务管控体系构建
集团财务管控体系构建财务共享业财一体化一、集团化企业财务管控体系评价分析及构建方式(一)集团化企业财务管控体系SWOT 评价分析了解企业内外部环境，运用SWOT 模型对集团化企业财务管理控制体系进行系统评价，评价企业内部财务管控的优势和劣势，判断企业外部相关的机会和风险，从而构建集团化企业财务管控体系，实现企业财务资源的最佳利用。
1、了解集团化企业内外部环境(1)行业环境分析所处行业的生命周期(幼稚期、成长期、成熟期、衰退期)，所处行业的整体特征(资金、技术、劳动密集型产业)，该行业对技术 (或者对资金、劳动力等要素)的依赖程度、技术的成熟度，行业的进入壁垒包括规模经济、资本投入、技术水平、环境保护或者行业管理机构授予的特许经营权等方面，国家对该行业的产业结构调整政策等。
(2)了解集团化企业竞争状况集团化企业规模、市场份额及综合实力在行业的排名;运用“五力模型”对行業竞争程度和市场议价能力进行分析;与竞争对手比较，发行人的竞争优势和劣势;企业针对竞争对手采取的相应措施。
(3)外部风险政治风险、法律与合规风险、社会文化风险、技术风险、自然环境风险、市场风险、行业风险、信用风险。
2、了解集团化企业内部环境(1)公司层面战略第一，集团化企业总体战略。
成长性战略(密集型战略、一体化战略、多元化战略)、稳定性战略(无增战略、维持利润战略、暂停战略、谨慎实施战略)、收缩性战略(扭转战略、抛却战略)。
第二，财务层面战略。
扩张型财务战略、稳健性财务战略、谨防型财务战略。
并分析是基于经济周期(经济复苏期、经济繁荣期和经济衰退期)的财务战略还是基于企业发展阶段(初创期、成长期、成熟期和衰退期)的财务战略。
第三，经营层面战略。
成本率先型战略(简化产品型、改进设计型、材料节约型、人工费用降低型和生产创新及自动化型)、差异化战略(产品差异化、服务差异化、人事差异化、形象差异化)和集中化战略(产品集中化、顾客集中化、地区集中化、低占有率集中化)。
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管控体系模型
事故隐患的排查治理最终要体现 “安全第一，预防为主，综合治理” 的安全生产方针。
管控体系模型
根据上述事故发生模型和安全管 理的基本原理，结合煤矿安全的实 际需要和张矿集团公司的具体情况， 采用强制原理构建如下图所示的安 全管控体系模型。
管控体系模型
管控体系模型
管控体系首先体现在事故隐患采用三级管 理，即实行集团公司级 矿级 区队级三级管 理，这三级体系相互监督和制约。
管控体系模型
其次，在隐患管理方面建立“四个体系”： 即安全管理责任体系、安全监督检查体系、安 全责任追究体系和安全管理制约体系。 这四个体系组成完整的隐患管理体系，明 确了隐患排查治理的责任，建立了督促排查治 理隐患的机构，形成了排查治理隐患的制约机 制，一旦出现了事故，也有了追究责任的根据。
管控体系模型
三级 集团公司级 矿 级 区 队 级
链条 环节
连 接 关 系
领 导
职能 部门
领 导
职能 部门
区 队长
班 组长
职 工
说 明
1、在集团公司、矿、区队三级系统中，从集团公司领导到区队职工各环节形成具 有多重内在联系的链条，三级形成联动机制。 2、箭线“→”为直接监督关系，“←”为直接报告关系。 3、任意相邻两个环节以及他们之间的箭线均为制约关系。
第三，在隐患排查治理过程中坚持“四个 报告”，即隐患治理排查报告、隐患监督检查 报告、隐患治理验收报告和月度安全评价报告， 这四个报告分别对应四个体系。
管控体系模型
第四，Байду номын сангаас隐患治理过程中，首先确立“五 定原则”，即定项目（具体的事故隐患）、定 责任人、定措施、定时间和定资金，这就使得 隐患有具体负责人、有确定的治理时限、有资 金保障和有力的治理措施。 在治理措施上要落实“四项措施”， 即安 全技术措施、治理过程中的安全保证措施、强 制执行措施和操作人员的专业技能培训措施。