集团公司管控实操模型：强化集团功能定位(一)

集团公司管控实操模型：强化集团功能定位(一)

集团功能定位

俗话说，性格决定命运，同样在集团化进程中，功能决定管控！

集团公司管控的一个中心问题就是集团功能定位，亦即集团内总部和诸分部到底是什么？应该做什么？怎样才能做好？如何各司其责同时又能相互配合？……

集团功能定位粗看起来似乎极为简单，无非是总部决策分部执行而已嘛，好像弄一张轻飘飘的职责描述就万事大吉了，然而事实胜于印象。ConferenceBoard公司对集团功能定位的调查结果显示，44%的公司总部居然不知道自己的角色和职责是什么。可见即便是在欧美发达国家的集团企业其总部的存在价值也是一个普遍模糊、半明半暗的问题，反观中国企业的集团化进程仅仅是近十几年来的事情，草创不久发育未良可以想见集团功能定位一定更加的等而下之，如果不是说几近于无的话。

然而集团功能定位恰恰是集团公司管控的一个关键问题，集团功能定位直接决定了管控模式，有什么样的集团功能定位就会选择什么样的管控模式，反过来实施了这样的管控模式一定意味着那样的集团功能

定位。

纵观实践，中国企业的集团公司管控不良很大意义上源自于集团功能定位的“缺位”。

1、集团功能定位的“双头蛇”

集团功能定位攸关成败，如果集团功能定位不合理，势必会破坏集团整体价值，使得集团化成为累赘，成为不堪承受之负。

集团功能定位从集团总部的角度来看象“双头蛇”，它包涵有两个层面：一个层面是指挥，就像昂首吐信的蛇头；另外一个层面是服务，就像贴地滑行的蛇头。

指挥层面是指集团总部充当下属公司的“司令部”，发挥领导指导功能，下达给下属公司以经营管理方面的正确命令。集团总部需要制定集团整体发展战略，明了各项大政方针；围绕集团战略目标培育和巩固竞争优势，为新业务创造新能力；控制核心能力所需的各项战略资源；敦促下属单位执行总部决策，必要时亲自推动关键项目；对下属单位的执行情况和单位负责人的尽职情况进行绩效考评等。