集团公司管控实操模型：强化集团功能定位(一)

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集团公司的管控模式实用1份

集团公司的管控模式实用1份集团公司的管控模式 1一、前言企业在成长过程中，随着业务的不断拓展和规模的逐步扩大，关联企业越来越多。

这些关联企业可能是同一业务在不同国家、地区的延伸，也可能是为了实现规模经济而实现的纵向一体化。

随着关联企业数量的增多和分布地区的扩大，使得企业管理的难度增加，成立企业集闭成为必然的选择。

所以，如何选择合适的管控模式，对下属企业进行有效的管控就成为集团公司的重要议题。

二、集团公司管控模式的分类集团对下属公司的管控模式，按照总部的集、分权程度不同可以划分为操作管控型、战略管控型和财务管控型。

1.操作管控型。

总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。

为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。

下属单位业务相关性高或重要性高，操作管控型主要适用于以下情况，产权关系紧密度高，总部为投资中心和利润中心，而下属单位或子公司为成本中心。

如集团人事部门，不仅负责全集团的人事制度政策的制定和实施，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员任免。

在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性很高。

为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部职能人员的人数会很多，规模会很庞大。

2.战略管控型。

战略管控型是__与分权相结合的一种管控模式，强调程序控制。

集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。

总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。

实行这种管控模式的集团总部规模并不大，各下属企业业务的相关性也较高。

目前，世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。

3.财务管控型。

集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。

下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。

在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。

关于集团企业的管控模式与实施方案

关于集团的管控体系建设与实施方案一、确定并建立集团的管控体系建立集团对于财务管控，战略管控，运营管控的运营流程体系。

通过总部对于下属的子公司、集团分支机构管理范围设定，对战略进行全集团的管理，尤其对财务进行严格管控，之所以这样做是因为集团今后产业群体和项目比较多，不是单纯在某个行业里面经营，是多元化经营，规模大，管控的程度最高，管理的内容要求最高，除了对重大的投资，对战略进行管理以外，还要对业务进行管理和干预。

在集团制订管控体系的时候，除确定管控模式和内容以外，还应加强以下几个方面的执行力度：第一：在整个集团架构和组织范围之内，建立设定责权利管理分配体系，对于集团管控来说至关重要，将集团管控程度进行集权管理、适当分权，并明确集团职能部门、下属子分公司目标责任制，中高层目标责任人的职、责、权。

第二：责权利分配体系建立以后，进行整个集团业务流程的重新梳理和定位，通过明确、清晰、高效的运营管控体系实现集团集中管控。

集团的管控模式和权利分配体系的建设，应将整个集团内不同的程度和不同的主体，权限分配，集团总部职能的定位，各个部门权限，总部的权利，子、分公司权利融合进去。

这样建立起来的管控体系才会是完整、规范并保持高效运转的。

集团在进行集中、统一、高效管控的时候要重新进行基础工作的梳理，包括对组织架构、职能管理部门设置、人力资源、财务管理、制度建设等等都必须进行统一整理并规范，将来总部集中管理起来才能进行查询，还应包含财务、原料保障供应，采购计划、业务资金计划及预算等等各个方面，达到集团开展一系列的管控工作，加强集团对各分公司事前、事中、事后的管控，实现集团一套总帐，总部可以随时通过平台任意查询财务信息，报表、明细帐，甚至原始单据，保障每个子、分公司行为更加规范。

通过上述工作的加强管控第一实现集团财务管控。

第二进行集团资产集中管理控制。

第三是在统一的信息管理平台上面开展集团管理工作，第四是整个集团内部控制由企业内部统一开展，第五要统一分析和企业的绩效管理。

集团管控框架体系

集团管控框架体系集团企业管控重要波及三个层面旳问题：管控模式、管控手段、支撑系统。

一、管控模式总部对下属企业旳管控模式，按总部旳集、分权程度不一样而划提成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。

这三种模式各具特点：1、操作管控型总部从战略规划制定到实行几乎什么都管。

为了保证战略旳实行和目旳旳达到，集团旳多种职能管理非常深入。

如人事管理不仅负责全集团旳人事制度政策旳制定，并且负责管理各下属企业二级管理团体及业务骨干人员旳选拔、任免。

在实行这种管控模式旳集团中，各下属企业业务旳有关性要很高。

为了保证总部可以对旳决策并能应付处理多种问题，总部旳职能人员旳人数会诸多，规模会很庞大。

如GE企业在1984年此前采用旳就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2023多人。

直到杰克。

韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。

这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。

IBM企业可以说是这方面旳经典，为了保证其全球“随需应变式”战略旳实行，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实行。

2、战略管控型集团总部负责集团旳财务、资产运行和集团整体旳战略规划，各下属企业（或事业部）同步也要制定自己旳业务战略规划，并提出达到规划目旳所需投入旳资源预算。

总部负责审批下属企业旳计划并予以有附加价值旳提议，同意其预算，再交由下属企业执行。

在实行这种管控模式旳集团中，各下属企业业务旳有关性也规定很高。

为了保证下属企业目旳旳实现以及集团整体利益旳最大化，集团总部旳规模并不大，但重要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。

如平衡各企业间旳资源需求、协调各下属企业之间旳矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管旳培育、品牌管理、最佳典范经验旳分享等等。

这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。

运用这种管控模式旳经典企业有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。

目前世界上大多数集团企业都采用或正在转向这种管控模式。

集团化管控体系下集团公司及子公司的职能定位

集团化管控体系下集团公
司及子公司的职能定位 Prepared on 24 November 2020
集团化管控体系下集团公司及子公司的职能定位
罗小静
职能定位是明确集团公司总部管控的宽度和深度，即集团公司总部职责及子公司的职责分工和权责边界。

根据当前集团公司及所属企业的发展阶段和现在，结合集团化管控体系草案，集团总部和所属企业大致定位如下。

集团公司总部根据行业特点、发展需要和子公司实际，确定合适的管控模式，合理划分集团公司与子公司之间的职责。

集团公司作为集团化管控体系的战略决策中心、资源配置中心、经营协调中心、风险控制中心、专业服务中心，对子公司的国有资产行使出资人的权力并承担相应责任；对子公司行使重大经营决策、选择经营者和收益分配等项权力，实施战略、预算、运行监控等项管理。

子公司是集团公司的利润中心、成本中心，以提高盈利能力为目标，按照集团公司发展规划和经营方针，实施本单位经营计划，负责提高生产效率、提升产品质量、降低生产成本、确保生产安全，承担资产保值增值责任。

为使职责分工进一步明确，集团公司建立起规范、完善的集团化管控制度体系，所属企业应在此制度体系框架下建立完善自身管理制度体系，规范、高效开展经营管理工作。

集团管控与定位

02 集团管控概述
集团管控的定义与重要性
集团管控定义
集团管控是指大型企业集团对下属企业或部门进行有效管理和控制的一系列制度、流程和方法，以确保集团整体战略目标的实现。
重要性
随着企业规模的扩大和业务范围的增加，集团管控对于提高企业管理效率、降低风险、优化资源配置以及实现可持续发展具有重要意义。
集团管控的体系架构
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治理结构
包括股东大会、董事会、监事会和经理层等，形成权力制衡和决策监督机制。
管理制度
建立统一的管理制度体系，包括财务管理、人力资源管理、风险管理等，确保各项业务规范运作。
信息平台
构建高效的信息平台，实现信息共享和实时监控，提高管理效率和透明度。
集团管控的核心要素
汇报范围
集团管控流程与制度体系
详细介绍集团的管控流程，包括决策流程、审批流程、监控流程等，以及为保障这些流程顺利实施所建立的制度体系。同时，强调流程优化和制度完善对于提高集团管控效率的重要性。
信息化手段在集团管控中的应用
阐述信息化手段在集团管控中的作用和意义，包括提高信息传递效率、加强内部沟通协作、实现数据共享等方面。同时，介绍集团在信息化建设方面的现状和未来发展规划。
07 结论与展望
研究结论
集团管控模式对子公司绩效有显著影响
通过实证研究发现，不同的集团管控模式会对子公司绩效产生不同的影响，其中战略管控和财务管控模式对子公司绩效的提升作用较为显著。
集团定位与子公司绩效关系复杂
研究发现，集团定位与子公司绩效之间的关系并非简单的线性关系，而是受到多种因素的影响，如行业特点、市场环境、子公司能力等。
出存在的问题和不足。

集团组织管控方案

集团组织管控方案在当今竞争激烈的商业环境中，集团企业要实现可持续发展和战略目标，有效的组织管控至关重要。

一个科学合理的集团组织管控方案能够优化资源配置、提高运营效率、降低风险，增强企业的核心竞争力。

下面将详细阐述一套完整的集团组织管控方案。

一、集团组织管控的目标和原则（一）目标1、实现集团战略协同确保各子公司和业务部门的运营与集团整体战略保持一致，形成协同效应，共同推动集团发展。

2、提高运营效率优化业务流程，减少不必要的环节和重复工作，提高决策效率和执行效果。

3、合理配置资源根据集团战略重点和业务发展需求，合理分配人力、物力、财力等资源，提高资源利用效率。

4、控制风险建立有效的风险监控和防范机制，及时发现和应对各类风险，保障集团的稳健运营。

（二）原则1、战略导向原则组织管控应紧密围绕集团战略，为战略的实施提供有力支撑。

2、集权与分权适度原则根据业务特点和管理能力，合理划分集权与分权的边界，既要保证集团的整体控制，又要激发子公司的积极性和创造力。

3、责权利对等原则明确各层级组织和岗位的职责、权力和利益，确保三者相互匹配，避免出现权力滥用或责任推诿的现象。

4、灵活性原则组织管控应具有一定的灵活性，能够根据内外部环境的变化及时调整和优化。

二、集团组织架构设计（一）总部职能定位1、战略规划与决策制定集团的发展战略和重大决策，为子公司提供战略指导和方向。

2、资源配置与协调统筹集团的资源分配，协调子公司之间的资源共享和合作。

3、风险管理与控制建立健全风险管理制度，监控集团整体风险状况，制定风险应对策略。

4、服务支持与监督为子公司提供必要的服务支持，同时对其运营进行监督和考核。

（二）子公司职能定位1、业务运营与执行根据集团战略和目标，负责具体业务的运营和执行，完成各项经营指标。

2、市场拓展与创新积极开拓市场，推动业务创新，提高市场竞争力。

3、团队管理与发展加强团队建设，培养和吸引优秀人才，提高员工素质和工作绩效。

集团总部的管理功能如何定位

企业集团亟待理顺母子公司管理关系文/程国定几年来，我国在实施经济结构战略性调整的过程中，有不少企业通过资产重组、兼并、联合等形式进行规模扩张，迅速组建了一批跨地区、跨行业、跨所有制的大型企业集团。

这些企业集团的组建方式主要有两种：一种是政府推动型，一种是企业选择型。

无论采用哪种方式组建，一般都是几个、十几个乃至几十个企业归并成集团，形成了控股型和全资型母子公司关系。

然而，许多事实证明：联合之后的市场竞争力和经济实力却并不全是1+1>2或1+1=2，其中不少企业集团由于没有能够及时处理和理顺母子公司之间的管理关系，带来矛盾重重，直至酿成散伙或拖垮核心企业(母公司)的苦果。

根据笔者对一些企业集团的考察，当前在母子公司管理关系上出现了种种不容忽视的问题，主要表现在：1．管理严重失控，子公司拒绝母公司监管。

一是子公司认为母公司对它的管理是多余的。

母公司要求子公司做的事或对某些重大问题提出意见，子公司却采取阳奉阴违的态度。

二是子公司对母公司弄虚作假。

子公司不让母公司了解真实情形，用假象蒙蔽母公司。

三是子公司对母公司投资权益的重大问题我行我素。

子公司的重大事项决定，不向母公司报告。

2.管理过度集权，子公司丧失了生产经营自主权。

一是母公司把子公司作为分公司来管理。

属于子公司自主管理范围内的事务，统统由母公司包揽和直接进行管理。

按照我国法律规定，母公司要对分公司承担无限责任，而对子公司仅承担有限责任。

如果母公司直接管理子公司的内部事务，那么，它要不要承担无限责任呢?二是母公司把子公司作为行政隶属关系来管理。

母公司对子公司的高级管理人员直接下文任免，子公司的股东会、董事会、监事会等机构形同虚设。

不承认母子公司同是独立法人，应具有平等的法律关系。

三是母公司把子公司作为整体性独资企业来管理。

母公司随意干预控股子公司的内部事务，随意调动子公司的人、财、物，随意向投资者提供虚假信息，甚至联手违法违规。

3.管理放任自流，母子公司各干各的。

探析集团管控的职能定位

探析集团管控的职能定位2011-08-08 10:38:44来源: 畅享网作者: 无跟贴0条多年来，集团管控一直是理论和实务界的一个热门话题。

从经营管理的角度看，集团总部直接把控下属企业的经营决策，有越位之嫌；从内部控制看，不与具体业务经营相结合的控制，有束缚下属企业经营活力之嫌。

集团管控时常陷入集权、分权的漩涡之中，一管就死、一放就乱。

那么集团管控到底是什么呢？这大概要从集团总部的核心价值与职能定位谈起。

集团总部的核心价值是替代市场以创造价值1840年，美国开始在铁路公司、电报公司、大量销售商以及大量生产商中，建立管理层级制，以便管理几个经营单位并协调和监督它们的活动。

总部作为大型企业的一个独立层级在全球开始出现了。

在我国，随着开革开放、经济体制改革的深入，由政府的行业主管部门改制设立行业总公司开始，逐步演变出众多的多层级、跨地域、跨行业的大型集团企业。

同时，伴随市场经济体制的确立、发展，企业兼并重组推动了集团企业的进一步发展。

集团总部作为大型企业的一个独立层级在我国逐步成为一种普遍形式。

以电力行业为例，从1998年厂网分开、竞争上网到2007年电力体制深化改革逐步形成了以电监会为行业主管、两大电网公司、五大发电集团、四大辅业公司为主体的市场格局，集团型大公司占据了电力市场主导地位。

集团（大型）企业的出现，不仅是规模的扩大和技术的创新，更重要的是在公司制度上的变革，即总部作为一个独立的层级出现了。

然而，构成集团经营实体的各下属企业，从公司制度层面上看，基于产权或其它法定、约定的原因在重大经营及财务决策上受制于集团总部，与一般的公司制企业受制于大股东并无本质区别。

但从具体的经营管理活动看，集团下属企业是集团控制下的、承担集团具体经营职能的、相对独立的经营实体；与单体企业相比较，其资源配置、经营活动等并不完全受市场规律这只“看不见的手”支配，集团总部基于产权或其它法定、约定的原因以“集团管控”的形式部分替代了市场的职能。

集团公司管控实操模型

集团公司管控实操模型：选择适当的管控模式管控模式所谓的管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略。

行随心动！集团功能定位决定管控模式，管控模式必须与集团功能定位相适应，这是管控模式设计的铁则。

自上而下的集团功能定位必然倾向于选择集中的管控模式，自下而上的集团功能定位必然倾向于选择分散的管控模式，介于两者之间的集团功能定位必然倾向于选择均衡的管控模式。

1、三种基本的管控模式集团对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种基本的管控模式，当然在实践中也有一些更多的演化，但总体来说不能超出上述的范围。

三种基本的管控模式有点类似波特的“三种基本竞争战略”，同样在集团公司管控中有着提纲挈领、举足轻重的地步。

但还是有所不同的，波特的“三种基本竞争战略”一定要避免夹在中间的窘境，而三种基本的管控模式则是可以加以混合、左右逢源。

下面详细剖析一下三种基本的管控模式的差异所在：首先，“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”这三种基本的管控模式各有其结构和目标：其次，“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”这三种基本的管控模式在管理重点上迥然不同，无论是战略管理、风险控制、运营协调还是职能支持：再次，“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”这三种基本的管控模式在管理深度上也截然两样，以战略计划、投资计划、经营计划和人力资源计划为例：又次，“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”这三种基本的管控模式在总部功能设置上有着极大的分野：最后，“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”这三种基本的管控模式在总部运作上各有特点，从战略规划、投资计划、决策程序、业绩监控，到人事管理、横向协调、资源共享、共享服务都是如此。

2、操作管控型操作管控型的管控模式是集权度最高的管控模式，强调过程控制是这种管控模式的鲜明特点。

在操作型管控模式下，为了保证集团战略的实施和集团目标的达成，集团总部从战略规划的制定到实施几乎无所不管无所不理，因而把各种相应的职能管理在总部层设置得非常广泛和非常深入。

公司管控模式确定关键在于总部的功能定位

总部功能定位集团公司管控模式确定关键在于总部的功能定位。

据美国Conference Board公司的调查结果显示，44％的公司总部不知道自己的角色和职责是什么，可见总部的存在价值是一个普遍的问题。

中国的集团公司历史不长，集团公司总部的功能定位更是一个新的问题。

集团公司总部的基本职能是什么？集团公司总部应该如何定位？这是集团公司实现有效管控的关键问题。

不同管控模式下集团总部扮演的角色是不同的。

如采用财务管控型的集团公司，其总部集权程度低；而采用操作管控型的集团公司，其总部的集权程度就高。

但不论总部集权程度如何，其目标都应该是为集团整体创造合理的附加价值，为集团整体目标的实现发挥积极的作用。

因此，总部职能定位应为集团整体提供附加价值。

如果总部定位不合理，不仅不会带来附加价值，反而还会带来毁损价值。

比如：集团公司的治理结构不健全，对总经理的监管缺位而导致总经理决策严重失误;集团公司组织结构不合理，总部各部门之间以及与下属企业相互扯皮，管理管理层次多，经营决策官僚化，贻误商机；总部不能对下属业务单位提供必要的技术支持及内行指导，绩效考核指标片面，误导业务单位经营活动，等等，这些都是常见的问题。

集团总部提供附加价值的功能主要通过以下五大职能来实现：◆领导——包括制定集团战略方向，管理集团业务组合，建设集团企业文化，建立集团共同的愿景和价值观，确定并实施重要的投资并购活动，创建集团共同的运作政策、标准和流程，培育集团核心竞争力。

◆绩效获取——包括审核批准下属企业的战略目标，管理考核下属企业的绩效，监督和管理下属公司的财务状况，管理集团品牌，监控集团的运营风险。

◆资源调配与整合一包括制定和实施下属企业间的资源共享机制，整合资金管理、市场营销渠道和供应链，核心人才和能力的培养。

◆关键的公司活动——包括股东关系管理、对顾客、供应商、中介机构、协会、政府等公共关系管理，集团危机管理。

◆为集团公司运营提供服务和专家支持——包括提供各种共享服务、信息技术支持、人事财务处理、政策咨询、教育与培训、国外服务。

《集团公司管控》范本

《集团公司管控》范本集团公司管控在当今竞争激烈的商业环境中，集团公司管控是确保组织顺利运营和实现目标的重要环节。

有效的管控可以帮助公司降低风险、提高效率、增强竞争力。

本文将探讨一种集团公司管控的范本，以供参考。

一、组织架构一个有效的集团公司管控范本首先需要建立合理的组织架构。

组织架构应该清晰明确，明确各部门的职责与权力分配。

常见的组织架构包括董事会、执行委员会、总裁办公室、财务部、人力资源部、市场部等。

各部门之间应建立良好的沟通机制，确保信息流动畅通。

二、目标设定与监督集团公司管控的范本需要确立明确的目标，并定期进行监督与评估。

这些目标应该符合公司的核心价值观和长期战略规划。

目标的设定需要具体明确，可量化，以便后续的监督和评估。

监督应该由独立的监管机构来进行，确保监督的客观性和公正性。

三、风险管理集团公司管控范本需要建立完善的风险管理机制。

这包括识别和评估各种内外部风险，并采取相应的措施进行控制和防范。

风险管理的关键是建立风险管理团队，负责风险的识别、分析和处理，以保护公司的利益和股东权益。

四、内部控制内部控制是集团公司管控的重要环节。

范本需要建立健全的内部控制制度，确保公司的财务报表真实、准确、完整。

内部控制应覆盖企业的各个环节，包括财务、采购、生产、销售等。

范本需要明确内部控制的标准和流程，同时进行定期的内部审计。

五、信息技术支持在现代企业管理中，信息技术支持是不可或缺的一部分。

集团公司管控的范本需要充分利用信息技术来支持决策和管理。

这包括建立完善的信息系统，提供准确的数据分析和报告，以便管理层做出及时的决策。

同时，范本也需要关注信息安全和数据保护等方面的管控。

六、合规与道德集团公司管控的范本应该强调合规和道德的重要性。

组织内部的各个成员应该遵守法律法规和道德规范，以保持良好的商业声誉。

范本需要建立合规和道德的培训机制，提高员工的意识和素质。

另外，范本也应建立举报机制，鼓励员工积极举报违法违规行为。

集团总部在定位上应实现四个方面的管理功能

集团总部在定位上应实现以下四个方面的管理功能：一、战略管理（解决发展问题，培育核心竞争力）⏹制定并执行集团发展战略及业务组合战略⏹参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核⏹重大投资决策⏹内外部资源管理与配置⏹战略性的改制、重组、并购及不良资产处理⏹制定集团的政策和标准⏹培育集团/业务板块核心能力⏹变革管理二、风险控制（解决发展的可持续性问题，提高集团的生存质量）⏹财务风险控制⏹运营风险控制⏹政策风险控制三、运营协调（解决协同性问题，实现价值的最大化）⏹资金协调⏹品牌协调⏹关系协调四、职能支持（解决集团的有效运转问题，提高效率）⏹人力资源⏹财务⏹信息系统行政企业文化分为精神层、制度层和操作层：理念层：管理层和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌，是企业文化的核心和灵魂，是形成物质层和制度层的基础；机制层：作为文化的中间层次，对公司和公司的员工行为进行规范和约束，规定了成员应当遵守的行为准则；操作层：适合企业文化的做法，传播企业文化的操作、办法和种种活动。

通过企业文化的建设，使得企业战略落地生根：1、重新思考企业的使命与追求，重建企业的核心价值体系。

（使命）2、在使命、愿景基础上明确战略定位、核心业务与核心竞争力。

（战略）3、组织必须将焦点放在它的核心流程中，知道在何时采取何种行动。

（流程）4、根据战略和流程确定企业组织结构，明确责任和义务、沟通关系与方式。

（结构）5、重建企业的价值评价和价值分配体系，激活员工队伍。

（人员）提升核心竞争力的五大策略：1、建立巩固的风险管理机制和文化2、通过合作伙伴策略发挥竞争优势3、优化运营效率4、强化组织和公司治理结构5、发展细化服务能力应该以创新、包容、开放、务实作为主流文化特征，通过文化来建立企业的社会影响力：⏹创新是高速发展的要求⏹培养核心能力的关键⏹包容是鼓励创新的必备条件⏹要开放必然要能够包容⏹开放是创新的前提⏹开放是不断进行技术整合与应用的关键⏹务实是成功的基石⏹务实是衡量可包容对象的标准创新需要开放，开放则必须包容，而包容的目的则是务实供应商的评估需要严格的流程：准备→评估→谈判→决策准备：–根据系统性能及业务功能需求设计项目招标书–列出所有供应商清单，并根据其业务规模，技术力量等进行初步筛选–将项目招票书寄发给初步筛选后的供应。

加强集团管控实施方案

加强集团管控实施方案在当前复杂多变的市场环境下，加强集团管控成为了企业管理的重要课题。

为了更好地实施管控，制定了以下方案：一、加强组织架构优化。

1.优化集团管理结构，明确各级管理层职责和权限范围，建立有效的决策执行机制。

2.建立信息沟通畅通的组织架构，确保各部门之间的协作和配合，提高管理效率。

二、完善内部控制体系。

1.加强内部控制的设计和实施，建立健全的风险管理体系，规范各项业务流程。

2.强化内部审计和监督机制，及时发现和纠正管理漏洞和风险，确保企业经营活动的合规性和稳健性。

三、加强信息化建设。

1.加强信息系统的建设和管理，提高数据的准确性和可靠性，为管理决策提供可靠的数据支持。

2.推动数字化转型，加强信息安全管理，防范信息泄露和网络攻击，保障企业信息资产的安全。

四、强化人才队伍建设。

1.加强人才引进和培养，建立符合企业发展需求的人才队伍，提高员工的专业素养和管理水平。

2.激励员工创新和进取精神，营造良好的企业文化氛围，增强员工的归属感和凝聚力。

五、加强对外部环境的监测和应对。

1.加强对市场、竞争对手、政策等外部环境的监测，及时调整企业战略和经营策略。

2.建立灵活的市场反应机制，快速响应市场变化，把握市场机遇，规避市场风险。

六、加强业务流程优化。

1.优化业务流程，简化审批程序，提高工作效率，降低管理成本。

2.建立绩效考核机制，激励员工提高工作效率和服务质量，推动企业持续健康发展。

七、加强监督和问责。

1.建立健全的监督和问责机制，对管理层和员工的工作进行监督和评估，强化责任意识。

2.严格执行奖惩制度，对工作表现突出和失职失责的员工进行奖励或惩罚，推动员工积极性和责任感。

以上是加强集团管控实施方案的具体内容，希望全体员工能够认真贯彻落实，共同推动企业健康发展。

加强集团管控实施方案

加强集团管控实施方案一、背景分析。

随着企业规模的不断扩大，集团内部的管理和控制难度也在不断增加。

为了有效应对这一挑战，加强集团管控成为了当务之急。

本文将就加强集团管控的实施方案进行详细阐述，以期为集团管理和控制提供有效的指导。

二、加强集团管控的必要性。

1. 风险防范，随着集团规模的扩大，各种风险也在不断增加，需要加强管控来降低风险发生的可能性。

2. 绩效提升，有效的管控能够提高集团整体绩效，确保各项业务活动的顺利进行。

3. 资源优化，通过加强管控，可以更好地优化资源配置，提高资源利用效率，实现资源的最大化利用。

三、加强集团管控的实施方案。

1. 建立健全的管理制度，制定并完善各项管理制度，明确职责分工，确保各项工作有序进行。

2. 强化内部监督机制，建立健全的内部监督机制，加强对各项业务活动的监督，及时发现并解决问题。

3. 提升信息化水平，加强信息化建设，提高数据采集、分析和应用能力，为管控提供更有力的支持。

4. 加强人才队伍建设，培养专业化、精细化的管理人才队伍，为集团管控提供有力的保障。

5. 完善风险管理体系，建立健全的风险管理体系，对各类风险进行科学评估和有效控制。

四、加强集团管控的保障措施。

1. 强化宣传教育，通过各种渠道加强对加强集团管控的宣传教育，增强全员参与的意识。

2. 加强监督检查，建立定期的监督检查机制，确保各项管控措施的有效实施。

3. 加强沟通协调，加强各部门之间的沟通协调，形成合力，共同推动加强集团管控工作的落实。

五、加强集团管控的效果评估。

1. 制定评估指标，建立科学的评估指标体系，对加强集团管控的实施效果进行评估。

2. 定期评估汇总，定期对各项管控措施的实施效果进行评估汇总，及时发现问题并加以改进。

六、结语。

加强集团管控是集团管理工作的重要内容，对于提升集团整体管理水平、降低风险、提高绩效具有重要意义。

希望通过本文提出的实施方案，能够为加强集团管控提供有力的支持和指导，推动集团管理工作迈上新的台阶。

集团管控模式

集团管控模式中国企业，尤其是民营企业，在参与全球化市场竞争过程中，为追求规模经济和创造“企业品牌”，大部分的集团化公司或直接或间接的提出了“做强、做大、做久”为企业发展战略。

在这样的大的背景思路指导下下，随着企业规模的扩展，所涉足的产业和业务领域的增多，就产生了一个企业管理中的核心命题，集团总部与下属企业的管控问题，简单点来说，就是集团总部怎么样对下属企业的战略、经营、人、财、物等问题作出管理决策，即管理的宽度和深度的问题——集权还是分权的问题，而其中对财务和人力资源的管理尤为重要。

因为对其他方面的管理都是通过对人的管理和控制和实现的，而经营的过程和结果，都直接的反映到财务指数的变化上。

因此集团化公司对各层级人力资源管理和财务管理的定位，以及如何发挥集团人力资源的最大效用、将灵活性和统一性有机结合，最大化的实现财务管理的目标，是近几年集团化公司在管理中越来越感到棘手的问题。

“先有儿子后有老子”——几乎是我国大多数集团化公司的“创建模式”。

这些公司往往是以一块产业起家，在实现了原始积累后，面对极具诱惑的市场和规模效益的冲动，或纵向一体化，或横向一体化，整合产业链，逐渐形成集团公司。

而面对规模庞大的业务群，多元化的产业，特别是不同的业务有着不同的发展阶段，不同的市场竞争状况和产业生命周期，不同的企业管理团队素质和管理水平，集团的管控就产生了诸多问题。

这些问题可以主要归纳为两种现状：一种是“统一性有余而差异化不足”，由集团总部制定“一刀切”的管理政策和制度，缺乏针对下属企业的针对性和差异性，产生的问题是“一抓就死”，下属企业感觉受约束和束缚太多，缺乏动力和灵活性，面对快速发展的业务和市场，管理政策和制度有滞后性，下属公司抱怨越来越多，而集团总部是费力不讨好，面对这种状况“焦头烂额”。

另一种是“差异性有余而规范性、系统性不足”，过分强调下属企业的差异性，于是下属整个集团的管理体系“百花齐放，百家争鸣”，集团总部很难进行有效的管理，实现集团化资源的有效配置和规模效应。

集团总部的管理功能定位

集团总部的管理功能如何定位——神马集团总部的管理功能分析案例简介：“中国神马企业集团”是生产尼龙、橡胶轮胎、工程塑料、地毯丝、树脂、烧碱、棉纺、印染布等10大系列500多个品种及规格，产品横跨化工、化纤两大产业的特大型企业集团。

集团现拥有8家全资子公司、5家控股子公司、5家参股公司，资产总额50亿元，员11万余人。

为了更有效管理企业集团本身和下属的参股、控股子公司，神马集团针对企业集团管理的特点，积极地进行了集团管理的功能建设。

要点包括：（一）确定母公司在企业集团中的主导作用作为企业集团的管理主体，中国神马企业集团设立了管理委员会，它是集团的协商议事机构。

企业集团在管理委员会的领导下开展活动，不另设职能管理部门，其日常工作由母公司职能部门负责完成。

企业集团母公司行使集团的战略规划、资本经营、投资融资、科技开发、对外贸易和经济技术交流等职能，在集团中发挥主导作用。

母公司的职能主要包括：（1）制定企业集团的发展战略和发展规划；（2）决定集团重大投资、融资、技术改造项目，对外经贸与经济合作，重大科技研究与开发项目；（3）协调母公司与子公司之间以及子公司之间的重大关系；（4）编制集团合并会计、统计报表；（5）推进集团结构调整；（6）统一管理集团知识产权等无形资产的使用等。

（二）统一企业集团发展战略规划功能中国神马企业集团进一步加强战略规划功能建设的主要措施包括如下几个方面：1、完善集团战略管理体制。

集团母公司设立发展部，在母公司董事会的领导下，对集团发展战略及发展规划的制定、实施、控制、调整和实现等全过程实行统筹管理，并对集团母公司各职能部门和各子公司贯彻落实集团发展战略及发展规划的各项工作进行指导、检查和监督。

各子公司分别建立相应的领导体系，按照集团母公司的统一部署，从各自分担的职责及任务入手，负责抓好集团发展战略和发展规划的落实工作。

2、建立集团战略规划实施监督体系。

按照逐级分解、落实措施、实施推进、跟踪监控、信息反馈、调整修正等程序实行过程控制，即把集团战略规划层层分解到各有关职能部门和子公司，由有关职能部门制定并采取相应措施，推进集团战略规划的具体落实。