人力资源管理师二级复习资料(震撼版本)
人力资源二级的复习资料
一、 1.随着知识经济的到来，企业间的竞争也是人才的竞争，哪个企业拥有大批高素质的人才，占据了智力资本上的优势，哪个企业就能开发、引进、采用最高最新的技术，开发研制出具有高技术含量、高品质、高附加值的产品，并运用最新的经营战略和战术去占领市场，最终在激烈的市场竞争中克敌制胜。
所以，企业要想在激烈的市场竞争中生存发展，必须重视人力资源的管理，建立和完善人才激励机制，树立以人为本的人才意识，才能留住人才、任用人才、培训人才，达到人力资源的合理配置，从而提升企业的核心竞争力。
人力资源管理是企业发展的永动力，也是实现资源合理配置的第一步，人力资源管理是企业昌盛不衰的组织保障，人力资源管理是企业不断创新的原动力，人力资源管理是企业稳定成长的重要保证。
目前，“科教兴国”、“全面提高劳动者的素质”等国家的方针政策，实际上，谈的是一个国家、一个民族的人力资源开发管理。
只有一个国家的人力资源得到了充分的开发和有效的管理，一个国家才能繁荣，一个民族才能振兴。
在一个组织中，只有求得有用人才、合理使用人才、科学管理人才、有效开发人才等，才能促进组织目标的达成和个人价值的实现。
针对个人，有个潜能开发、技能提高、适应社会、融入组织、创造价值，奉献社会的问题，这都有赖于人力资源的管理。
2.对一个普通员工。
任何人都想掌握自己的命运，但自己适合做什么、企业组织的目标、价值观念是什么、岗位职责是什么、自己如何有效地融入组织中、结合企业组织目标如何开发自己的潜能、发挥自己的能力、如何设计自己的职业人生等，这是每个员工十分关心，而又深感困惑的问题。
而现代人力资源管理会为每位员工提供有效的帮助，一个完善的人力资源管理将会帮助员工合理规划自己的职业生涯，为员工提供各种培训、激励等，从而实现自己的成就需求及精神需求，实现企业和个人的共赢和共同发展。
总之，人力资源管理在当今世界各个领域都具有重要的意义，将成为现代企业管理的核心、中心和重心，人力资源管理，将帮助一个企业甚至一个国家在日益激烈的竞争中赢得总体发展战略的制高点二、如何完善员工的激励机制三、制定绩效目标、确定绩效标准、实施绩效考评、实施绩效面谈、制定绩效改进计划、实施绩效改进指导绩效考核流程：1、制订考核计划1）明确考核的目的和对象。
企业人力资源管理师复习资料(二级)
企业人力资源管理师复习资料（二级）一、职业道德基本要求⑴职业守则①诚实公正，严谨求是。
②遵章守法，恪尽职守。
③以人为本，量才适用。
④有效激励，促进和谐。
⑤勤勉好学，追求卓越。
二、基础知识⑴劳动经济学①劳动力市场基本概念。
②劳动力供给与需求。
③工资水平与工资结构。
④就业与失业。
⑵劳动法①劳动法体系。
②劳动法律关系。
⑶现代企业管理①企业战略管理。
②企业计划与决策。
③市场营销。
④财务管理。
⑤管理信息技术。
⑷管理心理与组织行为①个体心理与行为。
②团队心理与行为。
③领导行为及其理论。
④人力资源管理中的心理测量技术⑸人力资源开发与管理①人力资源理论。
②人力资源开发。
③人力资源管理。
三、人力资源规则⑴企业组织规划设计与变革①企业组织结构设计的基本理论与新型组织结构模式②企业组织结构设计的概念与内容③工作岗位设计的基本原则，岗位扩大化与丰富化的主要内容⑵人力资源预测与供求平衡①人力资源供求预测的基本概念与主要内容、影响企业人力资源需求预测的主要因素②影响企业内部与外部人力资源供给的主要因素⑶劳动定额定员标准化管理①劳动定额定员标准的概念与内容②劳动定额定员标准体系的分类分级③劳动定额定员标准化的概念与内容⑷人力资源管理制度规划①制度化管理的概念与内容，人力资源管理制度体系的构成②人力资源管理制度的内容与制定的基本要求四、招聘与配置⑴企业人员招聘计划的制订①企业人员招聘计划的概念与内容②招聘需求分析的内容与特点③招聘成本的内容与特点④招聘外包的概念⑵人员素质测评体系的设计与应用①人员素质测评的基本原理和内容②人员素质测评指标体系的构成要素③人员品德、知识和能力测评的内容⑶笔试的设计与应用①笔试的概念与内容②笔试实施中的常见问题③岗位知识测验的特点与要求⑷面试的组织与实施①面试的概念以及发展趋势②结构化面试的概念与主要内容③行为化面试的概念与关键要素④面试问题的种类及其评定标准⑤群体决策法的概念与主要内容⑸心理测验的组织与实施①心理测验与职业心理测验的概念②人格测验的概念与适用范围③职业兴趣、职业能力测验的概念与适用范围，职业心理测验结果分析⑹人力资源动态配置①人力资源配置与流动的概念与种类②员工晋升、调动、岗位轮换与降职管理的概念与内容③员工流动率统计指标的内容④离职面谈的基本与要求五、培训与开发⑴企业员工培训与开发体系的设计与完善①企业员工培训与开发体系的基本概念、结构、内容和类型②企业员工培训与开发体系设计的基本要求⑵企业员工培训与开发计划的设计与实施①企业员工培训与开发规划的概念与内容②企业员工年度培训与开发计划的概念与内容③企业人力资源战略发展规划与中长期员工培训与开发规划的关系④企业人力资源部门的培训管理职能要求⑶培训课程体系设计与培训资源开发①培训课程设计的特征与原则②培训课程构成要素与教学计划③培训师的来源与特点⑷企业管理人员技能培训与开发①企业管理人员培训与开发体系的设计原则、企业管理人员培训项目的种类②管理技能培训课程、技能培训与开发项目的内容⑸企业员工培训效果评估①企业员工培训效果评估的概念、原则，培训评估体系的构成②培训效果的评估标准与制定要求③企业员工培训效果评估方式方法的分类、应用范围与注意事项⑹员工职业生涯规划与管理①职业生涯管理的概念、分类，组织职业生涯管理的目标和原则②职业选择与发展阶段理论，职业锚、职业定位与职业生涯规划的概念、特征和原则③员工职业生涯发展自我开发与管理的含义六、绩效管理⑴绩效管理系统的整体设计①绩效管理系统设计的内容②绩效管理系统评估的内容⑵绩效计划①绩效计划的内容与特征②绩效计划的作用⑶绩效监控与沟通①绩效监控的目的与内容②绩效沟通的内容③绩效辅导的意义⑷绩效考评①绩效考评管理机构的组成②绩效考评运作体系的构成③360度评估的内涵④360度评估的优缺点⑸绩效反馈①绩效反馈面谈的内容②绩效考评结果的应用范围③绩效诊断的含义和内容七、薪酬管理⑴薪酬制度设计①薪酬、薪酬管理、薪酬体系、薪酬战略的概念与内容②薪酬制度的概念与类型③宽带薪酬的概念与特点④思薪酬计划的内容⑵岗位评价①岗位评价的定义②岗位评价系统的内容③岗位分类与分级⑶市场薪酬调查①市场薪酬调查的内容与作用②薪酬水平的市场定位⑷企业补充保险管理①企业年金的概念与内容②企业补充医疗保险的概念与内容⑸薪酬制度的运行①人工成本的含义②薪酬满意度的内容③薪酬满意度调查报告的内容八、劳动关系管理⑴劳务派遣用工管理①劳动关系与劳动法律关系的概念、劳务关系与劳动关系的区别②劳务派遣的概念及其相关的劳动法律法规⑵工资集体协商①集体协商、工资集体协商的概念与内容，相关劳动法律法规规定的程序与要求②工资指导线制度的概念与作用，制定工资指导线的原则与依据，劳动力市场工资指导价位的概念、内容与作用⑶劳动安全卫生管理①劳动生产责任、生产教育和检查制度的内容②安全技术措施计划管理、重大事故隐患管理制度③劳动安全卫生认证、伤亡事故报告处理、劳动者身体健康检查等项制度的内容⑷劳动争议处理①劳动争议调解和仲裁的概念与特点、劳动争议仲裁相关的法律法规②集体劳动争议的概念与特点、集体劳动争议诉讼相关的法律法规。
人力资源管理师二级实操复习资料
1、新型组织结构模式及特点分析（一）、组织结构诊断1、组织结构调查：A工作岗位B组织体．多维立体组织结构：1系图C管理业务流程图）矩阵制和事业部制相结合12、组织结构分析）考虑三维因素：产品、地区、职能参23、组织决策分析：A决策影响的时间。
谋B决策对各职能的影响面。
C决策者所需成本中心统一起按地区将利润中心、3）具备的能力。
D决策的性质来4、组织关系分析．模拟分权组织结构：2（二）、实施结构变革）内部模拟独立核算11、变革前的征兆：A业绩下降B组织结）赋予更大的自主权2构本身病症显露C员工士气低落，不满）内部多个单位、管理特点不同、生产3情绪增多。
的连续性很强2、组织结构变革的方式：改良式变革、32、部门结构不同模式的选择爆破式变革、计划式变革。
以工作和任务为中心来设计部门结1)3、排除组织结构变革阻力：构反对变革的主要原因：（简答）包括：直线制、直线职能制、矩阵结构1 改革冲击他们习惯了的工作方法和已（任务小组）等模式，也就是广义的职有的业务知识技能, 担心变革会失去工能制组织结构模式。
作安全感以成果为中心来设计部门结构2)2 一部门领导与员工有因循守旧思想, 包括：事业部制、模拟分权制等模式。
不了解组织变革是企业发展的必然趋以关系为中心来设计部门结构 3)势。
通常出现在一些特别巨大的企业或项目为保证变革的顺利进行，应事先采取如中，如跨国公司。
下相应措施：、企业组织结构变革的程序3●让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和5、人员规划的评价与修正。
5变革的责任感。
、人力资源需求预测的内容4●大力推行与组织变革相适应的人员培企业人力资源需求预测1)训计划，使员工掌握新的业务知识和技企业人力资源存量与增量预测 2)能，适应变革后的工作岗位。
企业人力资源结构预测 3)●大胆起用年富力强和具有开拓创新精企业特种人力资源预测4)神的人才，从组织方面减少变革阻力。
6、人力资源需求预测的程序●完善各项基础工作，建全各项规章制一、准备阶段度，明确部门职责权限，规范部门和员1、构建人力资源需求预测系统工的行为。
二级人力资源管理师复习资料(精练汇总_方便复习).doc
二级人力资源管理师复习资料（精练汇总—方便复习）第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计组织结构设计基本理论组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架.结构设计是以企业组织结构为核心的组织系统整体设计，是组织理论的一部分.组织理论为广义的大的理论，设计理论为狭义的小的，组织理论包括设计理论组织理论的发展组织理论的分类组织设计基本原则1.任务与目标原则，是最基本的2.专业分工和协作原则，重视横向协调措施：1.实行系统管理2.设立委员会和会议3.分行协调环境，提高全局观念，增加共同语言3.有效管理幅度（不是固定值，受职务性质人员素质职能机构健全等条件影响，幅度大小同管理层次多少呈比例关系.4.集权与分权相集合（集权是大生产客观要求，有利企业统一领导指挥，有利于人力物力财力合理分配和使用，分权的优点是调动下级积极性主动性的必要组织条件，合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题）5.稳定性和适应性相结合的原则（保证企业有序地运转，具有一定弹性和适应性.1.建立明确的指挥系统责任关系及规章制度2.选用较好的适应性组织形式和措施3.使组织中变动的环境中具有一种内在的自动调节机制）新型的组织结构模式多维立体组织结构1.是矩阵组织的进一步发展，结合了事业部制2.综合考虑了产品地区职能参谋机构3.形成工业机构系统（产品利润中心'专业参谋机构专业成本中心'地区利润中心）4.主要应用跨国公司规模巨大跨地区公司模拟分权组织结构用于大型联合企业，每一单位负有模拟性盈亏责任分公司与总公司出现在横向合形成的企业分公司是分支机构'附属机构,无独立性无名称和章程子公司是独立的法人企业需承担有限责任母公司与子公司以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等种方式与众多企业法人组织共同组织的经济联合体企业集团依托型：由实力雄厚的企业为主体，承担木部职能机构独立型:在各成员企业之上建立的独立的职能公司智囊机构及业公司和专业中心：智囊又称决策咨询委员会，任务有搜集资料提供参考参与制定规划计划，提供备选方案,参与决策活动，为其出谋划策.业务公司一般独立核算，是法人实体，对总公司提供的服务要计价结算，收取报酬.主要信息中心'计量检测中心'科研开发中心等4.非常设机构:为完成基本建设作协或开发某种新品组成的临时性工作机构.企业战略与组织结构关系3.以关系为中心用于特别巨大的企业，缺乏明确性稳定性，实用性较差1.组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的重要手段,组织结构服从战略.2.企业规模产品市场发生变化,结构也作相应调整.（1）增大数量用直线制结构（2）扩大地区战略用直线职能制（3）纵向整合战略用事业部制）（4）多种经营战略用矩阵或多种经营单位结构企业结构整合三企业组织结构评价结构进行分析，考察存在总是将信息反馈实施者，依据:按整分合原理，在总目标指导下结构分化，明确各部门各层各岗位职能，然后进行整合，整合主要在于解决分化时出现的分散倾向和实现相间协调的要求.新建企业通过结构分析图表进行整合1.古典理论：以行政组织理论为依据，强调刚性2.近代理论：以行为科学为依据,强调人的因素3.现代理论:从行为科学中分离出来，以权变管理为依据.1.静态的，研究组织体制'规章'机构2.动态:加进了人的因素，仍以理论为核心组织结构设计程序1.分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式A,企业环境/企业规模环境不稳定规模大用分权，环境稳定规模小用集权B战略目标:战略目标与组织结构是作用与反作用关系C信息沟通:功能大小在于是否能获得信息利用信息2.根据所选部门选择结构模式，将企业划分为不同的相对独立的部门3.为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构4.将各个部门组合起来,形成特定的组织结构5.根据环境的变化不断调整组织结构.企业组织结构变革程序一组织结构诊断1.组织结构调查（现状分析）资料:工作岗位说明书'组织体系图二实施结构变革征兆1.经营业绩下降部门结构不同模式选择1.以工作和任务为中心直线制直线职能制矩阵结构优点明确性高度稳定性规模较小环境变化不大采用适用范围较小2.以成果为中心事业部制模拟分析制优点：能了解自己又了解整体，高度稳定性较强适应性.规模大产品复杂或分布区域很广时采用缺点是费用大，明确性不强，不能真正做到以成果为中心。
人力资源管理师二级考试复习资料(doc 9页)
人力资源管理师二级考试复习资料(doc 9页)【相关知识】一、组织的概念从管理学和系统论的角度来看，企业组织是一种建立企业生产经营功能实体的职能活动，是管理的基本职能之一，是企业管理的基础职能，是企业活力和经济效益的决定性因素之一，组织现代化地企业管理现代化的重要内容。
所谓管理体制中的"体"，是企业组织的有形部分;管理体制中的"制"，是企业组织的无形部分。
二、组织设计的内容和步骤1、按照企业计划任务和目标的要求，建立合理的组织机构，包括各个管理层次和职能部门的建立;2、按照业务性质进行分工，确定各个部门的职责范围;3、按照所负的责任给予各部门、各管理人员相应的权力;4、明确上下级之间、个人之间的领导和协作关系，建立信息沟通的渠道;5、配备和使用适合工作要求的人员。
三、组织设计的要求及原则1、目标-任务原则。
组织设计以企业战略、目标和任务为主要依据。
企业组织设计应因事设职，因职设人。
设计目的是实现利润最大化。
2、分工、协作原则。
应兼顾专业分工及协作配合。
在组织形式上，应将分工和协作结合起来，分工与协作是使组织协调和具有激励性的保证。
3、统一领导、分级管理的原则。
4、统一指挥的原则。
5、权责相等的原则。
权责相等是发挥组织成员能力的必要条件。
6、精干的原则。
这才能使组织成员有充分施展才能的余地，才能使组织具有高效率和灵活性。
7、有效管理幅度原则。
管理幅度(或收管理跨度)是指一名上级领导直接领导下级的人数。
☆人员计划的制定工作岗位的信息采集工作岗位信息的收集工作岗位信息的收集主要是通过岗位分析(即工作分析)实现的。
岗位分析的第一件事是收集和研究该组织的全部资料，收集每个岗位与前后岗位有关的资料。
根据组织机构图和工作艺流程图。
工作分析的目的是对员工做什么、如何做和为什么做及工作条件、工作要求等作一个简要的描述。
工作分析公式：6W1HWho：用谁。
工作对人的要求，从事该项工作者应具备的能力。
人力资源管理师二级考试复习资料
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第一章
企业人力资源规划
一、 常见组织结构的选择： 直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司和分公司： （注意： 定 义、特点、适用对象、优缺点） 二、制约组织结构的六个方面： 1、 信息沟通： 贯穿于管理活动的全过程。 2、 技术特点： 主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容； 3、 经营战略： 是现代企业经营的主要标志； 4、 管理体制； 5、企业规模 6、环境变化。 三、部门结构的不同模式： 1、 以工作和任务为中心—— 直线制、直线职能制、矩阵结构（任务 小组）等，即广义的职能制组织结构模式。 优点：明确性和高度 稳定性； 缺点： 个人不了解整体任务缺乏连续性。 企业规模较小时， 能有效保证企业总体目标的实现； 2、 以成果为中心——事业部制、模拟分权制。优点：个体了解自己的 任务又了解整个企业的任务； 既具高度的稳定性， 又具较强的适应 性。 事业部制一般在大型企业中采用。缺点：机构设置多，管理 费用高。 3、 以关系为中心——契约制：特大企业或项目中采用。实用性差，明 确性、稳定性。 四、部门结构选择考虑的因素： 1、规模大小： 小——以工作和任务为中心；大——以成果为中心；特 大——以关系为中心； 2、性质： 利润为中心——事业部制；成本或责任为中心——直线制或 直线职能制。 3、技术状况： 4、成员素质： 高——以成果为中心； 五： 正式组织：两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统； 非正式组织：两个或两个以上个人的无意识的体系化了的多种心理因素 的系统。 六：系统的反映组织结构的主是资料： 1、工作岗位说明书；2、组织体系图；3、管理业务流程图。 七、美国企业管理史学家钱德勒著名的结论：组织结构服从战略。 八、组织外部环境：给企业造成市场机会或环境威胁的主是社会力量，直接 或间接地影响企业的战略管理。 影响因素： 1、政治和法律环境；2、经济环境；3、科技环境；4、社会 文化环境；5、自然环境。 九、岗位分析的研究任务：1、岗位技术：对岗位的名称、劳动活动的程序、 职责、工作条件和环境等所进行的一般说明；2、岗位要求：通过岗位描述， 进一步说明担负某一岗位工作的员工所必须具备的资格条件，如经验阅历、 能力、技能、体格、兴趣等方面的要求。 中心任务： 保证事得其人、人尽其才、人事相宜。 分析结果： 工作说明书、岗位规范必须是以良好的岗位设计为基础。 十、改进岗位设计的内容（可从几方面入手） ： 1、 扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务。 A 工作扩大 化：通过重新设计使原有工作包含多项内容。 横向工作合并；纵 向岗位合并；B 工作丰富化：通过减少工作层级，改变员工受人 指定工作的立场； 2、 工作满负荷 3、劳动环境的变化 十一、岗位工作设计的目标： 最大限度地提高工作岗位的效率，同时又能 适当满足员工的个人发展要求。 泰勒倡导的科学管理原理是系统设计工作的最早方法之一，基本方法是工作 简单化。 十二、人力资源规划： 狭义：企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企 业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需求所提供人力资源的活动 过程。 广义：企业所有各类人力资源计划的总称。 按期限分： 长期（五年以上） 、短期（一年及以内） ，介于两者间的中期计 划。 按内容分： 战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划。 十三、组织人事规划包括： 1、 组织结构调整变革计划。 2、 劳动组织调整发展计划。 3、 劳动定员定额计划：企业在一定的生产技术组织条件下，采用科学 合理的方法，为生产单位产品或完成某项工作任务所规定的活劳动 消耗量的限额。 十四、岗位分析： 是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环 境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究， 并制定出岗位规范、工作说明书等人事文件的过程。 十五、劳动定员：是在一定时期内和一定的技术组织条件下，对企业配备各 类人员所预先规定的限额，是企业用人的数据与质量的界限。 合理的劳动定员的作用： 1、是企业用人的科学标准； 2、是劳动工资计划的基础；3、是企业内部 劳动力调配的主要依据； 4、有利于企业加强管理； 5、有利于提高员工 队伍的素质。
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第一章人力资源规划1。
请分析企业战略与组织结构的关系。
1)组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。
组织结构服从战略.（钱德勒）2）企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。
主要战略有：增大数量战略。
在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。
扩大地区战略。
随着企业进一步发展,要求企业将产品或服务扩展到其他地区。
为协调这些产品和服务，企业组织要求建立职能部门结构。
纵向整合战略。
在行业增长阶段后期，为了减少竞争压力，企业会采取纵向整合战略。
此时,组织应选择事业部制结构。
多种经营战略。
在行业进入成熟期企业往往选择多种经营战略，根据规模和市场情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构2。
请分析组织结构的外部环境。
答：政治和法律环境、经济环境、科技环境、社会文化环境、自然环境3.简述组织结构设计的步骤，和部门结构选择的方式。
答:1)组织结构设计的程序首先应充分考虑企业环境企业规模企业战略目标信息沟通这4方面的影响因素，选择最佳的组织结构模式根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门.为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构设置。
将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
根据环境的变化不断调整组织结构.2）部门结构不同模式的选择以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。
优点是具有明确性和高度稳定性。
缺点是组织中的每个人往往只能了解自己的工作和任务，很难了解整体任务并把自己的工作和它联系起来。
适用于企业规模较小或外部环境变化不大的企业.此模式适用范围较小.以成果为中心设计的部门内部结构包括:事业部制和模拟分权制等模式。
优点是既有高度的稳定性,又具有较强的适应性。
缺点是需设置较多的分支机构，管理费用多.一般在大型企业中采用以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司.从本质上说，它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性，实用性差. 4。
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第一章人力资源规划1．简述企业战略与组织结构的关系：（1）组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段：组织结构服从战略。
（2）企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场变化都发生了变化，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。
主要战略有：增大数量战略；扩大地区战略；纵向整合战略；多种经营战略。
2.组织变革阻力的表现及其根本原因？如何保证组织变革顺利进行？（1）组织结构变革常招致各方面的抵制和反对。
表现为生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等。
人们反对变革的根本原因：由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。
（2）为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下措施：①让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。
②大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。
③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。
3．简述企业人力资源规划的基本程序。
企业各类人员规划的基本程序是：（1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
（2）根据企业或部门的实际情况确定人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。
（3）在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
（4）制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或供不应求的政策措施。
（5）人员规划的评价与修正。
4．简述人力资源预测的作用。
人力资源预测的作用是，在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。
人力资源预测的作用主要表现在以下两个方面：一．对组织方面的贡献：（1）满足组织在生存和发展过程中对人力资源的需求。
（2）提高组织的竞争力。
（3）人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。
二．对人力资源管理的贡献。
（1）人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。
（2）有助于调动员工的积极性。
案例分析1（1）原有组织结构的主要问题：缺乏弹性；组织内部缺乏横向交流；缺乏专业划分工，不利于管理水平的提高；经营管理事务仅依赖于少数几个人。
要求企业领导人必须是经营管理人才，这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。
因此，直线制组织结构的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务简单、稳定的企业。
（3）促进变革顺利实施的措施有：①让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感；②大力推行与组织变革相应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。
案例分析2（2）人力资源规划的制定流程了解本企业的发展战略，收集本企业经营环境的相关信息。
1）盘点现有人力资源：核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。
这一部分工作需要结合人力资源管理信息系统和职务分析的有关信息来进行。
2）人力资源需求预测：这一步工作与人力资源核查可同时进行，主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力资源需求的结构和数量、质量进行预测。
人力资源需求预测的方法分两类：即直觉预测方法（定性预测）和数学方法预测（定量预测）。
3）人力资源供给预测：人力资源供给预测也称为人员拥有量预测，是人力资源预测的又一个关键环节，只有进行人员拥有量预测并把它与人员需求量相对比之后，才能制定各种具体的规划。
人力资源供给预测包括两部分：一是内部拥有量预测，即根据现有人力资源及其未来变动情况，预测规划各时间点上的人员拥有量；另一部分是对外部人力资源供给量进行预测，确定在规划时间点上的各类人员的可供量。
4）起草计划匹配供需。
起草计划匹配供需包括：①确定人员需求量。
这步主要是把预测到的各规划时间点上的供给与需求进行比较，确定人员在质量、数量、结构及分布上的不一致之处，从而得到纯人员需求量。
②制定匹配政策以确保需求与供给的一致。
这步实际是制定各种具体的规划和行动方案，保证需求与供给在规划各时间点上的匹配。
主要包括：人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、人员培训计划、人力资源费用计划等具体行动方案。
5）执行规划和实施监控。
6）评估人力资源规划。
招聘与配置1．评价考官的面试技巧缺乏恰当的面试技巧。
表现在：（1）问题随意性强，没有事先准备；（2）没有尽量创造和谐气氛，咄咄逼人；（3）面试目的不明确，作出结论性意见；（4）面试问题与要考察的能力素质关系不清晰；（5）没有掌握恰当的面试进程；（6）对应聘者带有个人偏见。
2．设计评分标准高：有个人独到见解，能从问题产生的背景、原因、过程、后果、危害等方面来分析；提出多种可行的针对性措施。
中：能看到某个方面的问题和原因，分析不够深入、不够透彻、不够全面；提出的措施单一性强。
低：就事论事，观点偏激，没有分析；无可行的解决措施。
根据面试评价表答题：（1）素质测评的三要素是：标准、标度、标记。
所谓标准，就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定，如题中的“衣着得体与行为举止”“语言组织与表达能力”“知识面与文化修养”和“对应聘岗位的认知”。
所谓标度，即对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。
如题中的“15%”“20%”“25%”。
所谓标记，即对应于不同标度（范围、强度和频率）的符号表示，通常用字母（A，B，C等）、汉字（甲，乙，丙等）或数字（1，2，3等）来表示，它可以出现在标准体系中，也可以直接说明标准。
（2）该表属于二次量化。
二次量化即指对素质测评的对象进行间接的定量刻画，即先定性描述后再定量刻画的量化形式。
题中首先赋予了每个指标不同的权重，即先对每个指标的重要程度进行定性的描述，完成第一次量化，即纵向量化；然后请对被测者的各个指标进行打分，这是对每个指标进行定量的刻画，完成第二次量化，即横向量化。
（3）是运用了当量量化。
当量量化是遇到不同类别的对象如何综合的问题下，即不同质的素质测评对象需要统一转换的情况下，对它们进行近似同类同质的量化。
在这里，每个应试者属于不同质的对象，很难直接比较，所以需要通过各项指标的纵向加权，进行量化，就是当量量化。
李先生在用人、识人上发生了如下失误：①李先生对林浩的考察不够全面，不够慎重，就提拔他；②过早地授权给林浩，缩短了人才培养期。
可见李先生没有做到知人善任。
（2）林浩存在的问题如下：①林浩缺乏人际沟通能力，在各种外交场合得不到理想的尊重。
而且在这种情况下，他不从自己身上找原因，却认为是其他客观原因，没有自我完善的意识。
②林浩的情绪控制能力也不强，某次聚会被冷落，导致他直接找到总裁，要求其提前退休。
③林浩对自己认识不客观，认为自己比总裁的贡献更大，他的心态是有问题的。
他不能认识到李先生是一个好总裁，对自己的能力估计过高。
④林浩缺乏感恩之心，对李先生恩将仇报、目光短浅、心胸狭窄，可见他的为人也是有问题的。
第三章培训与开发1．如何制定企业的培训计划？培训计划必须从企业战略出发，满足组织及员工两方面的要求，考虑企业资源条件与员工素质基础，考虑人才培养的超前性及培训效果的不确定性，确定职工培训的目标，选择培训内容及培训方式。
（1）落实负责人或负责单位。
培训计划的制定和实施，关键是落实负责人或负责单位。
（2）确定培训的目标和内容。
可以通过组织分析、工作分析、个体分析进行。
（3）选择适当的培训方法。
必须根据培训对象的不同，选择适当的培训方法。
（4）选择学员和教师。
除普遍轮训之外，参加培训的学员必须经过适当的挑选。
（5）制定培训计划表。
制表的目的是明确培训的内容、时间、地点、方式、要求等，使人一目了然。
同时也便于安排企业其他工作。
2．为什么在培训过程的每个阶段都要重视评估问题？培训评估实质上是企业组织在员工培训过程中，依据培训的目的和要求，运用一定的评估指标和评估方法，检查和评定培训效果的过程。
培训效果取决于培训过程中的每一步，培训评估意义的体现就来自于对培训过程的全程评估。
因此，在实施培训项目之前、之中和之后都要考虑评估问题，即从培训前、培训中、培训后三个阶段进行评估。
首先，在培训前进行评估可保证：①培训需求确认的科学性；②培训计划与实际需求的合理衔接；③帮助实现培训资源的合理配置；④培训效果测定的科学性。
其次，在培训中进行评估可以保证：①培训活动按照计划进行；②培训执行情况的反馈和培训计划的调整；③可以找出培训的不足，归纳出教训，以便改进今后的培训，同时能发现新的培训需要，从而为下一轮的培训提供重要依据；④过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果。
最后，培训效果评估有助于：①对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求；②受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身；③可以检查出培训的费用效益，评估培训活动的支出与收入的效益如何，有助于使资金得到更加合理的配置；④可以较客观地评价培训者的工作；⑤可以为管理者决策提供所需的信息。
总之，培训评估既可以调整当前的培训活动，也可以总结经验，为完善以后的培训活动做准备。
案例分析1（1）对培训度的工作评价如下：第一，在培训前没有很好地做培训需求分析。
第二，培训方法的选择与培训目标应当一致，应根据公司培训的需要和可能、培训的内容以及培训对象等方面，合理地选择培训方法。
该案例中，大多数采用了讲授法，这种方法比较适合知识类培训，对员工的行为影响不很直接，对提高员工工作行为能力的帮助不大。
第三，请外部理论老师讲课，容易导致理论与实际的脱节。
（2）角色扮演、行为模仿法以及拓展训练比较适用于这次培训。
因为这些方法比较适用于对员工的行为调整和改变员工行为。
例如，角色扮演法模拟事务处理，可以提高处理各种问题的能力；拓展训练能帮助受训者提高应付困难的能力，培养团队精神。
（3）内外搭配，扬长避短。
案例分析2（1）RB公司的培训不合理之处在于：1）没有对员工进行培训需求调查与分析,使得培训工作的目标不明确,也不了解员工对培训项目的认知情况；2）培训时间安排不合理,在周五晚上进行培训,学员“心不在焉”,影响培训效果；3）没有对培训进行过程的监控,不能及时发现问题,解决问题；4）对培训工作的总结程度不够,没有对培训的效果进行评估；5）没有详细的培训计划，具体表现在对受训员工的对待问题上，没有“制度性”的规定，不利于提高受训员工的学习积极性。