《组织的进化》读后感教学文稿

《组织的进化》学习心得
分类是人类大脑的识别模式，分类越简单，越容易被人类接收。

比如：一年有四季，分别为春夏秋冬，再比如，月有阴晴圆缺，人有悲欢离合，它们都对现象进行了分类。

管理工作，也有分类，当熟悉了管理工作的分类后，你不会再迷惑于类似到底是结果重于过程还是过程重于结果的问题。

《组织的进化》是一本管理类的工具书，它告诉我们如何对管理工作进行分类。

它主要讲了以下6方面的内容：
1、组织基因
每个组织都有两个愿望：一是做强做大；二是基业长青。

组织为达成这两个愿望不断成长的过程，就是组织的进化。

组织的基因有两种，分别是模仿基因和创新基因，模仿基因决定公司能做多大，创新基因决定公司能走多远。

组织的进化主要靠这两种基因的演变。

我们先明确创新和模仿的定义。

创新有三层含义，分别是1更新，2创造新的东西，3改变。

模仿是重复他人行为的过程。

同样是吃螃蟹，第一个吃，是创新；第二个吃，是模仿。

创新需要天赋，模仿需要经验。

天赋是老天爷赏的，强求不得。

模仿是人类本能，与生俱来。

天赋包括各种方面，如姚明的运动天赋，莫扎特的音乐天赋，梵高的绘画天赋，牛顿的智商天赋等。

泛泛众生，大多数资质平庸，日常工作也以重复为主，因此，近年来，有一个词叫“微创新”，日渐被众人熟知且接受。

2、组织架构
去年看过一本书《乌合之众》，它说群体有奴性。

奴性是指群体有服从头领的本能需求，体现在组织中，就会发现，每个组织都有领导，组织发展壮大后，会拆分成小部门，但是结
构都是一个领导搭配一群员工。

若一个组织没有领导，那员工的奴性需求无法得到满足，这个组织会做鸟兽散。

09年底，我刚来泰联的增值中心，部门就10来个人，总共就一个部门，13年底，增值中心早已更名为移动互联网事业部，部门70多号人，它已经拆分成6个小部门。

根据领导和员工的岗位类型，分成以下4种，它们在组织的不同发展阶段中交替出现：A、首席制：领导创新岗，员工模仿岗。

孙悟空能力通天，他是花果山的美猴王，门下虽猴子猴孙三千，但无一能与之并肩，此为首席制。

B、团队制：领导创新岗，员工创新岗。

《武林外传》中，八面玲珑的佟掌柜、天下第一神偷的白展堂、满腹经纶的吕秀才，会排山倒海的郭芙蓉，一个有能力的领导带领着一群武功高强且能力各异的员工，这是团队制。

很多电影采用了这种组合，比如《盗梦空间》、《速度与激情5》、《碟中谍4》，都是一个本身能力超强的发起人，找到具备特殊能力的搭档后，一起完成一项特殊的任务。

C、诸侯制：领导模仿岗，员工创新岗。

假设你办了个戏园子，请《霸王别姬》中的程蝶衣做台柱子，他风华绝代且名震京华，你仰慕他的才气且靠他挣钱，你们的组合就是诸侯制。

D、集体制：领导模仿岗，员工模仿岗。

肯德基全球连锁，它所有的店长和员工基本都做着相同的工作，这是集体制。

这类组合存在大部分的组织中，却很少出现在影视中，太平淡无奇且缺乏故事性，但它可复制性强，组织的壮大基本靠这种结构。

目前我是增值部的负责人，部门加我一共7人，里面有1名负责人（创新岗）、1名运营经理（模仿+创新岗），1名产品经理（创新岗），2名编辑（模仿岗），2名客服（模仿岗），按照分类，归为首席制。

3、人才机制
组织是人和岗位的结合。

岗位区分为创新岗位和模仿岗位，人也区分为创新人才和模仿
人才。

作为组织的决策者，需要学会区分人和岗位，并将创新人才安排到创新岗位，模仿人才安排到模仿岗位，以期获得最佳收益。

若人和岗位错位，创新人才在模仿岗位，会有被大材小用的不甘，模仿人才在创新岗位，会有被赶鸭子上架的痛苦。

古人有云：千军易得，一将难求。

千军是模仿人才，一将是创新人才。

模仿人才，主要靠培养，他们最好具备十年磨一剑的勤勉品质；创新人才，主要靠选拨，他们最好具备秀口一吐便是半个盛唐的逼人才气。

在人才机制上面，分成招聘和晋升两类。

先将招聘区分为创新人才的招聘与模仿人才的招聘，然后分别搭建创新人才的晋升通道与模仿人才的晋升通道，让每类人才都有清晰且明确的职业发展路线。

晋升通道中，安排纯粹的岗位路线，创新岗一路晋升都是创新岗，模仿岗一路晋升都是模仿岗。

4、绩效制度
绩效制度是确保完成部门指标的有效工具，要用好这个工具，需要学会对不同岗位设定不同的绩效制度。

创新岗位要立功，允许犯错，但必须要结果，无功便是过；模仿岗位要不犯错，无过便是功，你不能天天盯着他要求他建功立业。

就好比短袖的作用是凉快，你不能指望它保暖，羽绒衣的作用是保暖，你不能以凉快的指标要求它。

我们部门以前分成了产品组和运营组，我是产品组的组长，下面4个产品经理。

产品经理都是创新型岗位，我自己也是产品经理，这就是团队制的组合，最开始的目标管理卡中，只设定了扣分项，有员工反馈工作只有罚没有奖，挫伤工作积极性。

我也希望改变，但哪些工作要奖，哪些工作要罚，满头雾水，虽然增加了奖励，但是都局限在能否获得局方的表扬，而未能设定针对工作成果的奖励方式。

目前来看，产品经理岗要以成败论英雄，在目标管理卡上要对结果做更高的要求。

不同的组织有不同的绩效制度。

同样是500万的销售指标，假设每个团队都是1个领
导+4个员工，不同团队的指标分配和考核重点就有很大的差距：
A、首席制：领导自己扛400万，领导指导员工扛100万。

绩效考核的重点是领导自己能完成多少，其次是员工在领导的带领下，能提高完成多少。

B、团队制：领导扛100万，员工每人100万。

考核的重点就是指标完成情况。

C、诸侯制：领导0万，员工每人125万。

考核的重点是找到最有效的销售方式，并形成流程，以期在其他组织中复制使用。

D、集体制：先区分完成指标的关键步骤，将步骤进行分解，然后分摊给每个员工，对每个员工制定关键步骤的考核指标，而不考核收入的完成情况。

结合到我们增值部，增值业务历经5年的发展，目前已经进入平稳期，在进行指标分配的时候，要以集体制的方式进行。

要达到收入指标，最关键的两项流程是，一是获取优质外呼数据进行外呼，二是提供优质内容留住用户。

在制定目标管理卡的时候，需将这两项内容的关键指标体现在相关负责人的头上。

5、薪酬制度
也许，在夜深人静的时候，你会情不自禁的想起那首：”你的付出还那么多吗？你的所得还那么少吗？……“。

钱多事少离家近，是很多人的心头好。

站在员工的角度，对钱永远都有更高的要求，你听到过有人抱怨公司钱发的太多了吗？站在组织的角度，肯定是追求利润，既希望马跑得快又希望马不吃草。

若有一天，你成了老板，要给底下的一堆员工发工资，你知道怎么发吗？反正我原先不知道。

薪酬大致可分为以下四类：
成果报酬：你买彩票，中了500万，这500万就是你的成果报酬。

执行报酬：你买彩票，雇了1个员工帮你买，这个员工获得的就是执行报酬。

专利报酬：你买彩票，研究了一套买彩票的方法，能提高中彩票的概率，有人花钱买这套方法，你获得的是专利报酬。

尝试报酬：你买彩票，有人专门花钱请你研究其他能中500万的方法，你获得的是尝试报酬。

我们将影响工资的点梳理下，有以下三点：这个人的工作能力怎么样，这个岗位能带来多大的价值，这个人的绩效怎么样，对应到三个专业名称，就是能力等级、岗位价值、绩效考核。

然后，根据以上三点，确定薪资。

6、思想管理
人的思想指导着人的行动。

统一思想，能统一行动，不同的团队，需要建立不同的思想，如下：
A、首席制：追求一人得道，鸡犬升天。

B、团队制：追求适者生存，优胜劣汰。

C、诸侯制：追求百花齐放，百家争鸣。

D、集团制：追求有福同享，有难同当。

铁打的营盘流水的兵，兵是流动的，作为组织的领导，需保证组织缺了谁都能正常运转，还要保证组织往越来越好的方向发展。

做管理是一门技术活，通过这本书，得以窥到些管理的门道，也帮忙梳理了管理的头绪。

最后，感谢公司的书籍推荐，收获颇多。

再次感谢。