现场改善1

团队 合作
Step3:目标设定
Step6:效果确认与防止再发
Step4:真因分析与验证
Step5:对策拟定与实施
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3、问题分析与解决
1.目标设定依据
过去资料 -------过去 现况数据 -------现在 组织要求 -------未来 客户需求 -------客户 标杆资料 -------其它
•(10)要问五次为什么，找出问题的真正根源所在. •(11)先顾大局，例外情況要例外处理. • (12) 要观察有否无駄(Muda)，无理(Muri)，无稳
(Mura)，三无現象加以改善. • (13)改善固然可喜，维持更是重要. • (14)维持即是要遵守标准作业. • (15)要具备改善循环四大意识: a)品质意识(Plan
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Step6:效果确认与防止再发
2.效果确认要点
Ø 统计绩效与主题相关，且是对策实施的效果 Ø 效果统计的数据与对策中之数据要吻合，绩效核算方
法要正确，可用推移图、柏拉图表示 Ø 要有活动主题之目标值的达标率及目标设定前后比较 Ø 主题→现象→要因→对策→实施→成果等6项要结合 Ø 数据收集要完整，从现况分析一直到对策下完、效果
Ø 对策检讨： 效果逐一确认，并有详细数据及图表
Ø 对策实施与提案制度相结合： 确保对策已经上级认同核准，可安心地全力以赴去做改善 a.对策实施可以 PDCA 戴明循环进行改善 b. 对策实施尽可能以附件(或照片、简图)佐证
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3、问题分析与解决
Step8:残余与潜在问题
Step1: 主题选定 Step2:现状分析
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3、问题分析与解决
Step1: 主题选定
Step8:残余与潜在问题
Step7:标准化与认知
团队 合作
Step2:现状分析 Step3:目标设定
Step6:效果确认与防止再发
Step4:真因分析与验证
Step5:对策拟定与实施
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Step7:标准化与认知
1.标准化与认知的要点：
--做好文件标准化手续 -- 进行标准化教育
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Step7:标准化与认知
a.文件标准化的要求
Ø 将改善中所有的对策尽可能转化为公司认可的标准化文件 1. 形成试用版的SOP 2. 试用2个月后确认成为正式版的SOP
Ø 相关的内容要交代清楚 Ø 要有明确的负责人及实施单位等
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Step7:标准化与认知
b.标准化教育要求
Ø 对新的标准实施教育训练 -- 内部人员(同单位人员) -- 外部人员(上，下游相关人员)
计划) b)维持意识(Do执行) c)问题意识(Check 查核) d)改善意识(Action处置).
• (16)问题就是机会,改善就是赚钱.
1、改善是什么？ 目标
改善是消除差距的办法 ——现状到目标的必由之路
现状
现场改善的目标来自哪里？
2、生产现场的目标是什么
• 通过无止境的浪费去除减少成本
• 客户的需求就是我们的目标（后拉）
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Step2: 现状分析
2.现况分析步骤
Ø 确立应解决的问题或内容 Ø 决定层别项目及相关性 Ø 收集层别项目的数据资料 Ø 选用适当图表 Ø 解析数据做适当性的结论
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Step2: 现状分析
3.现况分析的内容
Ø 5M1E 分析
--- 人 (Men) --- 机器 (Machine) --- 材料 (Material) --- 方法 (Method) --- 量测 (Measurement) --- 环境 (Environment)
2.对策提出的依据
Ø 结合老工人、成瓷率高的工位的意见 Ø 充分发挥创造力、脑力激荡 Ø 突破自我设限 Ø 突破可行性的疑虑
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Step5:对策拟定与实施
4.对策注意事项
Ø 掌握改善动态： 对策下了，效果如何？ 若无效，应回头再找对策甚至重新做『真因分析与验证』
Ø 对策后的副作用： 应考虑对其他功能或部门的影响，是否会产生难以解决的 新问题？若有，应重新评估对策的可行性和效益
改善
主讲：刘争光
• (1) 好就是不好，不好就是好，要能永无止境 的改善下去.
• (2)永无止境就是要追求： a) 提高劳动生产力 b) 減少不良率 c) 縮短交期时间 d) 降低库存 e) 节省空间
• (3)就是有问题才要改善，不要等待沒有问题才 去改善
• (4)要掌握现场、现物、现实、现做、现查五 项原则，不要仅仅看书面记录.
主题 改善问题着眼点〈具体化〉 评价特性〈定量化〉 动词 名词 衡量指标
例 降低 因烧成车间原因
而造成的不良品
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三、问题分析与解决
Step8:残余与 潜在问题
Step1: 主题选定
Step2:现状分析
Step7:标准化 与认知
团队 合作
Step3:目标设定
Step6:效果确认 与防止再发
Step4:真因分析与验证
Step5:对策拟定与实施
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Step2: 现状分析
1.本步骤的目的
a.客观掌握实际状态 在提出改善主题之后，就要决定改善目标值及达成期限， 在决定目标值及达成期限之前，必须做好现况分析，对现 况作充分的掌握
b.完全靠经验是不够的 现况把握最大的要点，除了经验之外，还要“到现场，看 现物，了解现况”的三现原则，将事实的基本资料加以客观性 的系统分析，以确定重点所在（千万不要坐在办公室想对策）
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Step8:残余与潜在问题
Ø 把改善过程作全盘性的反省,评价 Ø 明确残留的问题或新发生的问题 Ø 把今后的计划具体整理出來 Ø 作成活动报告书,呈报上级主管承认 Ø 定期查核,追踪本次标准化的遵守状况 Ø 定期查核是否有维持预计的效果
改善过程全盘性反省，评价
v 小组运作 v 选题 v 数据收集 v 手法运用 v 对策进行…等由各组員脑力激荡
Step7:标准化与认知
团队 合作
Step3:目标设定
Step6:效果确认与防止再发
Step4:真因分析与验证
Step5:对策拟定与实施
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Step6:效果确认与防止再发
1.本步骤的目的
Ø 将“改善前”和“改善后”的结果进行比较 Ø 把改善目标与实施结果加以比较 Ø 注意衍生的效果,尤其负效果应采取因应措施 Ø 列举出直接的,定量的,经过确认的效果 Ø 列举出间接的,衍生的或无形的效果 Ø 当确认效果有效时，请进行防呆设计
因
※不同的现象或原因，会有不同的改善对策※
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3、问题分析与解决
Step1: 主题选定 Step8:残余与潜在问题
Step2:现状分析
Step7:标准化与认知 Step6:效果确认与防止再发
团队 合作
Step3:目标设 定
Step4:真因分析与验证
Step5:对策拟定与实施
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Step5:对策ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ定与实施
a.找出可能原因： 脑力激荡法；鱼骨图
b.确认真因： 消去法；柏拉图等
c.真因验证： 检定等
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Step4:真因分析与验证
2.真因分析与验证步骤
Ø 依主题特性列出真因的候补原因 (过去纪录 三现原则 脑力激荡) Ø 以Why Why…反复深入分析 Ø 以特性要因图或关联图来整理原因 Ø 利用数据来证明真因 Ø 透过观察(经验,专业)来验证真因 Ø 利用调查或实验来辨清影响度高的原因
– Q（质量——质量符合需要） – C（成本——最少生产浪费） – D（交期——及时生产）
我只能 给这么 多！ 质量不许 躲猫猫！
3天 交货
二、现场改善的组织结构和执行步骤
2、为什么需要部门协作
各自为政的新产品项目开发
3、改善的精神
不是钓鱼——问题（机会） 不会来找你
不是摸鱼——指望瞎猫碰上死耗 子
作全盘性检讨
今后的计划具体整理出来
v 今后活动的改进方法，方向 v 須加強学习的项目 v 残留问题的解決方案 v 本期效果、标准化的追踪与维持
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四、现场改善的常用工具
甘特图 查检表 层别法 鱼刺图
排列图 直方图 秒表法 山积表
• (5)有五十分把握即可尝试去做。不要等到一百 分把握才去做改善.
• (6)改善要经历尝试才能成功，不是一次就成功.
• (7)要贯彻拙速巧迟精神，马上动手做。不要在 会议室思考讨论.
• （8）用头脑智慧去克服问题，不是用金钱解決 问题.
• (9)要发挥团队互助精神，不要单打独斗,要共同 努力达成目标.
1.本步骤的目的
a. 利用脑力激荡等来产生可能的解决方案 b.鱼刺图或系统图在step3中分析出了几个可能的原因，再依据每个
可能的原因透过脑力激荡法或创意思考，找出各种可能的对策 c. 对策不要使用“加强”、“严格”、“落实” 、 “增强” 、 “确实”
等字眼,要有具体的管理动作和作业动作
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Step5:对策拟定与实施
发掘问题的方法 脑力激荡法
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Step1: 主题选定
2.问题评估--重要性与急迫性
高 不紧急但重要 (有长期影响)
从时间管理 的角度出发
紧急且重要
重要性
不紧急也不重要
紧急但不重要
低
低
高
紧急性
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Step1: 主题选定
3.问题定义与描述
约翰·杜威说：「明确的将问题指出，就等于解决问题的一半」 爱因斯坦说：「精确的陈述问题比解决问题还来得重要」
维持
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Step6:效果确认与防止再发
3.防止再发要点
防止再发之流程： -- 决定管理方法。 -- 让所有相关人员了解新管理方法并彻底实施。 -- 对作业员实施有关新作业方法的教育训练。 -- 确认改善效果是否持续维持。
防止再发之要点： -- 提高品质意识。 -- 追查不良原因，并采取再发防止措施。 -- 有效运用管理方法防止不良再发。 -- 实施教育训练让大家明了新的方法。
2.目标的特性
S：Specific-----------特定的 M：Measurable-----可衡量的 A：Achievable------可达成的 R：Relevant---------实际的 T：Time Bound--—具时效性的
不要让员工有习得无助感
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3、问题分析与解决
Step1: 主题选定 Step8:残余与潜在问题
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Step4:真因分析与验证
3.为什么？为什么？
1.为什么机器停了？ ---因为机器超载，保险丝断了。
遇
2.为什么机器会超载？ ---因为轴承润滑不足。
到 问
3.为什么轴承会润滑不足？ ---因为润滑帮浦失灵了。
题 应
找
4.为什么润滑帮浦会失灵？ ---因为它的轮轴耗损了。
出
真
5.为什么润滑帮浦的轮轴会耗损？ ---因为杂质跑到里面去了。
是射箭——有的放矢、主动出击 聚焦、聚焦、再聚焦
三、现场改善的流程和逻辑
1、问题解决的方法 2、问题解决的逻辑 3、问题解决的流程
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1、问题解决的方法--逻辑
解决问题的四个基本分析逻辑
PDCA SDCA循环
AS
C
D
达到新的水平
AP CD
改进（设订标准）
所有问题解决的逻辑都是以这四个基本程序为基础 而展开各家大同小异的 step
Ø 相关单位需保留训练记录,如出席名单(出席率) 、训练教材及认证 记录等…
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3、问题分析与解决
Step8:残余与潜在问题
Step1: 主题选定
Step2:现状分析
Step7:标准化与认知
团队 合作
Step3:目标设定
Step6:效果确认与防止再发
Step4:真因分析与验证
Step5:对策拟定与实施
Ø SIPOC分析
--- 供应商 (Suppliers) --- 输 入 (Inputs) --- 流 程 (Process) --- 输 出 (Outputs) --- 客 户 (Customers)
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3、问题分析与解决
Step1: 主题选定 Step8:残余与潜在问题
Step2:现状分析
Step7:标准化与认知
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2、问题分析与解决
Step8:残余与潜在问题
Step1: 主题选定
Step2:现状分析
Step7:标准化与认知
团队 合作
Step3:目标设 定
Step6:效果确认与防止再发
Step4:真因分析与验证
Step5:对策拟定与实施
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Step1: 主题选定
1.作业现场问题的范围
P：Production----生产力 Q：Quality--------品质 C：Cost----------- 成本 D：Delivery------ 交期 S：Safety--------- 安全 M：Morale------- 士气
Step2:现状分析
Step7:标准化与认知
团队 合作
Step3:目标设定
Step6:效果确认与防止再发
Step4:真因分析与验证
Step5:对策拟定与实施
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Step4:真因分析与验证
1.本步骤的目的
本步骤最主要的是筛选，将原来大量的原因，透过各式各样的工具，过 滤大量的因素，以确立几个真正影响的真因