现场改善方法与思路

证明是成功的，他们就要使其制度化，以防止此类次品再次出现。
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一、有关质量概念的复习
质量管理追求零缺陷
由于个人在机构中的地位太低，没有高层的支持就无法
打破双重标准。为此，克劳斯比退出了公司，进入了国际电 报电话（ICQ）公司的高层，担任质量副总裁。到了高层后，
克劳斯比才真正明白了什么叫控制、什么叫管理。
因此，零缺陷概念的产生得益于预防概念的采用，得益于一 种客户化的思维，得益于过程的概念，得益于企业家创新、 勇于止境的精神和勇于向现实挑战的勇气，得益于高层的战 略思维。没有零缺陷的精神与思维，绝不可能有质量管理。 1963年，美国国防部开始将克劳斯彼得零缺陷概念全部推广 到GE、波音，以及日本的NEC等公司。这样，零缺陷的概 念逐步得到了认可和推广，美国在1988年设立了克劳斯比质 量奖，1992年设立的欧洲质量奖的核心框架体制亦是克劳斯 比质量奖。
质量的。他是谁？在一些公司，会立即产生震动。因为质量问题是如此的重要
公司内就必须有人来负责，了解他们公司内部是如何实施质量控制的。
第二个问题：“告诉我，上个星期的生产中，最主要不良是什么？第二重要
的不良？请解释一下上周内生产中所出现的最主要的五种次品的情况。“
然后，摆出第三个问题：“你们是什么时候发现最主要的次品存在的？是如
学的角度看待质量检验这项工作，他发现，质检员所扮演的角色相当于“死后验 尸”，并不能提高质量。在医生看来：只有加强预防，才能够避免病人得病。
克劳斯比结婚后，转到一家著名的阿尔伯特男士专卖店当了一名兼职员工。在此 期间，克劳斯比抓住了现代管理的核心：应用客户化的思维。只有应用客户化的 思维，了解客户的需要，才能够让客户回头。
我们所提出非常熟悉，似乎很早就作出了例行报告。他们能非常熟练地掩饰其
实际状态。因此要想检查出他们的系统是否真正有足够能力来保证质量就变得
很困难了。
我曾经仔细的考虑过怎样应对这些把戏，最终归纳为三个关键问题，当问
到这三个问题时，它可以清楚地显示其是否遵守全面质量管理的制度。
这三个关键问题。如果你们实施了质量控制，公司就一定有人是负责产品
1.责任: 及时教育员工是上级职责与任务,教育员工就能更好的领导员工 2.时机: 会议后; 听课后; 事故后; 例外事件处置后,管理/标准文件下发后;岗位变更时等 3.方式: 会议口头传达,专题教育讲课,现况板文字宣传,现场即时说明等
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质量链管理才是质量管理的全部
在国有企业时，我参加了好些次品质检查，我们发现，很多公司不久就对
验收好上工序,操作好本工序、服务好下工序
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一、有关质量概念的复习
工作质量是产品质量和服务质量的基础
过程反馈/追踪点检/调整
计划/决议/ 指令(书面)
执行/实施
完成
完成情况汇报 / 结果点检
上级应遵守的规则:
1.指示事项应是,合理的;明确的;可操作的;(书面的). 2.实行1% 指示, 进行99% 的点检的工作方式.
2.职能客户: 是各部门间由于提供服务而构成的客户关系，接受服务方即为职能 客户，比如对人员有需求的单位就是人力资源部的客户；
3.工序客户: 下道工序是上道工序的客户。上工序有责任和义务为下工序提供优 质产品和服务，下工序可根据质量标准对上道工序的作业进行评价
把下一道工序当成你的客户来对待。让客户接受你的东西，你就 必须有良好输出，下一道工序可能不止一个，你要让你在自己这一道 工序所产生的结果，尽量让所有下道工序的人都能接收他。因此，把 下道工序作为客户的观念是很重要的。
一、有关质量概念的复习
目录
一、有关质量概念的复习 二、现场管理 三、现场改善的金科玉律 四、主要的改善概念 五、PDCA方法 六、改善实施案例
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一、有关质量概念的复习
质量的定义
(1)用客户的标准来判断。 (2)质量管理追求一致性和稳定性。 (3)质量管理追求零缺陷。
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三种质量标准： 必须的质量标准（做好了，客户并不会提高满意度；做不好，客户会流失）、 期望的质量标准（做好了，客户的满意度会提高；做不好，客户满意度会下降） 令人激动的质量标准（做到了，增加客户的忠诚度；做不到，客户满意度不会下降)
客户化的思维方式是现代管理的核心
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一、有关质量概念的复习
生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺
点，并向着高质量标准的目标而奋斗。要求资源的配置 能保证工作正确完成，而不是把资源浪费在问题的查找 和补救上面。
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一、有关质量概念的复习
质量管理追求零缺陷
全世界公认的“零缺陷之父”—克劳斯比原来只是个医生。第二次世界大战 结 束后，为了获得一份有保障的工作以维持生活所需，克劳斯比乘着美国制造业 兴起的浪潮，找到了一份质检员的工作。由于他具有医学背景，因此能够从医
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一、有关质量概念的复习
质量管理追求零缺陷
实现零缺陷管理应遵守四个原则:
一.按照标准,第一次就把事情做正确
二.预防产生质量，检验不能产生质量
三.工作标准是零缺陷,不是“差不多”
四.明确损失代价,硬化损失成本消息
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一、有关质量概念的复习
质量管理追求零缺陷
零Biblioteka Baidu陷管理的核心
3.以身作则,用自身模范行为带动下属. 下级应遵守的规则:
1.将经批准的计划;商讨后形成的决议视为指令,坚决执行. 2.在任务执行过程中,完成后,及时反馈/汇报. 3.有不同意见,反映后.需坚决贯彻领导指令 4.遇到任务完成困难时,多检讨自身,不讲理由,多找方法.
在合适的时机,用适当的方式教育员工是领导的职责
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一、有关质量概念的复习
质量的标准
（1）下工序就是客户 （2）质量是制造出来的，不是检验出来的。 （3）工作质量是产品质量和服务质量的基础。 （4）质量链管理才是质量管理的全部。
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下工序就是客户 一、有关质量概念的复习
公司内部的三种客户关系:
1.职级客户: 由企业内部的权力层次关系演变而来的，上级一般是下级的客户；
3个层次的质量
令人激动的
期望的要求
顾
客
满
必须的要求
意
顾客需求
必须的要求： 必须满足的，否则顾客会离开
期望的要求：顾客假设会得到，一致地
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令人激动的：超出期望和吸引顾客
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一、有关质量概念的复习
质量管理追求一致性和稳定性
我们要做一、二台世界水平的按摩椅没问题， 但能保证产品台台可靠、台台优秀吗?
零缺陷管理的核心是第一次把正确的事情做正确，包含 了三个层次：正确的事、正确的做事和第一次做正确。因此， 第一次就把事情做对，三个因素缺一不可。
质量管理就是开车，首先控制系统必须是好的。要确保 开车过程顺畅，还必须有良好的交通规则的支持，也就是保 证体系必不可少。
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一、有关质量概念的复习
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一、有关质量概念的复习
用客户的标准来判断
要用客户化的思维: 从客户的角度去思考，应该考虑的是客户“需要什么”、“为
何 需要这些”，哪些客户对于行业的产品或服务不满？我们可以通过 作好那些工作为客户提供便利？进而纵深挖掘客户的“潜在需求” 以及“原始推动力”。
认识到质量好的定义不是完美无缺，而是是否能够满足客户的 需要。只有为顾客提供满意的产品或服务，顾客才会有长久的信任 保持产品的忠诚。
在20世纪60年代初提出“零缺陷”思想，并在美国 推行零缺陷运动。后来，零缺陷的思想传至日本，在日 本制造业中得到了全面推广，使日本制造业的产品质量 得到迅速提高，并且领先于世界水平，继而进一步扩大 到工商业所有领域。
零缺陷的概念零缺陷又被称为无缺点制造。零缺陷 管理的思想主张企业发挥人的主观能动性,来进行经营 管理.
何发现的？你是通过电话知道的吗？是不是发现这个问题的人告诉你的?当你知
道这个情况时，你做了些什么?如果你们开了会，那么请把会议记录给我看看。
任何实践质量控制的公司必定会遇到这三个问题。
首先，必须有人负责质量；
第二，他要得到公司内有关产品质量的所有问题的报告；
第三，一旦次品出现，一定要有一个有效的方法来立即处理。如果这个方法
后来，克劳斯比先生来到了著名的马丁公司担任项目经理。他发现，大家做件事 情的时候都不愿意第一次就做对，总是要修修补补。例如，公司在制作招标书的 时候，总是会制定一个返工期。因为按照可接受的质量体系的比例，总是有一些 工作需要返工。在可接受的质量体系中，迟到五分钟不算迟到。很多公司有这样 的制度：一个人一个月的病假不能超过三天，甚至规定有1%的死伤率。也就是 说死伤几个是正常的，是可以被大家接受的。出现这种荒谬现象的原因是，大家 逐渐接受了“人非圣贤，孰能无错”的思想。克劳斯比意识到：事情需要第一次 就做对，决不允许有错误，避免个人与机构之间的双重标准。这就是零缺陷管理 的心态。
主要原因多是由于我们工作质量所造成的
为
产品质量方面的低级质量问题。
什
特别是制造过程的质量控制不到位，达不
么 到要求，很多是因为产品一致性差所造成的，
抓紧一些，控制严格些就会出好产品，反之就
会出现不合格品，甚至是粗制滥造。
?
现场质量管理
是影响产品一致性的关键
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一、有关质量概念的复习
质量管理追求零缺陷
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一、有关质量概念的复习
质量管理追求零缺陷
全世界公认的“零缺陷之父”—克劳斯比原来只是个医生。第二次世界大战 结 束后，为了获得一份有保障的工作以维持生活所需，克劳斯比乘着美国制造业 兴起的浪潮，找到了一份质检员的工作。由于他具有医学背景，因此能够从医
学的角度看待质量检验这项工作，他发现，质检员所扮演的角色相当于“死后验 尸”，并不能提高质量。在医生看来：只有加强预防，才能够避免病人得病。
质量管理追求零缺陷
文化变革的零缺陷模型
文化变革不是虚幻的东西，提倡质量管理就是一种文化。 文化变革是企业管理思维的转变过程：由发现问题隐藏起来 转变到把问题拿到桌面上来解决。
企业文化要注重质量，质量文化的核心就是对待错误和缺 陷的态度。零缺陷管理不是不允许犯错误，任何人都会犯错 误，这是不可避免的。但是，零缺陷不允许重复犯错误。因 此，采取什么样的方式来面对和解决每次出现的错误，防止 再犯，是非常重要的课题
后来，这家公司与一家美国公司合资，接受了全新的理念，“做对了要表扬， 做错了帮助你解决错误”。这与原来的观念相比有了很大的进步。出了问题不再 可怕，可怕的是掩盖错误、重复犯错。所以职工一旦出了问题，马上就把它拿出 来，由主管和领导帮助他们解决。就是这样一个简单的观念转变，使这个企业形 成了良好的氛围，一旦出了问题，都会把问题拿到桌面上来协商解决。
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一、有关质量概念的复习
质量管理追求零缺陷
文化变革的零缺陷模型
北京有一家国有企业采取了这样的管理方式：一旦发现问题就要给相应的惩 罚，比如罚款、扣管理分等，并随着执行的情况逐渐增加罚款或扣分的数额和力 度。事实上，国内很多企业都采取了这种做法。但是，这样进行管理存在着明显 的缺陷。一旦出现了问题，大家会本能地推脱责任，甚至把错误隐瞒起来，大事 化小，小事化了。这样一来，很多问题就如泥牛入海，被隐藏起来，而实际上漏 洞依然存在，以后遇到类似情况依然有可能再出问题。这就是管理中的弊端，是 一种消极的传统管理思维，“做对了是应当的，做错了则要打板子”。
克劳斯比结婚后，转到一家著名的阿尔伯特男士专卖店当了一名兼职员工。在此 期间，克劳斯比抓住了现代管理的核心：应用客户化的思维。只有应用客户化的 思维，了解客户的需要，才能够让客户回头。
后来，克劳斯比先生来到了著名的马丁公司担任项目经理。他发现，大家做件事 情的时候都不愿意第一次就做对，总是要修修补补。例如，公司在制作招标书的 时候，总是会制定一个返工期。因为按照可接受的质量体系的比例，总是有一些 工作需要返工。在可接受的质量体系中，迟到五分钟不算迟到。很多公司有这样 的制度：一个人一个月的病假不能超过三天，甚至规定有1%的死伤率。也就是 说死伤几个是正常的，是可以被大家接受的。出现这种荒谬现象的原因是，大家 逐渐接受了“人非圣贤，孰能无错”的思想。克劳斯比意识到：事情需要第一次 就做对，决不允许有错误，避免个人与机构之间的双重标准。这就是零缺陷管理 的心态。