项目管理知识体系
pmbok十大知识体系
pmbok十大知识体系
PMBOK十大知识领域是：整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、干系人管理
各用一句话概括项目管理知识体系十大知识领域：
1、整合管理：其作用犹如项链中的那根线；
2、范围管理：做且只做该做的事；
3、时间管理：让一切按既定的项目进度进行；
4、成本管理：算准钱和花好钱；
5、质量管理：目的是满足需求；
6、人力资源管理：让团队成员高效率地一起合作；
7、沟通管理：在合适的时间让合适的人通过合适的方式把合适的信息传达给合适的人；
8、风险管理：提前预测风险，从而让项目“无险事”；
9、采购管理：当好甲方。
10、干系人管理：和项目干系人搞好关系并令其满意。
PMBOK指南是PMP考试的指定教材，考生应该围绕项目管理十大知识领域，紧抓试题分布要点，针对自己的弱点，有重点地进行复习。
然而，PMBOK晦涩难懂，对很多概念和知识仅仅是点到为止，一般的考生无法理解，更谈不上掌握。
项目管理知识体系十个知识领域
项⺫管理知识体系⼗个知识领域 项⺫管理三⾓形，是指项⺫管理中范围、时间、成本三个因素之间的互相影响的关系。
这涉及到项⺫管理知识体系中全部⼗个知识领域。
以下是由店铺整理关于项⺫管理知识体系⼗个知识领域的内容，希望⼤家喜欢! 项⺫管理知识体系⼗个知识领域 1、项⺫整合管理：项⺫整合管理是协调统⼀各项⺫管理过程组的各种过程和活动⽽开展的过程与活动。
这⼀知识领域包括： (1)制定项⺫章程：编写⼀份正式批准项⺫并授权项⺫经理在项⺫活动中使⽤组织资源的⽂件的过程。
(2)制定项⺫管理计划：定义、准备和协调所有⼦计划，并把它们整合为⼀份综合项⺫管理计划的过程。
项⺫管理计划包括经过整合的项⺫基准和⼦计划。
(3)指导与管理项⺫⼯作：为实现项⺫⺫标⽽领导和执⾏项⺫管理计划中所确定的⼯作，并实施已批准变更的过程。
(4)监控项⺫⼯作：跟踪、审查和报告项⺫进展，以实现项⺫管理计划中确定的绩效⺫标的过程。
(5)实施整体变更控制：审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项⺫⽂件和项⺫管理计划的变更，并对变更处理结果进⾏沟通的过程。
(6)结束项⺫或阶段：完结所有项⺫管理过程组的所有活动，以正式结束项⺫或阶段的过程。
2、项⺫范围管理：要保证项⺫成功地完成所要求的全部⼯作，⽽且只完成所要求的⼯作。
这⼀知识领域包括： (1)规划范围管理：创建范围管理计划，书⾯描述将如何定义、确认和控制项⺫范围的过程。
(2)收集需求：为实现项⺫⺫标⽽确定、记录并管理干系⼈的需要和需求的过程。
(3)定义范围：制定项⺫和产品详细描述的过程。
(4)创建WBS：将项⺫可交付成果和项⺫⼯作分解为较⼩的、更易于管理的组件的过程。
(5)确认范围：正式验收已完成的项⺫可交付成果的过程。
： (6)控制范围：监督项⺫和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。
3、项⺫时间管理：要保证项⺫按时完成。
这个知识领域包括： (1)规划进度管理：为规划、编制、管理、执⾏和控制项⺫进度⽽制定政策、程序和⽂档的过程。
信息系统项目管理九大知识体系
九大知识体系
五个过程：启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、结束过程；
九个领域：综合管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购管理
42个要素：项目与项目管理、项目管理的运行、通过项目进行管理、系统方法与综合、项目背景、项目阶段与生命周期、项目开发与评估、项目目标与策略、项目成功与失败的标准、项目启动、项目收尾、项目的结构、内容与范围、时间进度、资源、项目费用与财务、状态与变化、项目风险、效果衡量、项目控制、信息/文档与报告、项目组织、协作/团队、领导、沟通、冲突与危机、采购/合同、项目质量、项目信息学、标准与规则、问题解决、会谈与磋商、固定的组织、业务过程、人力开发、组织学习、变化管理、行销/产品管理、系统管理、安全/健康与环境、法律方面、财务与会计
1 2 3 4 5 6 7
8
⑸
1 2 3 4 5
②
1 2 3 4
1 2 3 4
1
11。
PMBOK项目管理的五大过程组和十大知识领域
PMBOK项⽬管理的五⼤过程组和⼗⼤知识领域PMBOK五⼤过程组是：启动过程、规划过程、执⾏过程、监控过程、收尾过程。
各⽤⼀句话概括项⽬管理知识体系五⼤过程组：1、启动过程组：作⽤是设定项⽬⽬标，让项⽬团队有事可做；2、规划过程组：作⽤是制定⼯作路线，让项⽬团队“有法可依”；3、执⾏过程组：作⽤是“按图索骥”，让项⽬团队“有法必依”；4、监控过程组：作⽤是测量项⽬绩效，让项⽬团队“违法必究”，并且尽量做到“防患于未然”；5、收尾过程组：作⽤是了结项⽬（阶段）“恩怨”，让⼀切圆满。
PMBOK⼗⼤知识领域是：整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、⼈⼒资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、⼲系⼈管理。
各⽤⼀句话概括项⽬管理知识体系⼗⼤知识领域：1、整合管理：其作⽤犹如项链中的那根线；2、范围管理：做且只做该做的事；3、时间管理：让⼀切按既定的进度进⾏；4、成本管理：算准钱和花好钱；5、质量管理：⽬的是满⾜需求；6、⼈⼒资源管理：让团队成员⾼效率地和你⼀起⼲；7、沟通管理：在合适的时间让合适的⼈通过合适的⽅式把合适的信息传达给合适的⼈；8、风险管理：“⽆事找事”，从⽽让项⽬“⽆险事”；9、采购管理：当好甲⽅；10、⼲系⼈管理：和项⽬⼲系⼈搞好关系并令其满意。
与PMBOK第四版（PMBOK 2008）相⽐，PMBOK第五版（PMBOK 2012）发⽣的最⼤变化，在于将九⼤知识领域分解为⼗⼤知识领域，将42个项⽬管理过程扩展为47个项⽬管理过程。
⼀、九⼤领域分解为⼗⼤领域 在PMBOK第五版中，将PMBOK第四版中的沟通管理进⾏了分解，分为沟通管理和⼲系⼈管理。
在项⽬管理中，虽然沟通就是与⼲系⼈沟通，但分解之后，沟通管理侧重于信息本⾝，包括对项⽬信息的计划、收集、存储、组织和发布，以及监控沟通以保证它的⾼效性。
⼲系⼈管理则侧重于不仅要管理⼲系⼈期望，更要保证他们的适度参与。
⼲系⼈不参与项⽬开发，或者对项⽬过度⼲预，都是造成项⽬失败的直接原因，也是很多项⽬失败最主要的原因。
(项目管理)中国项目管理知识体系
（项目管理）中国项目管理知识体系中国项目管理知识体系第一章项目的基本概念和范畴1.1项目定义和属性1.1.1项目定义项目在本纲要中有专门的含义。
项目是创造独特产品、服务或其它成果的一次性工作任务。
工作有两类不同的方式，一类是持续不断和重复的，称为常规运作（运行或操作）。
例如：火车在某一线路上往复运行。
另一类是独特的一次性任务，称为项目，例如：某人乘火车赴某地完成一项使命[1]。
任何工作无论是常规运作还是项目均有许多共性，比如：•要由个人或组织机构来完成•受制于有限的资源•遵循某种程序•要进行计划、执行和控制等[2]1.1.2项目属性项目类工作具有以下属性。
一次性一次性[2]是项目与其他常规运作的最大区别。
项目有确定的起点和终点，没有可以完全照搬的先例，也不会有完全相同的复制。
项目的其他属性也是从这一主要的特征衍生出来的。
独特性每个项目都是独特的[2]。
或者其提供的成果有自身的特点；或者其提供的成果与其他项目类似，然而其时间和地点，内部和外部的环境，自然和社会条件有别于其他项目，因此项目总是独一无二的。
目标的确定性项目有确定的目标[1]：a）时间目标,如在规定的时段内或规定的时点之前完成;b）成果目标,如提供某种规定的产品、服务或其它成果;c）其他需满足的要求,包括必须满足的要求和应尽量满足的要求;目标允许有一个变动的幅度，也就是可以修改。
不过一旦项目目标发生实质性变化，它就不再是原来的项目了，而将产生一个新的项目。
活动的整体性项目中的一切活动都是相互联系的，构成一个整体[3]。
不能有多余的活动，也不能缺少某些活动，否则必将损害项目目标的实现。
组织的临时性和开放性项目团队在项目进展过程中，其人数、成员、职责都不断地变化。
某些成员是借调来的，项目终结时团队要解散，人员要转移。
参与项目的组织往往有多个，甚至几十个或更多。
他们通过协议或合同以及其他的社会关系结合到一起，在项目的不同时段以不同的程度介入项目活动。
pmbok十大知识体系
PMBOK是项目管理知识体系的缩写，是指项目管理知识体系。
它是对项目管理协会（PMI）所需的知识，技能和工具的一般描述。
十大知识领域
1.项目集成管理（以前称为项目集成管理，或项目集成管理）包括六个子过程：项目章程的制定；制定项目管理计划；指导和管理项目实施；监督项目工作；实施全面变更控制；项目或阶段的完成。
2.项目范围管理，包括六个子过程：计划范围管理；收集要求；确定范围；创建工作分解结构；确认范围；控制范围。
3.项目进度管理，包括七个子过程：计划进度管理；界定活动；安排活动顺序；估算活动资源；估计活动持续时间；制定时间表；和控制时间表。
4.项目成本管理，包括四个子过程：计划成本管理；估算成本；制定预算；控制成本。
5.项目质量管理，包括三个子过程：规划质量管理；实施质量保证；控制质量。
6.项目人力资源管理，包括四个子过程：计划人力资源管理；建立项目团队；建设项目团队；管理项目团队。
7.项目沟通管理，包括三个子过程：计划沟通管理；管理沟通；控制通讯。
8.项目风险管理，包括六个子过程：计划风险管理；风险识别；进行定性风险分析；实施定量风险分析；规划风险应对措施；风险控制。
9.项目采购管理，包括四个子过程：计划采购管理；实施采购；控制采购；结束采购。
10.利益相关者管理包括四个过程：识别利益相关者；规划利益相关者管理；管理利益相关者的参与；控制利益相关者的参与。
PMBOK项目管理知识体系指南第六版重要知识点
PMBOK项目管理知识体系指南第六版重要知识点项目管理知识体系指南（PMBOK Guide）是国际上公认的项目管理领域的最权威文献之一，由美国项目管理学会（PMI）编制发布。
第六版PMBOK指南于2017年发布，对项目管理领域的知识、最佳实践和流程进行了全面更新。
本文旨在详细介绍PMBOK项目管理知识体系指南第六版的重要知识点，帮助读者了解和掌握项目管理领域的核心概念和方法。
一、项目管理概述- 项目与运营管理的区别与联系- 项目经理的角色和责任- 项目生命周期和阶段- 团队与干系人管理二、项目环境与组织战略因素- 组织系统与角色- 项目治理和组织结构- 项目与战略对齐- 项目管理与运营战略三、项目管理过程- 项目管理过程组与知识领域的关系- 规划、执行、监控、收尾等过程组的具体内容- 项目范围管理的关键步骤和工具- 项目进度管理的方法和技术- 成本管理的估算和控制方法四、风险管理- 风险管理的基本概念- 风险管理计划与风险分析- 风险定性与量化分析- 风险应对策略与控制五、质量管理- 质量管理的原则和方法- 质量规划与质量控制- 质量管理工具与技术- 质量改进与持续优化六、采购管理- 采购管理的基本过程与步骤- 采购计划与供应商选择- 合同管理与履约控制- 采购谈判与风险管理七、沟通与干系人管理- 干系人管理的重要性和目标- 干系人识别与参与计划- 干系人沟通与冲突管理- 干系人满意度与项目成功度量八、项目整合管理- 项目整合管理的核心内容- 项目章程与项目管理计划- 变更管理与项目交付控制- 项目干系人参与与项目评估九、专业与道德责任- 项目经理的专业素养和职业操守- 项目管理伦理与道德决策- 项目经理与相关方关系的管理- 倡导项目管理最佳实践的作用与意义以上是PMBOK项目管理知识体系指南第六版的重要知识点概述。
通过对这些知识点的学习和理解，读者可以建立起系统化的项目管理知识框架，成为一个优秀的项目经理。
项目管理知识体系(PMBOK)简介
项目管理知识体系（PMBOK）简介PMBOK是Project Management Body Of Knowledge的缩写，即项目管理知识体系，是美国项目管理协会（PMI）对项目管理所需的知识、技能和工具进行的概括性描述。
一、简介美国项目管理学会的PMI资格认证之所以能在如此广的行业和地域范围内被迅速认可，首先是项目管理本身的重要性和实用性决定的，其次很大程度上是得益于该项认证体系本身的科学性。
PMI早在七十年代末就率先提出了项目管理的知识体系（Project Management Body of Knowledge，简称为PMBoK）。
该知识体系构成PMP考试的基础。
它的第一版是由PMI组织了200多名世界各国项目管理专家历经四年才完成，可谓集世界项目管理界精英之大成，避免了一家之言的片面性。
而更为科学的是每隔数年，来自于世界各地的项目管理精英会重新审查更新PMBOK 的内容，使它始终保持最权威的地位。
二、起源由于从提出知识体系到具体实施资格认证有一整套的科学手段，因而使PMI 推出的PMBOK充满了活力，并得到了广泛的认可。
国际标准组织（ISO）以PMBOK为框架制订了ISO10006标准。
同时ISO 通过对PMI 资格认证体系的考察，向PMI颁发了ISO9001质量管理体系证书，表明PMI 在发展、维护、评估、推广和管理PMP认证体系时，完全符合ISO 的要求，这也是世界同类组织中唯一获此荣誉的。
60~70年代，从事项目管理的人们都是在实践方面进行总结。
1976年的一次会议上，有人大胆地提出了一个设想，能否把这些具有共性的实践经验进行总结，并形成“标准”。
作为一个议题，与会的人们会后深入地进行思考、研究。
1981年，PMI组委会批准了这个项目，组成了Matthew H. Parry为主席的10人小组进行开发。
这个小组还得到了25个自愿者的帮助。
1983年该小组发表了第一份报告。
这个报告中项目管理的基本内容划分为6个领域，即：范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、人力资源管理、和沟通管理。
项目管理Project_Management_Body_Of_Knowledge
•
项目管理知识领域
• 第二部分是项目管理知识领域，它以组成 过程的形式描述项目管理的知识和实践。 这些过程被组织成九个知识领域。 • 如下图
1.2什么是项目？
导入案例---木匠与总管
1. 项目的定义
思考
一般认为：项目是一个组织为实现自己既定的 目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下， 所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。
知识点应用
这些活动哪些是项目？哪些不是项目？
1. 开发一种新产品或提供一种新服务。 2. 实现组织结构、工作人员和经营风格的一次改变。 3. 设计一种新型运输工具。 4. 开发或获取一个新的信息系统或者改进原有信息系统。 5. 建造一座建筑物或设施。 6. 在一个发展中国家为某个社区建造一个水利系统。 7. 为政治机构开展一场竞选活动。 8. 实施一套新的商业程序或过程。 9. 举办奥运会 10. 生产线产品制造 11. 建立人员激励机制 12. 子女培养
1.2什么是项目？
1.3什么是项目管理？
1.4与其他管理学科的关系
1.5与项目有关的努力
1.1本指南的目的
项目管理是一门新兴的专业。本指南的主要目的在于定义 和描述项目管理知识体系中那些已被普遍接受的子集。并 不意味着所有这些知识和实践可被机械地套用在所有项目
上。
本指南的另一个目的是希望提供一个项目管理专业通用的
PMI的定义：项目是为创建独特的产品或服务， 为达到一个特定目标而临时进行的一次性努力。
项目和运营
• 各种组织都要开展工作。工作通常包括日 常运作（Operation）和项目（Project）， 当然他们可能会重叠，日常运作和项目具 有很多共同的特征，例如他们都是： 由人来实施的 受制于有限的资源 需要计划、实施和控制
项目管理知识体系十个知识领域
项目管理知识体系十个知识领域项目管理知识体系十个知识领域1、项目整合管理：项目整合管理是协调统一各项目管理过程组的各种过程和活动而开展的过程与活动。
这一知识领域包括：(1)制定项目章程：编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。
(2)制定项目管理计划：定义、准备和协调所有子计划，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。
项目管理计划包括经过整合的项目基准和子计划。
(3)指导与管理项目工作：为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。
(5)实施整体变更控制：审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。
(6)结束项目或阶段：完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。
(1)规划范围管理：创建范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制项目范围的过程。
(3)定义范围：制定项目和产品详细描述的过程。
(4)创建WBS：将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组件的过程。
(5)确认范围：正式验收已完成的项目可交付成果的过程。
：(6)控制范围：监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。
(1)规划进度管理：为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。
(2)定义活动：识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
(3)排列活动顺序：识别和记录项目活动之间的关系的过程。
(4)估算活动资源：估算执行各项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。
(5)估算活动持续时间：根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
(6)制定进度计划：分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程。
(7)控制进度：监督项目活动状态，更新项目进展，管理进度基准变更，以实现计划的过程。
(1)规划成本管理：为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程。
10大知识领域与47个过程组
10大知识领域与47个过程组在项目管理中，有一套标准的知识体系和过程组，用于指导和组织项目的各个阶段和活动。
这套知识体系被称为《项目管理知识体系指南》（PMBOK Guide），它将项目管理领域划分为十大知识领域，包括整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和相关方管理。
而这些知识领域的运作则涉及到47个过程组。
下面将逐一介绍这十大知识领域及其对应的过程组。
1.整合管理（Integration Management）：该知识领域涉及整个项目的规划、执行和控制。
它包括项目章程的制定、项目管理计划的制定、项目执行、变更控制等过程。
对应的过程组有制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目工作、监控项目工作、实施整体变更控制等。
2.范围管理（Scope Management）：该知识领域确定项目的具体目标，并明确项目的范围。
它包括需求收集、定义范围和创建工作分解结构（WBS）等过程。
对应的过程组有规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS等。
3.时间管理（Time Management）：该知识领域涉及项目时间的估计、进度计划的制定和控制。
它包括活动定义、活动排序、持续时间估计等过程。
对应的过程组有规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动持续时间等。
4.成本管理（Cost Management）：该知识领域涉及项目成本的估算、预算的制定和控制。
它包括成本估算、成本预算等过程。
对应的过程组有规划成本管理、估算成本、制定预算等。
5.质量管理（Quality Management）：该知识领域涉及满足项目质量要求的计划和控制活动。
它包括质量管理计划、质量控制等过程。
对应的过程组有规划质量管理、实施质量保证、实施质量控制等。
6.资源管理（Resource Management）：该知识领域涉及项目资源的估算、获取和管理。
它包括人员资源管理、物资资源管理等过程。
信息系统项目管理师九大管理体系
项目管理知识体系（九大管理）1.项目整体管理INPUT1.1制定项目章程TOOL OUTPUT1、合同（如果适用）1、项目选择方法1、项目章程2、项目工作说明书2、项目管理方法系3、事业环境因素3、项目管理信息系统4、组织过程资产4、专家判断1.2制定项目初步范围说明书1、项目章程1、项目管理方法系1、项目初步范围说明书2、项目工作说明书2、项目管理信息系统3、事业环境因素3、专家判断4、组织过程资产1.3制定项目管理计划1、项目初步范围说明书1、项目管理方法系1、项目管理计划*范围管理计划2、项目管理各过程2、项目管理信息系统*进度管理计划*费用管理计划3、事业环境因素3、专家判断*质量管理计划*过程改进计划4、组织过程资产*人员配备管理计划*沟通管理计划*风险管理计划*采购管理计划1.4指导与管理项目执行1、项目管理计划1、项目管理方法系1、可交付成果2、批准的纠正措施2、项目管理信息系统2、请求的变更3、批准的预防措施3、实施的变更请求4、批准的变更申请4、实施的纠正措施5、批准的缺陷补救5、实施的预防措施6、确认的缺陷补救6、实施的缺陷补救7、行政收尾程序7、工作绩效信息1.5监控项目工作1、项目管理计划1、项目管理方法系1、推荐的纠正措施2、工作绩效信息2、项目管理信息系统2、推荐的预防措施3、否决的变更请求3、实现价值技术3、预测4、专家判断4、推荐的缺陷补救5、请求的变更1.6整体变更控制1、项目管理计划1、项目管理方法系1、批准的变更请求2、请求的变更2、项目管理信息系统2、否决的变更请求3、工作绩效信息3、专家判断3、项目管理计划（更新）4、推荐的预防措施5、推荐的纠正措施4、项目范围说明书（更新）5、批准的纠正措施6、推荐的缺陷补救6、批准的预防措施7、可交付成果7、批准的缺陷补救8、确认的缺陷补救9、可交付成果1.7 项目收尾1、项目管理计划1、项目管理方法系1、行政收尾程序2、合同文件2、项目管理信息系统2、合同收尾程序3、事业环境因素3、专家判断3、最终产品、服务或成果4、组织过程资产4、组织过程资产（更新）5、工作绩效信息6、可交付成果2.项目范围管理 2.1 范围规划1、事业环境因素1、专家判断1、项目范围管理计划2、组织过程资产2、样板、表格与标准3、项目章程4、项目初步范围说明书5、项目管理计划2.2 范围定义1、组织过程资产1、产品分析1、项目范围说明书2、项目章程2、其它方案识别2、请求的变更3、项目初步范围说明3、专家判断3、项目范围管理计划（更新）4、项目范围管理计划4、利害关系者分析5、批准的变更请求2.3 制作工作分解结构1、组织过程资产1、工作分解结构样板1、项目范围说明书（更新）2、项目范围说明书2、分解2、工作分解结构3、项目范围管理计划3、工作分解结构词汇表4、批准的变更请求4、范围基准5、项目范围管理计划（更新）6、请求的变更2.4 范围核实1、项目范围说明书1、检查1、验收的可交付成果2、工作分解结构词汇表2、请求的变更3、项目范围管理计划3、推荐的纠正措施4、可交付成果2.5 范围控制1、项目范围说明书1、变更控制系统1、项目范围说明书（更新）2、工作分解结构2、偏差分析2、工作分解结构（更新）3、工作分解结构词汇表3、补充计划3、工作分解结构词汇表（更新）4、项目范围管理计划4、配置管理系统4、范围基准（更新）5、绩效报告6、批准的变更请求5、请求的变更6、推荐的纠正措施7、工作绩效信息7、组织过程资产（更新）8、项目管理计划（更新）3.项目时间管理 3.1 活动定义1、事业环境因素1、分解1、活动清单2、组织过程资产2、样板2、活动属性3、项目范围说明书3、滚动式规划3、里程碑清单4、工作分解结构4、专家判断4、请求的变更5、工作分解结构词汇表5、规划组成部分6、项目管理计划3.2 活动排序1、项目范围说明书1、前导图法 PDM1、项目进度网络图2、活动清单2、箭线图法 ADM2、活动清单（更新）3、活动属性3、进度网络样板3、活动属性（更新）4、里程碑清单4、确定依赖关系4、请求的变更5、批准的变更请求5、超前与滞后3.3 活动资源估算1、事业环境因素1、专家判断1、活动资源要求2、组织过程资产2、多方案分析2、活动属性（更新）3、活动清单3、出版的估算数据3、资源分解结构4、活动属性4、项目管理软件4、资源日历（更新）5、资源可利用情况5、自下而上估算5、请求的变更6、项目管理计划3.4 活动持续时间估算1、事业环境因素1、专家评定1、活动历时估算2、组织过程资产2、类比估算法2、活动属性更新3、项目范围说明书3、参数估算4、活动清单4、三点估算5、活动属性5、储备分析6、活动资源要求7、资源日历8、项目管理计划*风险登记册*活动费用估算3.5 制定进度计划1、组织过程资产1、进度网络分析1、项目进度表2、项目范围说明书2、关键路径法2、进度模型数据3、活动清单3、进度压缩3、进度基准4、活动属性4、假设情景分析4、资源要求（更新）5、项目进度网络图5、资源平衡5、活动属性（更新）6、活动资源要求6、关键连法6、项目日历（更新）7、资源日历8、活动持续时间估算9、项目管理计划*风险登记册7、项目管理软件8、应用日历9、调整时间提前与滞后量10、进度模型7、请求的变更8、项目管理计划（更新）*进度管理计划（更新）3.6 进度控制1、进度管理计划1、进度报告1、进度模型数据（更新）2、进度基准2、进度变更控制系统2、进度基准（更新）3、绩效报告3、绩效衡量3、绩效衡量4、批准的变更请求4、项目管理软件4、请求的变更5、偏差分析5、推荐的纠正措施6、进度比较甘特图6、组织过程资产（更新）7、活动清单（更新）8、活动属性（更新）9、项目管理计划（更新）4.项目费用管理 4.1 费用估算1、事业环境因素1、类比估算1、活动费用估算2、组织过程资产2、确定资源费率2、活动费用估算支持细节3、项目范围说明书3、自下而上估算3、请求的变更4、工作分解结构4、参数估算4、费用管理计划（更新）5、工作分解结构词汇表5、项目管理软件6、项目管理计划6、供货商投标分析*进度管理计划7、准备金分析*人员配备管理计划8、质量成本*风险登记册4.2 费用预算1、项目范围说明书1、费用汇总1、费用基准2、工作分解结构2、储备金分析2、项目资金要求3、工作分解结构词汇表3、参数估算3、项目管理计划（更新）4、活动费用估算5、活动费用估算支持细节4、资金限制平衡4、请求的变更6、项目进度表7、资源日历8、合同9、费用管理计划4.3 费用控制1、费用基准1、费用变更控制系统1、费用估算（更新）2、项目资金需求2、绩效衡量分析2、费用基准（更新）3、绩效报告3、预测3、绩效衡量4、工作绩效信息4、项目绩效审核4、预测完工5、批准的变更申请5、项目管理软件5、请求的变更6、项目管理计划6、偏差管理6、推荐的纠正措施7、组织过程资产（更新）8、项目管理计划（更新）5.项目质量管理 5.1 质量规划1、事业环境因素1、成本效益分析1、质量管理计划2、组织过程资产2、基准对照2、质量测量指标3、项目范围说明书3、实验设计3、质量核对表4、项目管理计划4、质量成本（COQ）4、过程改进计划5、其它质量规划工具5、质量基准6、项目管理计划（更新）5.2 实施质量保证1、质量管理计划1、质量规划工具和技术1、请求的变更2、质量控制测量结果2、质量审计2、推荐的纠正措施3、过程改进计划3、过程分析3、组织过程资产（更新）4、工作绩效信息4、质量控制工具和技术4、项目管理计划（更新）5、批准的变更请求6、质量控制衡量7、实施的变更请求8、实施的纠正措施9、实施的缺陷补救10、实施的预防措施5.3 实施质量控制1、质量管理计划1、因果图1、质量控制衡量2、质量测量指标2、控制图2、确认的缺陷补救3、质量核对表3、流程图3、质量基准（更新）4、组织过程资产4、直方图4、推荐的纠正措施5、工作绩效信息5、帕累托图5、推荐的预防措施6、批准的变更请求6、趋势图6、请求的变更7、可交付成果7、散点图7、推荐的缺陷补救8、统计抽样8、组织过程资产（更新）9、检查9、确认的可交付成果10、缺陷补救审查10、项目管理计划（更新）6.项目人力资源管理 6.1 人力资源规划1、事业环境因素1、组织机构图和岗位描述1、角色和职责2、组织过程资产2、交际2、项目组织图3、组织理论3、人员配备管理计划3、项目管理计划*活动资源需求6.2 项目团队组建1、事业环境因素1、预分配1、项目人员分配2、组织过程资产2、谈判2、资源可利用情况3、角色和责任3、招募3、人员分配管理计划（更新）4、项目组织图4、虚拟团队5、人员配备管理计划6.3 项目团队建设1、项目人员分配1、通用管理技能1、团队绩效评估2、人员配备管理计划2、培训3、资源可利用情况3、团队建设活动4、规则5、集中办公6、奖励与表彰6.4 项目团队管理1、组织过程资产1、观察与交谈1、请求的变更2、项目人员分配2、项目绩效考核2、推荐的纠正措施3、角色和责任3、冲突管理3、推荐的预防措施4、项目组织图4、问题登记簿4、组织过程资产（更新）5、人员配备管理计划5、项目管理计划（更新）6、团队绩效考核7、工作绩效信息8、绩效报告7.项目沟通管理7.1 沟通规划1、事业环境因素1、沟通需求分析1、沟通管理计划2、组织过程资产2、沟通技术3、项目管理计划*制约因素*假设7.2 信息发布1、沟通管理计划1、沟通技能1、组织过程资产（更新）2、信息收集和检索系统2、请求的变更3、信息发布系统4、经验教训总结过程7.3 绩效报告1、工作绩效信息1、信息演示工具1、绩效报告2、绩效衡量2、绩效信息收集和汇总2、预测3、完工预测3、状态审查会3、请求的变更4、质量控制衡量4、工时汇报系统4、推荐的纠正措施5、项目管理计划5、费用汇报系统5、组织过程资产（更新）*绩效衡量基准6、批准的变更请求7、可交付成果7.4 利害关系者管理1、沟通管理计划1、沟通方法1、问题得以解决2、组织过程资产2、问题登记簿2、批准的变更申请3、批准的纠正措施4、组织过程资产（更新）8.项目风险管理8.1风险管理规划1、事业环境因素2、组织过程资产3、项目管理计划8.2风险识别1、事业环境因素2、组织过程资产3、项目范围说明书4、风险管理计划5、项目管理计划8.3定性风险分析1、组织过程资产2、项目范围说明书3、风险管理计划4、风险登记册8.4定量风险分析1、组织过程资产2、项目范围说明书3、风险管理计划4、风险登记册5、项目管理计划*项目进度管理计划*项目费用管理计划8.5风险应对计划编制1、风险管理计划2、风险登记册1、规划会议和分析1、文件审查2、信息搜集技术3、核对表分析4、假设分析5、图解技术1、风险概率和影响评估2、概率/影响风险评估矩阵3、风险数据质量评估4、风险分类5、风险紧迫性评估1、数据收集和表示技术2、定量风险分析和模型技术1、消极风险或威胁的应对策略2、积极风险或机会的应对策略5、项目管理计划（更新）1、风险管理计划1、风险登记册1、风险登记册（更新）1、风险登记册（更新）1、风险登记册（更新）2、项目管理计划（更新）8.6风险监督和控制3、威胁或机会的应对策略 3、与风险相关的合同协议4、应急应对策略9.项目采购管理1、风险管理计划2、风险登记册3、批准的变更请求4、工作绩效信息5、绩效报告9.1采购规划1、风险再评估2、风险审计3、偏差和趋势分析4、技术绩效衡量5、储备金分析6、状态审查会1、风险登记册（更新）2、请求的变更3、推荐的纠正措施4、推荐的预防措施5、组织过程资产（更新）6、项目管理计划（更新）1、事业环境因素1、自制-外购分析1、采购管理计划2、组织过程资产2、专家判断2、工作说明书SOW3、项目范围说明书3、合同类型3、自制或外购决策4、请求的变更4、工作分解结构5、工作分解结构词汇表6、项目管理计划*风险登记册*与风险相关的合同协议*资源要求*项目进度计划*活动费用估算*费用基准9.2发包规划1、采购管理计划1、标准表格1、采购文件2、合同工作说明书SOW 2、专家判断2、评估标准3、自制或外购决策3、合同工作说明书（更新）4、项目管理计划*风险登记册*与风险相关的合同协议*资源要求*项目进度计划*活动费用估算*费用基准9.3 询价1、组织过程资产1、投标人会议1、合格卖方清单2、采购管理计划2、广告2、采购文件包3、采购文件3、制定合格卖方清单3、建议书9.4 卖方选择1、组织过程资产1、加权系统1、选中的卖方2、采购管理计划2、独立估算2、合同变更3、评估标准3、筛选系统3、合同管理计划4、采购文件包4、合同谈判4、资源可利用情况5、建议书5、卖方评级系统5、采购管理计划(更新)6、合格卖方清单6、专家判断6、请求的变更7、项目管理计划7、建议书评估技术*风险登记册*与风险相关的合同协议9.5 合同管理1、合同1、合同变更控制系统1、合同文件2、合同管理计划2、卖方进行的绩效审核2、请求的变更3、选中的卖方3、检验和审计3、推荐的纠正措施4、绩效报告4、绩效报告4、组织过程资产（更新）5、批准的变更申请6、工作绩效信息5、支付系统6、索赔管理7、合同档案管理系统8、信息技术5、项目管理计划(更新)*采购管理计划*合同管理计划9.6 合同收尾1、采购管理计划1、采购审计1、合同收尾2、合同管理计划3、合同文件2、合同档案管理系统2、组织过程资产（更新）4、合同收尾程序。
项目管理知识体系
项目管理知识体系项目管理知识体系（Project Management the Body of Knowledge,简称PMBOK）项目管理知识体系的简介项目管理知识体系是项目管理专业领域知识的总称，它是20世纪80年代由美国项目管理协会（PMI）总结了项目管理实践中成熟的理论、方法、工具和技术所提出的。
其后经过数次修订，目前最新版是PMBOK2004。
PMBOK定义了为44个基本的项目管理过程，从过程输入、输出以及采用的工具和技术的角度给出了项目管理过程的详细描述。
这44个项目管理过程基本覆盖了项目管理实践中的基本管理过程，但是，这些项目管理过程必须和产品实现过程结合起来，才能完成整个项目活动。
PMBOK重点从知识领域的角度将项目管理过程组成九个项目管理知识领域：项目范围管理、项目时间管理, 项目成本管理, 项目质量管理, 项目人力资源管理, 项目沟通管理, 项目采购管理, 项目风险管理和项目综合管理，每个知识领域包括数量不等的项目管理过程。
项目管理知识体系的形成目前有两大项目管理的研究体系, 即: 以欧洲为首的体系—国际项目管理协会( IPMA International Project Management Association) 和以美国为首的体系—美国项目管理协会(PMI Project Management Institute) 。
IPMA 有自己的知识体系标准《IPMA Competence Baseline，ICB》即《国际项目管理专业资质标准》，其对项目管理者的素质要求大约有40个方面.。
PMI 卓有成效的贡献是开发了一套项目管理知识体系, 简称为PMBOK ( Project Management Body of Knowledge) 。
在这个知识体系中, 把项目管理划分为9个知识领域（范围管理、时间管理, 成本管理, 质量管理, 人力资源管理, 沟通管理, 采购管理, 风险管理和综合管理）。
项目管理知识体系
§ 风险管理活动包括：
§ 规划风险管理 § 识别风险 § 实施定性风险分析 § 实施定量风险分析 § 规划风险应对 § 监控风险
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项目管理知识体系
9.项目采购管理
§ 项目采购管理包括从项目组织外部采购或获得
所需产品、服务或成果的各个过程。项目组织 既可以是买方，也可以是卖方。
§ 硬技巧（方法、过程
、技能） § 计划、跟踪、控制 § 报告
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▪ 软技巧（人员管理）
▪ 领导 ▪ 团队建设、冲突解决 ▪ 激励、训练 ▪ 协商、沟项目通管理、知识倾体系听
什么是项目管理
§ 管理一个项目主要包括：
§ 识别需求； § 在规划和执行项目时，处理干系人的各种需要、关
注和期望；
五大过程组
§ 规划过程组
§ 明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动
方案的一组过程。
§ 涉及的领域知识
§ 制定项目管理计划 § 收集需求 § 定义范围 § 创建工作分解结构
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项目管理知识体系
五大过程组
§ 规划过程组-涉及的领域知识
§ 定义活动
▪ 规划质量
§ 排列活动顺序
▪ 制定人力资源计划
五大过程组
§ 宏观项目过程边界
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项目管理知识体系
过程应用实例
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项目管理知识体系
五大过程组
§ 启动过程组
§ 获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶
段，正式开始该项目或阶段的一组过程。
§ 涉及的领域知识
§ 制定项目章程 § 识别干系人
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项目管理知识体系
项目管理知识体系
项目管理知识体系是指将项目管理的知识、技能、技术和方法结合在一起，构建出一个完整的知识体系，以帮助项目经理和团队成员更好地管理项目。
项目管理知识体系包括五个主要方面：
1. 项目管理理论：包括项目管理的基本概念、原理、方法、理论和模型等；
2. 项目管理实践：包括项目管理的实践经验，如项目计划、进度控制、成本控制、质量控制、风险管理等；
3. 项目管理工具：包括项目管理常用的软件工具，如MS Project、Visio等；
4. 项目管理技术：包括项目管理中常用的技术，如质量技术、统计技术、决策技术等；
5. 项目管理方法：包括项目管理中常用的方法，如敏捷开发、六西格玛管理等。
PMP项目管理知识体系速查手册
PMP项目管理知识体系速查手册为了提高项目管理的专业性和效率，PMP（项目管理专业人士）认证成为越来越多项目经理的目标。
在实际项目管理中，掌握PMP项目管理知识体系是非常重要的。
本文将为您提供PMP项目管理知识体系的速查手册，方便您在项目管理过程中查阅和应用。
1. 项目整合管理- 项目章程：定义项目的目标、范围和目标。
- 项目管理计划：制定项目的详细计划，包括时间、成本、质量等方面。
- 工作绩效数据：记录项目执行过程中的实际数据。
- 变更请求：提出对项目计划的变更。
- 项目关闭：结束项目并总结经验教训。
2. 项目范围管理- 项目章程：定义项目的范围。
- 需求收集：收集相关方的需求。
- 范围确认：获得相关方对项目范围的认可。
- 范围控制：防止范围蔓延，管理变更请求。
3. 项目时间管理- 项目进度计划：制定项目时间计划，确定关键路径、里程碑等。
- 工期估算：根据资源投入和任务量，估算项目工期。
- 进度控制：跟踪项目进度，调整计划，确保按时完成。
4. 项目成本管理- 成本估算：根据项目工作量和资源需求，估算项目成本。
- 预算制定：制定项目预算。
- 预算控制：跟踪项目花费，管理成本变更。
5. 项目质量管理- 质量计划：制定项目质量目标和标准。
- 质量保证：采取措施确保项目符合质量要求。
- 质量控制：监控项目质量，纠正问题，提高实施质量。
6. 项目资源管理- 人力资源规划：确定项目所需人员的技能和数量。
- 人员招募：招募、选择和聘用项目团队成员。
- 人员管理：激励、培训和奖励项目团队成员。
- 其他资源管理：管理非人力资源，如设备、材料等。
7. 项目沟通管理- 沟通管理计划：制定项目沟通计划。
- 沟通技巧：运用各种沟通技巧与团队成员进行沟通。
- 沟通控制：监督和调整项目沟通。
8. 项目风险管理- 风险管理计划：制定项目的风险管理策略。
- 风险识别：辨别项目可能面临的风险。
- 风险定性分析：评估风险概率和影响。
项目管理知识体系指南第七版 pmp
项目管理知识体系指南第七版（PMP）1. 简介项目管理知识体系指南（Project Management Body of Knowledge，简称PMBOK）是由国际项目管理协会（Project Management Institute，简称PMI）编制的一本权威指南。
它为项目管理提供了一套标准化的方法论和最佳实践，有助于提高项目管理的成功率和效果。
第七版的PMBOK在之前版本的基础上进行了全面更新和改进，包括对项目环境、技术进步和行业实践等方面的变化进行了反映。
本文将对PMBOK第七版的主要内容进行全面详细、完整且深入地介绍。
2. 项目管理知识体系PMBOK第七版将项目管理知识体系分为十个知识领域和五个过程组。
这些知识领域和过程组相互关联、相互作用，共同构成了一个完整的项目管理框架。
2.1 知识领域1.整合管理：负责将所有的项目管理过程整合起来，确保各个过程之间协调一致。
2.范围管理：确定项目的范围，并确保在范围内完成工作。
3.时间管理：制定项目的进度计划，确保项目按时完成。
4.成本管理：估算和控制项目的成本，确保项目在预算内完成。
5.质量管理：制定质量标准，并监控项目的质量。
6.人力资源管理：规划、组织和管理项目团队，确保团队成员能够有效地开展工作。
7.沟通管理：制定沟通计划，并确保项目相关方之间的有效沟通。
8.风险管理：识别、评估和应对项目风险，以降低风险对项目的影响。
9.采购管理：规划和实施采购活动，以获取所需的资源和服务。
10.相关方管理：识别、分析和管理与项目相关的各方利益。
2.2 过程组1.启动过程组：确定并授权启动一个新的项目或阶段。
2.规划过程组：定义目标并制定实现这些目标所需的详细计划。
3.执行过程组：按照计划实施各项任务和活动，产出可交付成果。
4.监控过程组：监督和控制项目进展，并采取必要的纠正措施。
5.收尾过程组：结束项目或项目阶段，并进行总结和评估。
3. PMP认证PMP认证是由PMI颁发的一项国际项目管理专业资格认证。
项目管理知识体系指南第七版 pmp
项目管理知识体系指南第七版pmp摘要：1.项目管理知识体系指南第七版概述2.PMP认证简介3.项目管理知识体系指南第七版的主要内容4.项目管理知识体系指南第七版对PMP认证的影响5.总结正文：【项目管理知识体系指南第七版概述】项目管理知识体系指南（PMBOK）第七版是项目管理领域的重要参考资料，它为项目经理提供了全面的、可操作的项目管理知识。
第七版相较于前几个版本，对项目管理知识进行了整合和优化，以适应不断变化的项目环境。
【PMP认证简介】PMP（Project Management Professional）认证是美国项目管理协会（PMI）在全球范围内推行的项目管理专业认证。
通过PMP认证，证明了项目经理具备项目管理的专业知识和实践能力，能够领导团队实现项目目标。
【项目管理知识体系指南第七版的主要内容】第七版项目管理知识体系指南涵盖了项目管理的五个过程组：启动、规划、执行、监控和收尾。
每个过程组都包含了一系列子过程，使得项目经理能够根据项目的实际情况灵活地应用指南。
此外，第七版还新增了两个章节，分别是“项目整合管理”和“项目环境分析”，以强调项目整合和环境分析在项目管理中的重要性。
【项目管理知识体系指南第七版对PMP认证的影响】随着项目管理知识体系指南第七版的发布，PMP认证考试的内容也进行了相应的更新。
考生需要掌握第七版中的项目管理知识，以便顺利通过考试。
对于已经获得PMP认证的项目经理，也需要不断学习新版的知识体系，以提升项目管理能力和适应不断变化的项目环境。
【总结】项目管理知识体系指南第七版的发布对项目管理领域具有重要的影响。
它为项目经理提供了更新的项目管理知识，以更好地应对项目挑战。
同时，对于准备参加PMP认证考试的考生，需要关注第七版知识体系的变化，并做好相应的备考工作。
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项目管理知识体系RINCE 2项目管理系统流程模型图目录一、概况二、项目过程分类三、重要程度分类四、知识领域分类[编辑本段]一、概况项目管理知识体系(Project Management Body Of Knowledge, PMBOK）是由项目管理协会(Project Management Institution, PMI)提出的。
项目管理协会(Project Management Institution, PMI)于1966年在美国宾州成立，是目前全球影响最大的项目管理专业机构，其组织的项目管理专家(Project Management Professional, PMP)认证被广泛认同。
PMBOK总结了项目管理实践中成熟的理论、方法、工具和技术，也包括一些富有创造性的新知识。
PMBOK把项目管理知识划分为九个知识领域（集成、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购），每个知识领域包括数量不等的项目管理过程。
PMBOK2000一共包括39个项目管理过程，按所属知识领域分为九类，按时间逻辑分为五类，按重要程度分为两类。
[编辑本段]二、项目过程分类PMBOK把项目管理过程分为五类：1) 启动。
成立项目组开始项目或进入项目的新阶段。
启动是一种认可过程，用来正式认可一个新项目或新阶段的存在。
2) 计划。
定义和评估项目目标，选择实现项目目标的最佳策略，制定项目计划。
3) 执行。
调动资源，执行项目计划。
4) 控制。
监控和评估项目偏差，必要时采取纠正行动，保证项目计划的执行，实现项目目标。
5) 结束。
正式验收项目或阶段，使其按程序结束。
每个管理过程包括输入、输出、所需工具和技术。
各个过程通过各自的输入和输出相互联系，构成整个项目管理活动。
[编辑本段]三、重要程度分类根据重要程度，PMBOK又把项目管理过程分为核心过程和辅助过程两类。
核心过程指那些大多数项目都必须具有的项目管理过程，这些过程具有明显的依赖性，在项目中的执行顺序也基本相同。
辅助过程指那些是项目实际情况可取舍的项目管理过程。
在PMBOK2000中，核心过程共17个，辅助过程共22个。
[编辑本段]四、知识领域分类下面按九个知识领域，对各种项目管理过程分别予以介绍。
1、项目集成管理其作用是保证各种项目要素协调运作，对冲突目标进行权衡折衷，最大限度满足项目相关人员的利益要求和期望。
包括项目管理过程有：1) 项目计划制定：将其它计划过程的结果，汇集成一个统一的计划文件；2) 项目计划执行：通过完成项目管理各领域的活动来执行计划；3) 总体变更控制：协调项目整个过程中的变更。
项目集成管理的集成性体现在：1) 项目管理中的不同知识领域的活动项目相互关联和集成；2) 项目工作和组织的日常工作相互关联和集成；3) 项目管理活动和项目具体活动（例如和产品、技术相关的活动）相互关联和集成。
2、项目范围管理其作用是保证项目计划包括且仅包括为成功地完成项目所需要进行的所有工作。
范围分为产品范围和项目范围。
产品范围指将要包含在产品或服务中的特性和功能，产品范围的完成与否用需求来度量。
项目范围指为了完成规定的特性或功能而必须进行的工作，而项目范围的完成与否是用计划来度量的。
二者必须很好地结合，才能确保项目的工作符合事先确定的规格。
包括项目管理过程有：1) 启动。
启动是一种认可过程，用来正式认可一个新项目的存在，或认可一个当前项目的新的阶段。
其主要输出是项目任务书。
2) 范围规划。
范围规划是生成书面的有关范围文件的过程，其主要输出是：范围说明、项目产品和交付件定义。
3) 范围定义。
范围定义是将主要的项目可交付部分分成更小的，更易于管理的活动。
其主要输出是：工作任务分解(WBS)。
4) 范围审核。
范围审核是投资者，赞助人、用户、客户等正式接收项目范围的一种过程。
审核工作产品和结果，进行验收。
5) 范围变更控制。
控制项目范围的变化。
范围变更控制必须与其他控制，如时间，成本，质量控制综合起来。
3、项目时间管理其作用是保证在规定时间内完成项目。
包括项目管理过程有：1) 活动定义。
识别为完成项目所需的各种特定活动。
2) 活动排序。
识别活动之间的时间依赖关系并整理成文件。
3) 活动工期估算。
估算为完成各项活动所需工作时间。
4) 进度安排。
分析活动顺序、活动工期、以及资源需求，以便安排进度。
5) 进度控制。
控制项目进度变化。
4、项目成本管理其作用是保证在规定预算内完成项目。
包括项目管理过程有：1) 资源计划。
确定为执行项目活动所需要的物理资源（人员、设备和材料）及其数量，明确WBS各级元素所需要的资源及其数量。
2) 成本估计。
估算出为完成项目活动所需资源的成本的近似值。
3) 成本预算。
将估算出的成本分配到各项目活动上，用以建立项目基线，用来监控项目进度。
4) 成本控制。
5、项目质量管理其作用是保证满足承诺的项目质量要求。
包括项目管理过程有：1) 质量计划。
识别与项目相关的质量标准，并确定如何满足这些标准。
2) 质量保证。
定期评估项目整体绩效，以确信项目可以满足相关质量标准。
是贯穿项目始终的活动。
可以分为两种：内部质量保证：提供给项目管理小组和管理执行组织的保证；外部质量保证：提供给客户和其它非密切参与人员的保证。
3) 质量控制。
监控特定的项目结果，确定它们是否遵循相关质量标准，并找出消除不满意绩效的途径，是贯穿项目始终的活动。
项目结果包括产品结果（可交付使用部分）和管理成果（如成本、进度等）。
6、项目人力资源管理其作用是保证最有效地使用项目人力资源完成项目活动。
包括项目管理过程有：1) 组织计划。
识别、记录和分配项目角色、职责和汇报关系。
其主要输出是人员管理计划，描述人力资源在何时以何种方式引入和撤出项目组。
2) 人员获取。
将所需的人力资源分配到项目，并投入工作。
其主要输出是项目成员清单。
3) 团队建设。
提升项目成员的个人能力和项目组的整体能力。
7、项目沟通管理其作用是保证及时准确地产生、收集、传播、贮存以及最终处理项目信息。
包括项目管理过程有：1) 沟通计划。
确定信息和项目相关人员的沟通需求：谁需要什么信息、他们在何时需要信息以及如何向他们传递信息。
2) 信息传播。
及时地使项目相关人员得到需要的信息。
3) 性能汇报。
收集并传播有关项目性能的信息，包括状态汇报、过程衡量以及预报。
4) 项目关闭。
产生、收集和传播信息，使项目阶段或项目的完成正式化。
8、项目风险管理其作用识别、分析以及对项目风险作出响应。
包括项目管理过程有：1) 风险管理计划。
确定风险管理活动，制定风险管理计划。
2) 风险辨识。
辨识可能影响项目目标的风险，并将每种风险的特征整理成文档。
3) 定性风险分析。
对已辨识出的风险评估其影响和发生可能性，并进行风险排序。
4) 定量风险分析。
对每种风险量化其对项目目标的影响和发生可能性，并据此得到整个项目风险的数量指标。
5) 风险响应计划。
风险相应措施包括：避免、转移、减缓、接受。
6) 风险监控。
整个风险管理过程的监控。
9、项目采购管理其作用是从机构外获得项目所需的产品和服务。
项目的采购管理是根据买卖双方中的买方的观点来讨论的。
特别地，对于执行机构与其他部门内部签订的正式协议，也同样适用。
当涉及非正式协议时，可以使用项目的资源管理和沟通管理的方式解决。
包括项目管理过程有：1) 采购规划。
识别哪些项目需求可通过采购执行机构之外的产品或服务而得到最大满足。
需要考虑：是否需要采购，如何采购，采购什么，何时采购，采购数量。
2) 招标规划。
将对产品的要求编成文件，识别潜在的来源。
招标规划涉及支持招标所需文件的编写。
3) 招标。
获得报价，投标，报盘或合适的方案。
招标涉及从未来的卖方中得到有关项目需求如何可以得到满足的信息。
4) 招标对象选择。
从潜在的买方中进行选择。
涉及接收投标书或方案，根据评估准则，确定供应商。
此过程往往比较复杂。
5) 合同管理。
6) 合同结束。
完成合同进行决算，包括解决所有未决的项目。
主要涉及产品的鉴定，验收，资料归档。
四、RINCE 2项目管理知识体系（图）PRINCE是Projects IN Controlled Environments（受控环境中的项目）的缩写，它是一种对项目管理的某些特定方面提供支持的方法，是组织、管理和控制项目的方法。
自出现伊始，PRINCE就广泛地被用于公共和私人部门。
虽然开发PRINCE的原意是用于IT 项目，但实际运用中，许多非IT项目也采纳了该标准。
PRINCE 2是1996年推出的版本。
PRINCE 2的管理流程PRINCE 2提供覆盖整个项目生命周期的、基于过程的、结构化的项目管理方法，共包括8个过程，即项目指导(Directing a Project，DP)、启动项目(Starting up a Project，SU)、项目准备(Initiating a Project，IP)、管理项目阶段边界(Managing Stage Boundaries，SB)、阶段控制(Controlling a Stage，CS)、管理产品交付(Managing Product Delivery，MP)、项目收尾(Closing a Project，CP)、计划(Planning，PL)。
这8个过程每个都描述了项目为何重要、项目的预期目标何在、项目活动由谁负责以及活动何时被执行等问题。
《PRINCE2项目系统管理流程模型图》说明：1.任何项目系统和项目系统管理，均是一个“输入－→实施－→输出”的过程。
项目系统的各子项目系统、各阶段、及各分解产品包也是如此。
PROJECT IN BOX。
2.项目系统管理不是一个人的事。
必须由一个项目系统组织，进行各级授权OBS，共同并行工作。
授权已经发展到向三维方向授权――产品分解PBS（做什么？）、项目系统过程分解WBS（如何作？）、项目系统职能目标分解DBS（为什么作？）。
3.项目系统在分解授权的同时，也必须是分层管理――公司管理层（看项目系统结果：输入、输出）、项目系统管理委员会（要点控制：授权项目系统负责人、项目系统是否值得、计划是否合理、下阶段是否进行、项目系统是否完成、项目系统目标是否达到）、项目系统管理经理（日常管理：项目系统上所有管理的事）、分包合同或工作包小组经理（具体操作：按分包合同或工作包目标具体操作。
）。
同时，项目系统的各项计划也是分层进行编制、上报、审核、执行、检查、评审的管理。
项目系统的各职能计划也发展到向三维方向分解――产品分解PBS（做什么？）（合同包或工作包计划）、项目系统过程分解WBS（如何作？）（阶段或时间滚动计划）、项目系统职能目标分解DBS（为什么？）（各专项计划例如风险计划、配置计划、进度计划、质量检查计划、资源配置计划、资金预算计划、成本统计……）。