好啊网：绩效考核课件(一)

绩效考核与绩效管理 --回报率最高的投资
培训：
定期维修 选材： 砖瓦材料
职业发展：向导图 薪酬福利激励：电梯
绩效管理：钢结构
工作分析：地基
我们将涉及--1，做正确的事；2 正确地做事
第一天 • 引子：两熊赛蜜（您在用谁 的方法考核？） • 模块一：职责分清，达到共 赢 • 模块二：如何避免考核的 “茫盲忙” • 模块三：考核的流程和方法 • 模块四：如何设定量化的绩 效目标 第二天
如 何 做 绩 效 面 谈
准备工作失败了， 准备 就是准备着失败！！！
开始 进行反馈
结束
哪种沟通让人觉得舒服？
方式一：“小刘，你接电话的方式真 是太唐突了，你需要从现在开始接受职 业化的训练。”
方式二：“小刘，我正在关注你在电话 中与顾客的交谈方式，我想和你讨论一 下。我注意到你讲话的速度相当快，因 而，我担心对一些顾客来说，可能很难 理解你所表达的，毕竟你比顾客更了解、 更熟悉情况。”
管理者不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待员 工的考核，作为公证员公证员工的考核。
管理者之所以可以作为公证员来进行考核，主要是因为前 面三个角色铺垫的结果。在前面工作的基础上，员工的考 核已不需要管理者费心，可以说是员工自己决定了自己的 考核结果。员工工作做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、 管理者的记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了 员工的绩效考核评价的高低，而非管理者，管理者只须保 证其公平与公正即可。
各层管理者担当员工的 绩效“教练”
• 让我们看看“鹰的培训课程” • 老鹰是怎样做两个小鹰的教 练的？ • 找出至少20点当教练的关键 点，上不封顶！
• 问题1：此次课程目的是教会小鹰飞，老鹰 为什么还说：学会飞是体会自由，快 乐……
• 问题2：飞之前小鹰很紧张，老鹰说：当我 学习飞翔时……这个关键点是什么？ • 问题3：小鹰飞得好，老鹰就给些新鲜的蜥 蜴，这个关键点是什么？没有蜥蜴怎么办？ • 问题4：老鹰最后飞向大海，干什么去了？
做+ 无反应0 = 可做可不做0 （消解）dissolve
不做- 无反应0 = 可做可不做 （消解）
关于绩效面谈
• 郁闷烦躁的员工进去见郁闷烦躁的经理 • 很少有人出来时比进去时能够轻松些 • 大多数人出来后变得更加地郁闷烦躁 • 甚至有人想：赶紧离开吧，别让我赶上 下一回了！
• 员工小王正忙着准备半小时后开客户会的资 料，他的部门张经理出现在他的办公桌前说： “小王啊，麻烦你停一下手里的活” • 小王赶紧停下，急忙问：“张经理，您有什 么事儿呀？” • 经理说：“很抱歉，我必须占用你20分钟的 时间，就上半年的表现给你打个分数。” • 小王觉得很奇怪：“不能等开完客户会议之 后吗？” • 经理又很抱歉说：“实在对不起，我把这事 儿给忘了，下午人力资源部就得统计所有的 表格，我必须要把这个分数报上去，咱还是 聊一聊吧。”
发现 不同了吗?
中层经理如何给部门设立目标
确定目标完成的日期 第七步 列出为达成目标所必需的 合作对象和外部资源 第六步 列出实现目标需要的技能和授权 第五步 为可能遇到的问题和阻碍, 找出相应解决方法 第四步
检验目标是否与上司的目标一致
制订符合SMART原则的目标 正确理解公司整体的目标，并向下属传达 沟通 服从
绩效管理中我们应关注的地方……
• • • • • • DON’T 评价 语言的单向流动 表格 过去 重点放在责备上 • • • • • • DO 计划 对话 沟通 将来 重点放在解决问题上
模块五 绩效管理成败关键 --业务部门管理者 管理者在绩效管理中 的五个角色
管理者的10个角色
正式的权力和地位
人际关系类角色 傀儡 领导者 联络员 信息类角色 监听员 传播者 发言人 决策类角色 创业者 对付麻烦者 资源分配者 谈判者
“路线确定以后， 干部是决定因素。” --毛泽东
直线经理 在绩效管理中的 5个角色
1. 2. 3. 4. 5. 合作伙伴 教练 记录员 公证员 诊断专家
直线经理 在绩效管理中的角色一
合格的教练育出 高绩效的英才
• • • • • • • • • • • 设定训练目标 设定愿景 制定计划 挑选合适时机 挑选合适地点 倾听 同理心（心理解压） 愿景激励 讲解要领及原则 示范 循序渐进
• • • • • • • • • •
挑选合适的 教练对象 增强危机意识 巩固，复习 放手让学员锻炼 鼓励冒险 寓教于乐 接受失败 即时反馈 即时物质（或精神）奖励 不断重复要领 跟踪辅导 功成名就，即时隐退
直线经理 在绩效管理中的角色二
教练 coach
• 业绩辅导的过程就是管理者管理的过程，在这个 过程中，沟通是至关重要的关键。
• 绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要 跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出 现困难，出现障碍和挫折。
• 管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助 员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，帮 助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能， 不断辅导员工改进和提高业绩。
正面反馈
• 保持纯粹的正面反馈 • 描述特定的行为 • 肯定行为价值
•真心的 •及时的 •经常的 •逐渐减少
建设性反馈方法1
• “汉堡”原则 Hamburger Approach –先表扬特定的成就，给予真心的肯定 –然后提出需要改进的“特定”的行为表现 –最后以肯定和支持结束
不太好的消息 好消息
合作伙伴
• 管理者与员工
应就如下问题达成一致： 1. 员工应该做什么工作？ 2. 工作应该做得多好？ 3. 为什么做这些工作？ 4. 什么时候应该完成这些工作？ 5. 为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些 提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？ 6. 自己能为员工提供什么样的支持与帮助，需要 为员工扫清哪些障碍？
绩效考核中的职责分工 －样本参考
HR • 开发绩效考核系统 • 为经理和员工提供培 训和跟踪辅导 • 监督考核系统的实施 • 评价考核系统有效性 • 考评结果的综合运用 各业务部门管理者 • 定本部门员工绩效目标 • 为员工提供绩效反馈 • 填写评分 • 做绩效面谈 • 参与规划在岗员工发展 • 针对绩效考核系统向 HR提供反馈
2.主观评价
Key Performance Indicator KPI关键绩效指标 Balance Score Card: BSC平衡计分卡
3.德能勤绩
4.量化目标
EVA经济附加值考评法
目标设定的要求：SMART （高明)
Specific 特定的 Measurable 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的
John Kennedy Effect 约翰肯尼迪效应
就像肯尼迪的演讲中所说：所谓绩效管理，就是 一种沟通，使人们提升自己以达到比自己强大很 多的境界—而不是独裁者使用的工具。它是一种 进行中的计划，辅导，回顾，和奖赏的过程；它 可以鼓励人们达到他们的目标，重要到就像把人 类送上月球！ 绩效管理使人们乘风远航！ — David McClelland
如何评估员工的绩效 绩效评估打分中的误区
• 像我 • 晕轮效应 • 从众心理 • 趋中趋势 • 心太软（宽厚性） • 心太硬（严厉性）
• 盲点 • 个人偏见/定式 • 近因效应（近期行为 偏见）
• 指标理解误差 • 对比误差
• 政治压力
绩效评估打分中的误差
情境因素
正确的评估 时间安排 对照效应 主管心境
三，记录员
• 绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外，即在 年终考核时，管理者与员工不应该对一些问题的看 法和判断出现意外。 • 争吵是令管理者比较头疼的一个问题，也是许多的 管理者回避考核与反馈的一个重要原因。为什么出 现争吵？因为缺乏有说服力的真凭实据 • 做好记录的最好的办法就是走出办公室，到能够观 察到员工工作的地方进行观察记录。当然，观察以 不影响员工的工作为佳。记录的文档一定是切身观 察所得，不能是道听途说，道听途说只能引起更大 的争论。
• 在接下来的20分钟考评过程中小王几乎一言 不发，很沮丧的样子。经理说什么，小王就 听什么，经理说他哪儿表现不好，他回答： “我是，我是这儿表现不好，您说的是。” • “我给你打的分的是75分？”
• “好吧，75就75吧！随便您了”
• 张经理就觉得非常奇怪：“这小王像是要跟 我对着干，我明明要总结他上半年的表现， 而且事实上我心里对他非常满意，结果你看 这25分钟下来，怎么结构成了这个样子？
• 模块五：绩效管理 的成败关键—各业 务部门管理者 • 模块六：如何跟员 工做绩效面谈 • 模块七：考评结果 的统计分析和应用
绩效大不同
• • • • • 看重过程 采用最贵的考核系统 即时反馈不足 鼓励的是内部竞争 奖励面过窄，并且过 于单一 • • • • • 看重结果 采用最合适的考核系统 每天都有业绩看板 鼓励的是团队合作 同时奖励优秀员工，和 团队的总业绩
绩效 管理 循环
绩效评估： 活动：评估员工绩效 时间：绩效期结束时
评估结果使用： 员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动
正确地做事—绩效考核的类型和方法
• 中国企业的绩效 管理发展阶段 1.平均主义下的
•与国际接轨 Management By Objective: MBO目标管理
赏罚调剂
模块六 绩效面谈 流程与注意事项 正面反馈技巧 负面反馈技巧 面谈结果的处理
为什么需要反馈？
人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况
做+ 好+ = 继续做+
做+ 坏- =只好不做不做- 好+ = 不做了不做- 坏- =只好做+
（正面鼓励，被鼓励）
（逃避不想要的结果） （坐享其成） （负强化，被威胁）