战略管理第三讲
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战略管理3(一般宏观环境)
12
全球经济一体化
全球经济：货物、服务、人员、技术和 观念超越地理界线自由流通 1.全球化带动了国际化 2.全球化引发了全球竞争
13
技术
信息技术 生物技术 材料科学
航天技术
能源技术
14
美国国防部评估报告
以4代表国际先进水平 我国材料技术总体实力为2.7 结构材料是 3 磁性材料是 2 装甲与穿甲是 3 光学材料是 2 特殊功能材料是 3 制造与加工技术总体实力为1.6 先进加工与工艺是 2 计量技术是 1 轴承技术是 2 无损检测与评估时 1 生产设备与技术水平是 2 机器人与自动化技术1
德国
1990年 15.4
2010年 20.7
2010年 14.4
加拿大 1990年 11.4
日本
1990年 11.7
2010年 19.5
21
新华社就2004年9月17日“烧鞋”事件访我驻西大 使 凤凰卫视采访中国驻西班牙大使邱小琪 沈国放紧急约见西班牙驻华大使 就“焚鞋事件” 提出严正交涉,要求西班牙方： 1. 尽快查清案情，严惩肇事者，并调查事件是 否有更深层次的背景； 2. 采取切实有效的防范措施，保障在西班牙全 境，特别是事发地中国公民的生命和财产安全； 3. 尽快恢复当地秩序，赔偿华商损失，保障在 西中国公民正常的商贸活动，并避免类似事件 的再次发生。 我驻西大使要求缉拿烧鞋嫌犯, 15肇事者被捕 邱小琪大使约见西班牙国家警察总局局长
17
世界人口数量及增长
年份 1973年 1987年 人口数量 40亿 50亿 20亿
30亿
100多年
35年
1999年 2013年
2028年
60亿 70亿
80亿
战略管理第三章(内环).pptx
光学
微电子技
照相机
□
□
□
传真机
□
□
□
光学仪器
□
□
激光打印机
□
□
···
普雷赫莱德和哈默认为，佳能公司的十几种有竞争力的
产品都是凭借该公司的三种核心能力生产的。
对核心竞争力的认知：SKF公司
世界主要球状轴承制造商SKF，如果将球状轴承 定为自己的核心竞争力，无疑将会让SKF的工程 师和销售人员为球状轴承寻找商机而颇费心机。 因为球状轴承的应用范围就那么多。而若SKF将 核心竞争力定义为抗磨擦技术、精密工程技术以 及制造精密球体的技术，则SKF很可能制造出盒 式磁带录像机的圆形高精度磁头，或者生产出圆 珠笔的钢珠等。
价值性（Value） 稀缺性（Rarity） 难以模仿性（Inimitability） 组织（Organization）
价值性（Value）
在创造价值过程中发挥重要作用，能 利用环境中的机会或应对威胁。资源 价值性表现在或增加企业盈利，或减 少企业成本。
反例：过时的设备、素质低下的员工 或官僚化的组织结构
管理学的资源观
管理学对资源的解释与 经济学并无不同。两者 的差别仅在于，当代资 源理论建立在对资源 （要素）的抵近观察的 基础上，因此企业的资 源可以分为许多类型。
几种主要的资源
资源种类
主要内容
财务资源 物化资源 技术资源 创新资源 信誉资源 人力资源 组织资源
现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力。 生产设备及其布局，原料以及采购渠道。 各种知识产权以及与之相关的技术知识。 技术人员和研究开发所需的设备。 顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。 员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度。 企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。
【战略管理】第三讲战略分析工具
拥有雄厚的实力和广阔前景的顺丰公司吸引了一大批优秀的专业技 术和管理人才。
公司非常重视速递业务中物流信息技术的应用，并在信息技术、信 息系统与信息管理三方面提升公司的核心竞争力。
公司不断运用现代化管理及高科技技术提升公司在技术、营运和管 理方面的科技优势，建立先进的货品物流与信息流双重网络，实现 了货品全流程0
2.3
2.2
2.8
从表中，我们可以看出被分析公司相对于竞争者1具有优
顺丰快递公司
EFE矩阵、CPM矩阵战略分析
一、顺丰速运有限公司简介
顺丰速运有限公司成立于一九九三年，总部设在深圳，系外商独资 企业，主要经营国际、国内快递及报关、报检、保险、货物监装与 仓储等业务，公司现有员工12万多人，服务网络覆盖全国31个省、 直辖市及香港特别行政区。
1、从业人员素质较低。 2、快递网络区域局限。 3、人才缺乏。 4、品牌意识不足。
韵达快递
1、知名度高。 2、网店密集。 3、拥有运输车队。
1、加盟式经营模式对公司的制约。 2、企业缺乏凝聚力。 3、人才缺乏。 4、客户满意度低。
关键因素
市场份额 价格竞争力 配送速度 用户忠诚度 邮递员服务态度 售后服务 信息系统 快递网络局限 自身的企业文化 总计
权重
CPM矩阵分析
顺丰快递公司
申通快递公司
评分 加权分数 评分 加权分数
韵达快递公司 评分 加权分数
0.25
3
0.75
3
0.75
2
0.12
3
0.36
2
0.24
4
0.12
3
0.36
3
0.36
3
0.15
1
0.15
公司非常重视速递业务中物流信息技术的应用，并在信息技术、信 息系统与信息管理三方面提升公司的核心竞争力。
公司不断运用现代化管理及高科技技术提升公司在技术、营运和管 理方面的科技优势，建立先进的货品物流与信息流双重网络，实现 了货品全流程0
2.3
2.2
2.8
从表中，我们可以看出被分析公司相对于竞争者1具有优
顺丰快递公司
EFE矩阵、CPM矩阵战略分析
一、顺丰速运有限公司简介
顺丰速运有限公司成立于一九九三年，总部设在深圳，系外商独资 企业，主要经营国际、国内快递及报关、报检、保险、货物监装与 仓储等业务，公司现有员工12万多人，服务网络覆盖全国31个省、 直辖市及香港特别行政区。
1、从业人员素质较低。 2、快递网络区域局限。 3、人才缺乏。 4、品牌意识不足。
韵达快递
1、知名度高。 2、网店密集。 3、拥有运输车队。
1、加盟式经营模式对公司的制约。 2、企业缺乏凝聚力。 3、人才缺乏。 4、客户满意度低。
关键因素
市场份额 价格竞争力 配送速度 用户忠诚度 邮递员服务态度 售后服务 信息系统 快递网络局限 自身的企业文化 总计
权重
CPM矩阵分析
顺丰快递公司
申通快递公司
评分 加权分数 评分 加权分数
韵达快递公司 评分 加权分数
0.25
3
0.75
3
0.75
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0.12
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0.36
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0.12
3
0.36
3
0.36
3
0.15
1
0.15
第三讲企业技术创新战略管理
•生产工艺
•设备
•材料 •工厂 •组织控制
•产品功能
•用 户 需 要 和 用 户 技 术投资方面信息
•产 品 经 常 出 现 重 大 变化
•多 种 多 样 ， 常 根 据 创新者的要求定制
•具 有 柔 性 、 效 率 低 易于进行重大修改
•通 用 设 备 ， 要 求 操 作者具较高技能
•使 用 现 有 的 ， 易 获 得的材料
•强调灵活 性，敢于 承担风险
•能 将 灵 活性与 高效率 相结合
•高 效 率 与分级 控制相 结合
•早 期 进 入
•成 长 期 的早期 进入
•成 长 期 后期或 成熟期 进入
•筹 措 一 定数量 的资金
•能适应不 同用户要
求的灵活 性及管理
•成 长 期 进入
第三讲企业技术创新战略管理
• 第三节 产品生命周期、产业生命周期
• 汽车，全钢封闭外壳（Dodge）,T型架构，轴 传动、水冷却、H型变速器
• 第三讲企业技术创新战略管理
• 这些标准设计（主导）或是满足市场上用户 需要的最好形式，或者是作为应遵循的标准、法律、 规定而被迫接受——产品基本体系试验逐渐减少。 • 标准设计的出现，产品的结构形式得以确定 ，产品多样化——让位于标准设计，生产方式创新 加快，出现以生产效率及成本和规模为基础的竞争 。
第三讲企业技术创新战略管理
• 5．战略实施要点 • （1）战略时机把握，技术机会，产业机会， 市场机会进行分析 • （2）资源配置，资源、设备仪器，人力等做 出规划，确定基本来源和供给方式 • （3）人力资源开发，引进、培养、使用做出基 本安排 • （4）运行机制设计，研发机构内部，相关活 动之间（制造、设计、营销部门）运行模式，激励 方式进行设计 • （5）技术创新活动的组织
•设备
•材料 •工厂 •组织控制
•产品功能
•用 户 需 要 和 用 户 技 术投资方面信息
•产 品 经 常 出 现 重 大 变化
•多 种 多 样 ， 常 根 据 创新者的要求定制
•具 有 柔 性 、 效 率 低 易于进行重大修改
•通 用 设 备 ， 要 求 操 作者具较高技能
•使 用 现 有 的 ， 易 获 得的材料
•强调灵活 性，敢于 承担风险
•能 将 灵 活性与 高效率 相结合
•高 效 率 与分级 控制相 结合
•早 期 进 入
•成 长 期 的早期 进入
•成 长 期 后期或 成熟期 进入
•筹 措 一 定数量 的资金
•能适应不 同用户要
求的灵活 性及管理
•成 长 期 进入
第三讲企业技术创新战略管理
• 第三节 产品生命周期、产业生命周期
• 汽车，全钢封闭外壳（Dodge）,T型架构，轴 传动、水冷却、H型变速器
• 第三讲企业技术创新战略管理
• 这些标准设计（主导）或是满足市场上用户 需要的最好形式，或者是作为应遵循的标准、法律、 规定而被迫接受——产品基本体系试验逐渐减少。 • 标准设计的出现，产品的结构形式得以确定 ，产品多样化——让位于标准设计，生产方式创新 加快，出现以生产效率及成本和规模为基础的竞争 。
第三讲企业技术创新战略管理
• 5．战略实施要点 • （1）战略时机把握，技术机会，产业机会， 市场机会进行分析 • （2）资源配置，资源、设备仪器，人力等做 出规划，确定基本来源和供给方式 • （3）人力资源开发，引进、培养、使用做出基 本安排 • （4）运行机制设计，研发机构内部，相关活 动之间（制造、设计、营销部门）运行模式，激励 方式进行设计 • （5）技术创新活动的组织
《战略管理课程》PPT课件
与此相反的是：随意即时的行动，凭感觉，碰 运气
二、明确企业使 命与目标
2021/3/8
30
有效的战略管理工作开始于对公 司应该做什么和不应该做什么在脑海 中形成的基本观念以及公司应该去向 何方的战略展望。
什么是企业使命？
企业使命阐述了企业的任务是什么，这些任务因何 而存在，以及企业所能作出的独特贡献。
战略目标
1、提高公司的市场份额 2、拥有比竞争更短的从设计到市场的周期 3、公司产品的质量比竞争对手更高 4、和关键的竞争对手相比，公司的总成本更低 5、产品线比竞争对手的更宽或更有竞争力 6、在顾客心中拥有比竞争对手更强大的形象 7、卓越的顾客服务 8、地理覆盖面比竞争对手更广 9、被公众认为是技术和产品革新方面的领导者 10、顾客满意度水平比竞争对手更高
1999 年 竞争力指数
2.12 1.58 1.41 1.38 1.33 1.27 1.25 1.17 1.13 1.11 1.11 1.04 10.1 1.00 0.92 0.86 0.85 0.59 0.58 0.37 0.57 0.46 0.44 0.39 0.37 0.16
1998 年 竞争力指数
2021/3/8
7
明茨博格关于企业战略的定义：
1、战略是一种计划（Plan) 2、战略是一种模式 (Pattern) 3、战略是一种计谋 (Ploy) 4、战略是一种定位 (Position) 5、战略是一种观念 (Perspective)
2021/3/8
8
我们对企业战略概念的理解：
企业战略: 企业为了获得持续竞争优势，谋
8,735%
Veritas Software
8,536%
Charles Schwab
二、明确企业使 命与目标
2021/3/8
30
有效的战略管理工作开始于对公 司应该做什么和不应该做什么在脑海 中形成的基本观念以及公司应该去向 何方的战略展望。
什么是企业使命？
企业使命阐述了企业的任务是什么，这些任务因何 而存在，以及企业所能作出的独特贡献。
战略目标
1、提高公司的市场份额 2、拥有比竞争更短的从设计到市场的周期 3、公司产品的质量比竞争对手更高 4、和关键的竞争对手相比，公司的总成本更低 5、产品线比竞争对手的更宽或更有竞争力 6、在顾客心中拥有比竞争对手更强大的形象 7、卓越的顾客服务 8、地理覆盖面比竞争对手更广 9、被公众认为是技术和产品革新方面的领导者 10、顾客满意度水平比竞争对手更高
1999 年 竞争力指数
2.12 1.58 1.41 1.38 1.33 1.27 1.25 1.17 1.13 1.11 1.11 1.04 10.1 1.00 0.92 0.86 0.85 0.59 0.58 0.37 0.57 0.46 0.44 0.39 0.37 0.16
1998 年 竞争力指数
2021/3/8
7
明茨博格关于企业战略的定义：
1、战略是一种计划（Plan) 2、战略是一种模式 (Pattern) 3、战略是一种计谋 (Ploy) 4、战略是一种定位 (Position) 5、战略是一种观念 (Perspective)
2021/3/8
8
我们对企业战略概念的理解：
企业战略: 企业为了获得持续竞争优势，谋
8,735%
Veritas Software
8,536%
Charles Schwab
【战略管理】第三讲混合策略纳什均衡
第三讲 混合策略纳什均衡
主讲人：李美娟
引言
◆有些博弈不存在纳什均衡，或者纳什均衡不唯
一，如猜硬币博弈，前述纳什均衡分析就无法 对博弈方的选择和博弈结果作明确的预测。 ◆这部分对不存在纳什均衡和存在多个纳什均衡 的博弈作一些讨论。
混合策略的引进
一、扑克牌对色游戏 乙
红
黑
红 甲
黑
-1， 1 1， -1
的 k 1,, K,0 pik 1,
K 1
pik
1
。
◆ 显然，纯策略可以理解为混合策略的特例，比如说，纯
策略 si' 等价于混合策略 pi 1,0,,0，即选择纯策略 si'
的概率为1，选择任何其他纯策略的概率为0。
◆混合策略纳什均衡：包含混合策略的策略组合，构成纳什 均衡。
以混合战略博弈我们来看下面几个 例子。
例子1 为什么一般人总是小错不断，大 错不犯；偷税漏税的一般是中小企业， 大企业会老老实实地交税？
税务部门不会对所有企业的交税情 况每一次都去检查，因为这样做的成本 太高，得不偿失。所以，税务部门总是 随机地对企业的交税情况进行检查。
企业也是随机地在交税与偷漏税之 间进行选择。税收部门与企业间进行的 是混合战略博弈。因为如果企业总是交 税，税务部门就最好不检查；但给定不 检查，企业就会偷漏税。所以，两者只 有在随机地检查与不检查，企业随机地 在偷漏税与交税之间选择，才会达成均 衡。
这个故事曾经被很多人当作博弈论的例
子来演绎，但实际上这个故事与博弈论无关。 博弈论会假定所有局中人都是理性的，不能假 定一些局中人聪明而另一些局中人却是傻子。 当田忌出下马时，齐威王最好的选择是出下马 而不是上马。孙膑的计谋中假定齐威王是傻子 ，当田忌出下、上、中马时，他仍然按上、中 、下马出，当然要输了。事实上，当田忌出下 马时，齐威王应出下马，但齐威王出下马时， 田忌不应出下马而是出中马，但此时齐威王又 应出中马而不是下马了，……。这样，博弈不 会有纯战略的均衡。
主讲人：李美娟
引言
◆有些博弈不存在纳什均衡，或者纳什均衡不唯
一，如猜硬币博弈，前述纳什均衡分析就无法 对博弈方的选择和博弈结果作明确的预测。 ◆这部分对不存在纳什均衡和存在多个纳什均衡 的博弈作一些讨论。
混合策略的引进
一、扑克牌对色游戏 乙
红
黑
红 甲
黑
-1， 1 1， -1
的 k 1,, K,0 pik 1,
K 1
pik
1
。
◆ 显然，纯策略可以理解为混合策略的特例，比如说，纯
策略 si' 等价于混合策略 pi 1,0,,0，即选择纯策略 si'
的概率为1，选择任何其他纯策略的概率为0。
◆混合策略纳什均衡：包含混合策略的策略组合，构成纳什 均衡。
以混合战略博弈我们来看下面几个 例子。
例子1 为什么一般人总是小错不断，大 错不犯；偷税漏税的一般是中小企业， 大企业会老老实实地交税？
税务部门不会对所有企业的交税情 况每一次都去检查，因为这样做的成本 太高，得不偿失。所以，税务部门总是 随机地对企业的交税情况进行检查。
企业也是随机地在交税与偷漏税之 间进行选择。税收部门与企业间进行的 是混合战略博弈。因为如果企业总是交 税，税务部门就最好不检查；但给定不 检查，企业就会偷漏税。所以，两者只 有在随机地检查与不检查，企业随机地 在偷漏税与交税之间选择，才会达成均 衡。
这个故事曾经被很多人当作博弈论的例
子来演绎，但实际上这个故事与博弈论无关。 博弈论会假定所有局中人都是理性的，不能假 定一些局中人聪明而另一些局中人却是傻子。 当田忌出下马时，齐威王最好的选择是出下马 而不是上马。孙膑的计谋中假定齐威王是傻子 ，当田忌出下、上、中马时，他仍然按上、中 、下马出，当然要输了。事实上，当田忌出下 马时，齐威王应出下马，但齐威王出下马时， 田忌不应出下马而是出中马，但此时齐威王又 应出中马而不是下马了，……。这样，博弈不 会有纯战略的均衡。
医院战略管理
（2）医疗服务流程的高效、便捷、人性化。
（3）社会服务功能。
（4）医疗服务管理体制。
（5）医务人员服务态度，等
2、医院实施差异化战略的基本条件
（1）具有创新意识和管理能力的领导。
（2）系统、理性的医疗服务市场调研，有明 确的细分市场。
（3）鼓励技术创新的机制、进行技术创新的 人才和经济实力，或者有合作开发的优势。
二、战略管理概念的内涵
战略管理是制定、实施和评价使组织达到 其目标而进行的综合管理。
目标：生存目标、双赢目标和可持续发展目 标等。
全局性 指导性 长期性
稳定性
适应性
三
、
战
动态性
略
管
理
风险性
特
征
连续性
全员性
四 、
可持续性
医
院
量力而行
制
定
比较优势
战
略
规模经济
的
原
范围经济
则
五、医院战略管理的过程
战略制定：组织任务、认定医院的外部机会与威胁、 认定医院内部优势与弱点、建立长期目标、供选择 战略以及选择特定的实施战略。
医疗服务市场细分不是对医疗产品进行分类。
（二）医疗服务市场细分的作用
1、对医院。有利于研究和掌握医疗服务市场 特点，发现市场机会，从而采取有针对性的经 营策略，占领某个特定的医疗服务市场。
2、对患者。有利于使不同的医疗服务需求得 到满足，并减少就医的盲目性。
3、对社会。有利于优化资源配置，提高其使 用效率和效益。
4、劣势—威胁战略(WT)
面对大量外部威胁和众多内部弱点的医院， 肯定处于临着倒闭、破产或被兼并的不安全 和不确定的境地，医院不得不为自己的生存 而努力。
（3）社会服务功能。
（4）医疗服务管理体制。
（5）医务人员服务态度，等
2、医院实施差异化战略的基本条件
（1）具有创新意识和管理能力的领导。
（2）系统、理性的医疗服务市场调研，有明 确的细分市场。
（3）鼓励技术创新的机制、进行技术创新的 人才和经济实力，或者有合作开发的优势。
二、战略管理概念的内涵
战略管理是制定、实施和评价使组织达到 其目标而进行的综合管理。
目标：生存目标、双赢目标和可持续发展目 标等。
全局性 指导性 长期性
稳定性
适应性
三
、
战
动态性
略
管
理
风险性
特
征
连续性
全员性
四 、
可持续性
医
院
量力而行
制
定
比较优势
战
略
规模经济
的
原
范围经济
则
五、医院战略管理的过程
战略制定：组织任务、认定医院的外部机会与威胁、 认定医院内部优势与弱点、建立长期目标、供选择 战略以及选择特定的实施战略。
医疗服务市场细分不是对医疗产品进行分类。
（二）医疗服务市场细分的作用
1、对医院。有利于研究和掌握医疗服务市场 特点，发现市场机会，从而采取有针对性的经 营策略，占领某个特定的医疗服务市场。
2、对患者。有利于使不同的医疗服务需求得 到满足，并减少就医的盲目性。
3、对社会。有利于优化资源配置，提高其使 用效率和效益。
4、劣势—威胁战略(WT)
面对大量外部威胁和众多内部弱点的医院， 肯定处于临着倒闭、破产或被兼并的不安全 和不确定的境地，医院不得不为自己的生存 而努力。
课程大纲《战略管理——从战略规划到战略落地执行》
战略管理——从战略规划到战略落地执行课程背景：在现代竞争激烈且变化不断的环境要求下，在线上与线下两线对手的冲击过程当中，所有的企业都需要凝聚出自己明确的发展方向，打造出自己的核心竞争力，形成自己独具特色的市场品牌。
为此，需要企业老板坚定自己的创业初心，选准核心业务，做到极致化；需要企业高管团队为员工建构明确的发展愿景，并形成具体的发展规划、路线和方案。
基于以上认知，从某种意义上说，从长期的视角看，没有战略，不能够正确认知战略，不会设计企业战略规划，是企业发展最大的短板。
有了战略意识，设计了战略规划方案，不等于就可以将企业做强、做大、做出特点。
正所谓“知易行难”，有了战略规划却无法落地，制定了战略目标却无相应的政策设计，各种管理措施不能与企业战略规划匹配是企业管理者们最大的苦恼，并最终会影响企业的可持续发展。
基于以上认知，为了解决以上问题，本课程将全面分析企业战略的结构、特点、分类，深度解析战略规划的框架及其形成过程，重点讲解形成战略规划所要借助的工具，以及“七二一模型”、“三四一四模式”等独创的应用性比较强的战略规划方法以及相应的企业战略管理政策，帮助企业家和企业高管们正确掌握战略规划的方法，了解并熟悉企业战略管理的过程，能够驾驭战略分析、战略形成、战略准备、战略实施、战略评价、战略控制和战略储备7大阶段和21个工作细节的规律及应用策略。
课程收益：◆帮助企业中高层管理人员学会战略分析的方法◆了解战略规划设计及企业战略管理的作用◆掌握企业战略管理的工作过程及其内在的规律性◆学会亲自设计自己公司的战略规划方案◆学会如何评价战略的优劣以及如何管控战略管理的进程◆掌握基于战略发展的需要去设计战略愿景与企业使命的方法课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业中高层管理人员课程方式：知识讲授+现场讨论+案例分析+游戏互动课程大纲导入：经典小故事，管理大智慧故事之一：刘备与诸葛亮初见问对管理智慧：环境分析、对手识别、把握自我、择机突破、决胜全局故事之二：伟大的元帝国管理智慧：用战略统一全局，并且建构最高效的组织架构，提出最管用的绩效管理方法案例分析：青岛鑫光正钢结构有限公司的战略规划与组织架构设计第一篇：认知篇第一讲：正确认识战略规划一、企业战略的高级形态------战略是通过动态的规划以确保组织可以一直赢的过程二、战略规划是企业战略的基础形态------战略就是借助分析方法系统化制定的战略规划，而战略管理是将这一规划付诸实施的过程案例分享：英国石油公司、苏格兰皇家银行的企业战略规划三、企业战略与企业文化的关系——企业战略最高级形态的描述形式就是企业文化1. 企业战略与企业使命的关系2. 企业战略和和企业愿景的关系案例分析：美国石油公司、青岛琅琊台集团、大通集团等四、战略规划的特点1. 全局性2. 系统性3. 前瞻性4. 目标性五、战略规划的重要案例分享：三位美国学者对于企业战略规划的认知案例分享：五位中国知名企业家对于企业战略规划的认知1）华为集团董事长——一个民族需要汲取世界性的精髓才能繁荣昌盛，一个企业需要有世界性的战略眼光才能奋发图强。
企业战略管理各讲主要观点汇总
第二讲结论企业战略必须讲究的是做对的事，战略创新就是最好的例子。
战略在集团企业的观点是如何建立集团的事业组合形成集团战略和竞争战略必须要经过一连串的分析过程本讲的主要观点：1、上兵伐谋，谋就是战略。
2、企业决策环环相扣。
3、制度是战略的具体实践。
4、战略是对的事，而不只把事情做对。
5、战略创新重新定义产业竞争法则。
6、创新是差异化的基础。
7、战略是困难的抉择。
8、战略的形成要经过一系列分析过程。
9、战略雄心要和企业核心竞争力相配合。
10、战略不是口号管理。
第三讲、结论总而言之，战略就是企业决策体系上最高的决策，这个决策包含了战略定位、差异化和竞争态势三个要件，着重在企业的效能，而非企业的效率。
至于如何导出适当的战略定位，形成差异化战略，并选择适当的竞争态势，则必须分析企业所处的竞争环境和企业本身的战略雄心和资源本讲主要观点：1、战略的第一个要件是定位。
2、战略创新即是新的战略定位。
3、战略定位反映出价值创造。
4、战略要避免同质化。
5、竞争优势创造差异化。
6、战略活动系统构成战略模仿障碍。
7、环境变化造成企业战略转折点的到来。
8、SWOT分析只能当作战略规划的第一步第五讲、结论借用生物学上生态的概念来说明企业竞争的环境。
同样地，不同产业创造利润的方式亦不同，企业形成的竞争战略也要因应调整，因此，在拟定企业竞争战略时，第一步就是要分析企业的竞争生态。
企业的竞争生态由产业的基本状况和市场结构所构成，这些因素对产业潜在利润有决定性的影响。
第五讲主要观点1、竞争分析是由外而内的战略分析。
2、竞争生态决定企业战略。
3、供需分析只是产业的初步分析。
4、产业分析最重要的是厘清各因素间的因果关系。
5、基本状况是产业天生的特性，厂商无法改变。
6、影响产业竞争的因素众多，且不同产业影响竞争的因素也不同。
7、产业分析的艺术在于界定各产业经济要素间的因果关系。
8、产业的进入、退出障碍决定产业的竞争程度。
9、固定成本与变动成本结构，亦会影响竞争生态。
战略管理-3讲解
例：某公司的行业吸引力评价方法
等 级 低 中 高 行业收益率 <x% x%< <y% >y% 国际分工趋势 发展中国家 新兴工业国 发达国家 形势敏感度 非常敏感 一般 不敏感 社会环境约束 不 利 一 般 有 利 增长率 <a% a%< <b% >b% 投资密度 高 中 低 附加值来源 非技术工人 技术工人 科技开发
案例：IBM公司的战略管理体制
• 1980年，公司设立了两类“风险组织”，一是独立经 营单位（IBU），一是战略经营单位（SBU）。它们 都是拥有较大自主权的相对独立的单位。 • 独立经营单位，是IBM公司在1979年在首创，直属总 公司专门委员会领导。总公司除了提供必要的资金和 审议其发展方向外，不干涉其任何经营活动，故有 “企业内企业”之称。它可以设立自己的董事会，自 行筹集资金和决定经营策略等，在产销、财务、人事 等方面被授于较大的自主权。
价格竞争和非价格竞争
• 有人说BCG方法忽略了非价格竞争，其 实这种方法是用“划分”绕开了非价格 竞争。 • 那么如何分析山地车和普通自行车的竞 争呢？ • 把它们划分为两个领域！
经营领域评价
• BCG方法使用市场增长率和相对市场份 额来评价每个领域，并根据评价结果决 定资源配置方向。由于评价结果可以被 图示为一个矩形图，也被成为BCG矩阵。 • 在数学家看来，这只是一张图，而不是 矩阵。
一、主要内容
• 波士顿咨询公司的创始人Henderson认为， 企业可能生产很多种产品，但真正为企 业带来收益的产品并不多，企业为了保 持高收益，必须不断地调整产品结构。 • 对于市场地域多元化的企业而言，市场 的地域结构也需要不断调整。 • 例：一家固体饮料公司的市场选择问题。
研究生战略管理第三章
歧异是指产品的非标准性，产品存在歧异或转换成本是，供 应商的竞争是不激烈的 大量新企业的进入对行业秩序的破坏往往是重大的
如产业内细分化程度已经很高，进一步细分就比较困难了， 这时，产业内将可能产生激烈的竞争 许多移动运营商采取入网送手机的策略。当一个行业存在高 额的战略利润时，这一行业将无法盈利 退出壁垒很高的话，企业必然会在这一行业作最后的搏斗； 在行业成熟期的竞争也是非常激烈的
7
二、行业环境分析
❖ 行业是一组生产产品非常相近，可以相互替代的企业的集 合。
❖ 与宏观环境相比，行业环境对竞争优势和超额利润的影响 更为直接。
❖ 行业的竞争程度和行业利润的潜力是由五方面的力量共同 决定的（见下页）
8
波特五力模型
9
10
分析的基本原理
从战略形成的观点看，五种竞争力量共同决定行业竞争的强度 和获利能力。但是，各种力量的作用是不同的，常常是最强的某个力 量或某几个力战略时，应分析每个竞争力量的来源，确定某个行业 中决定和影响五种基本竞争力量的基本因素，弄清企业生存的优势和 劣势，寻求企业在本行业中的有利地位。
案例：一家房地产公司的EFE矩阵
18
某房地产公司EFE矩阵
施； ❖ 评价势均力敌竞争对手的实力情况，如：他们的优势与劣势情况。
15
对竞争对手进行分析的要素：
未来目的 我们的目标和跟竞争对手 的目标相比怎么样？ 未来将把重点放在哪里？ 对位分线的态度怎么样？
当前战略 我们目前怎么竞争？ 如果竞争结构发生变化， 这个战略站得住脚吗？
反馈 竞争对手未来会做什么？ 我们比竞争对手在哪些方 面更有优势？ 它会怎样改变我们与竞争 对手的关系？
12
三、 竞争对手分析
❖ 竞争环境是外部环境中的最后一个研究部分。竞争环境分析的主要内 容是竞争对手分析。
如产业内细分化程度已经很高，进一步细分就比较困难了， 这时，产业内将可能产生激烈的竞争 许多移动运营商采取入网送手机的策略。当一个行业存在高 额的战略利润时，这一行业将无法盈利 退出壁垒很高的话，企业必然会在这一行业作最后的搏斗； 在行业成熟期的竞争也是非常激烈的
7
二、行业环境分析
❖ 行业是一组生产产品非常相近，可以相互替代的企业的集 合。
❖ 与宏观环境相比，行业环境对竞争优势和超额利润的影响 更为直接。
❖ 行业的竞争程度和行业利润的潜力是由五方面的力量共同 决定的（见下页）
8
波特五力模型
9
10
分析的基本原理
从战略形成的观点看，五种竞争力量共同决定行业竞争的强度 和获利能力。但是，各种力量的作用是不同的，常常是最强的某个力 量或某几个力战略时，应分析每个竞争力量的来源，确定某个行业 中决定和影响五种基本竞争力量的基本因素，弄清企业生存的优势和 劣势，寻求企业在本行业中的有利地位。
案例：一家房地产公司的EFE矩阵
18
某房地产公司EFE矩阵
施； ❖ 评价势均力敌竞争对手的实力情况，如：他们的优势与劣势情况。
15
对竞争对手进行分析的要素：
未来目的 我们的目标和跟竞争对手 的目标相比怎么样？ 未来将把重点放在哪里？ 对位分线的态度怎么样？
当前战略 我们目前怎么竞争？ 如果竞争结构发生变化， 这个战略站得住脚吗？
反馈 竞争对手未来会做什么？ 我们比竞争对手在哪些方 面更有优势？ 它会怎样改变我们与竞争 对手的关系？
12
三、 竞争对手分析
❖ 竞争环境是外部环境中的最后一个研究部分。竞争环境分析的主要内 容是竞争对手分析。
战略管理第三讲
牛鞭效应
指供应链上的信息流从最终客户向原始 供应商端传递时候，由于无法有效地实 现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放 大，导致了需求信息出现越来越大的波 动
横向一体化
横向一体化
规模经济 减少竞争对手（集中度） 生产能力的扩张
管理协调 政府法规限制
1984年，路由器在斯坦福大学诞生，思 科成立。自1993年开始第一笔收购后， 至06年思科已收购了110家公司，其中 仅2000年就收购了23家。平均而言， 在13年时间里，不到6个星期思科就收 购一家公司！
资源、能力、核心竞争力与战略的关系
战略
能力
资源 ●有形资源 ●无形资源
竞争优势
核心 竞争力
发现核心 竞争力
价值链分析
四种持久性竞 争优势的标准
外包
●有价值的 ●稀有的 ●难以模仿的 ●不可替代的
第四章 战略目标设定
本章主要内容 确定企业使命 战略目标体系 制定企业战略目标
企业使命
它回答：
我们到底是什么样的企业? 我们想成为什么样的企业? 谁是我们的客户? 我们应该经营什么?
归核化
剥离非核心业务 分化亏损资产 回归主业保持适度相关多元化
第二节 成长战略Ⅱ：实现方式
并购的概念
一家企业通过购买另一个企业全部或部分的
资产或产权，从而控制和影响被购并的企业。
兼并 ：存续性、吸收性
A+B=A
合并：新设合并，重组
A+B=C
收购：经营控制权
A+B=A+B
企业并购的类型
从行业角度划分
(SBU Strategy) 财务、营销、R&D 、生产、人力资源、
信息系统等主管
战略管理第三讲PPT
企业价值
企业的终极目标——企业价值最大化 企业价值：把企业作为一个商品放在市场上进行交换所表现的
价格。就是企业商品的价格表现。
企业战略管理模型（企业战略的标准）
不可控 机会
企 因素 风险
长
业
期
任
目
可因务陈控素
优势 劣势
标
述 分析
阶段
制 战
略
目标
评定、制 定阶段
目标体系
时间+∞ 一个企业的可持续发展的量化指标：
权益留存率——一个企业的权益留存率越高，可持续发展 的能力越强
战略管理 第三讲 第二节
可持续发展与权益留存率状况关系
权益留存率 =
企业利润留存额 所有者权益
>300% 非常超常规的持续发展 100—300% （连续保持5年）常规状态下，超速发展 50—100%（连续10年）可持续发展 20—50% 正常状态下的发展 20%以下，企业实现可持续发展比较困难
资 度量 源 与业 配 绩评 置价
实施 修正 阶段 阶段
战略管理 第三讲 第三节
三、怎么做战略管理
战略环境分析
外部（不可控） 内部（可控）
建立一个分析系统（组织的构架）
内部情报 （分析企业内部资源）
市场信息系统 企业战略管理信息系统 （分析企业外部不可控信息）
信息的分析系统 （对企业内部情报和外部信息进行提炼）
基尼系数：表示两极分化和城乡差别 恩格尔系数：表示国家或家庭的贫富程度
本次课程结束
战略管理 第三讲 第一节
企业不可控制因素
机会 风险
应变力 适应力 创新力
不可控因素是动态变化的包含着新的机会和新的风险与威胁。
战略管理3ppt
Ebay的缺陷：几乎没有营销支持；自主性不强；战略行 动迟缓；政策门槛限制；不注意控制成本；不注意团队 建设；执行力差
Ebay的服务：坚持收费；不能即时沟通；“主流用户”： 国际化；男性；年龄大；熟悉技术；收入高；白领；喜 欢收藏分享；使用安付通，限额赔付
淘宝的商业模式
品牌成长
淘宝社区
网站联盟 搜索竞价 网络实名制
产品与服务的销售者 1.代理商；2.批发商；3. 零售商
政府的特定监管机构 国家环境保护总局
影响
1.消费者数量和类型的变 化；2.消费者偏好和需求 的变化
1.进入壁垒；2.退出壁垒
1.供应商性质、数量和类 型的变化；2.供应商讨价 议价能力；3.供应商限制 企业获得重要资源的能力 1.分销商性质、数量和类 型的变化；2.分销商讨价 议价能力； 3.分销商限 制企业获得重要资源的能 力 制定和实施影响组织经营 活动的条规
第四部分
商机战略和商业模式
需求探讨型：到咖啡馆去的人究竟是去干什么的？ 价值最大型：可抛弃式剃须刀的盈利法则 本土化渗透型：肯德基的“三步商机” 让王阿姨“吃药”型：改变行业规则的蒙牛
…………
为何商业模式能大行其道？
（一）
商品种类多样化后，商业模式比产品策略更具竞争力 商业模式关心的是，与产品和服务相关利益群体的关系 好的商业模式可以改变竞争格局，变被动为主动 因此，现在的竞争很大程度上是商业模式之争
在管理学中，个体与环境的关系实际上是一个可 控性高或可控性低的问题
在战略管理中，个体与环境的关系还涉及到个体 对环境的认知和把握能力
因此，个体对环境掌握能力的高低决定了个体商 机管理水平的高低。
第二部分
企业与环境的关系
Ebay的服务：坚持收费；不能即时沟通；“主流用户”： 国际化；男性；年龄大；熟悉技术；收入高；白领；喜 欢收藏分享；使用安付通，限额赔付
淘宝的商业模式
品牌成长
淘宝社区
网站联盟 搜索竞价 网络实名制
产品与服务的销售者 1.代理商；2.批发商；3. 零售商
政府的特定监管机构 国家环境保护总局
影响
1.消费者数量和类型的变 化；2.消费者偏好和需求 的变化
1.进入壁垒；2.退出壁垒
1.供应商性质、数量和类 型的变化；2.供应商讨价 议价能力；3.供应商限制 企业获得重要资源的能力 1.分销商性质、数量和类 型的变化；2.分销商讨价 议价能力； 3.分销商限 制企业获得重要资源的能 力 制定和实施影响组织经营 活动的条规
第四部分
商机战略和商业模式
需求探讨型：到咖啡馆去的人究竟是去干什么的？ 价值最大型：可抛弃式剃须刀的盈利法则 本土化渗透型：肯德基的“三步商机” 让王阿姨“吃药”型：改变行业规则的蒙牛
…………
为何商业模式能大行其道？
（一）
商品种类多样化后，商业模式比产品策略更具竞争力 商业模式关心的是，与产品和服务相关利益群体的关系 好的商业模式可以改变竞争格局，变被动为主动 因此，现在的竞争很大程度上是商业模式之争
在管理学中，个体与环境的关系实际上是一个可 控性高或可控性低的问题
在战略管理中，个体与环境的关系还涉及到个体 对环境的认知和把握能力
因此，个体对环境掌握能力的高低决定了个体商 机管理水平的高低。
第二部分
企业与环境的关系
战略管理PPT第03讲
质量是我们的自尊心。
（人力资本）
第九条 我们强调人力资本不断增值的目标优先
于财务资本增值的目标。
（核心技术）
第十条 我们的目标是发展拥有自主知识产权的 世界领先的电子和信息技术支撑体系。
（利润）
第十一条 我们将按照我们的事业可持续成长的 要求，设立每个时期的合理的利润率和利润目标， 而不单纯追求利润的最大化。
(2) 想象的未来 (Envisioned Future)
一方面，想象的未来向人们传递着真实：看 得见的、生动的和真正的东西。
On the one hand, Envisioned Future conveys concreteness —— something visible, vivid, and real.
默克公司
保护和提升人类生命
to preserve and improve human life
索尼公司
体验为公众利益而提高和应用技术的快乐
to experience the joy of advancing and applying technology for the benefit of the public
values”; creativity, dreams, and imagination; fanatical attention to consistency and detail; preservation and control of the Disney magic.
核心目的 Core Purpose
索尼公司
提升日本文化和民族地位 做先锋者，不追随别人，做不可能的事 鼓励个人能力和创造性
Sony: elevation of Japanese culture and national
（人力资本）
第九条 我们强调人力资本不断增值的目标优先
于财务资本增值的目标。
（核心技术）
第十条 我们的目标是发展拥有自主知识产权的 世界领先的电子和信息技术支撑体系。
（利润）
第十一条 我们将按照我们的事业可持续成长的 要求，设立每个时期的合理的利润率和利润目标， 而不单纯追求利润的最大化。
(2) 想象的未来 (Envisioned Future)
一方面，想象的未来向人们传递着真实：看 得见的、生动的和真正的东西。
On the one hand, Envisioned Future conveys concreteness —— something visible, vivid, and real.
默克公司
保护和提升人类生命
to preserve and improve human life
索尼公司
体验为公众利益而提高和应用技术的快乐
to experience the joy of advancing and applying technology for the benefit of the public
values”; creativity, dreams, and imagination; fanatical attention to consistency and detail; preservation and control of the Disney magic.
核心目的 Core Purpose
索尼公司
提升日本文化和民族地位 做先锋者，不追随别人，做不可能的事 鼓励个人能力和创造性
Sony: elevation of Japanese culture and national
战略管理第三讲
1.研究外部环境,尤其是行业环境 2.选择超额利润潜力巨大的行业
3.找出此行业赚取利润所需的战略
4.培养或购买实施战略所需的资产或 技能 5.利用公司的优势实施战略
外部环境： 总体环境、行业环境、竞争环境
有吸引力的行业： 行业的结构特点预示着超额利润
战略设计： 选择在某一特定行业中可获取超额利润的战略
93.20%
获批
帝亚吉欧 水井坊
2010年营业收入18.18亿
53%
获批
三、多元化战略
企业为了更多地占领市场和开拓新市场， 或避免单一经营的风险，往往会选择进 入新的领域。
三、多元化战略
相关多元化
同心多元化 水平多元化
不相关…多元化
规模经济 减少竞争对手（集中度） 生产能力的扩张
…
同心多元化
同心（Concentric）多元化，指以企业原有能力为 基础的多元化。
制造活动
副产品
制造商
竞互 争补 产产 品品
水平一体化
销售活动
分销渠道 运输
营销信息 售后服务
前向一体化
纵向一体化
垂直一体化，是指生产或经营过程相互 衔接、紧密联系的企业之间实现一体化。
一体化战略
企业与其业务的输入端或输出端的企业 联合，或与相同（或互补业务）的企业 联合，从而达到降低交易费用及其他成 本，实现经济化的目的。 交易成本的比较
归核化
剥离非核心业务 分化亏损资产 回归主业保持适度相关多元化
第二节 成长战略Ⅱ：实现方式
并购的概念
一家企业通过购买另一个企业全部或部分的
资产或产权，从而控制和影响被购并的企业。
兼并 ：存续性、吸收性 A+B=A
战略管理 3
•2020/4/13
•
6.3 使命－道
• 道者，令民与上同意也，故可以与之死,
可以与之生，而不畏危。
－
－ 《孙子兵法》
• 得道多助，失道寡助。 －成语
• 道可道，非常道。 －《道德经》
• 替天行道 －农民革命军的永恒口号
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•2020/4/13
•
行为规范
• 显性规范：法律、规章、制度、条例 • 隐性规范：道德、传统、习惯、
•
管理发展趋势与文化因素
• 从硬性管理到软性管理
• 从重视生产效率到重视人的素质
• 从激励个人到激励群体
• 从刚性组织到柔性组织
• 从个人权威到专家集团管理
• 从单一利润目标到多目标经营
• 从生产经营到资本经营
• 从计划管理到战略管理
• 从定量决策到模糊决策
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•2020/4/13
墙报； • 文化符码：CIS：MI、BI、VI； • 文化仪式：会议、表彰、娱乐、体育
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•2020/4/13
•
英雄人物的作用
• 提供成功榜样 • 公司外部象征 • 保持公司特色 • 设定工作标准 • 激励公司员工
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•2020/4/13
•
礼节和仪式－行为方面的文化
战略管理 3
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2020年4月13日星期一
营销战略之三－－企业文化
北京大学光华管理学院－何志毅
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•
中美经济军事实力对比（1950年
）
•
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• 核心竞争能力是一个复杂而有机的系统， 它体现在企业的资源、技术、知识、组织、 文化等各种载体中。目前尚未形成缜密的 理论框架结构，同时也缺乏识别和培养核 心竞争能力具体有效的途径和方法.
内部因素评价矩阵
• IFE矩阵
本篇要点
• 1、对企业的各职能应从哪些方面进行分析 • 2、什么是价值链,如何对价值链进行优化 • 3、核心竞争力及其特征
生产经营 财力 人事 研发 成功关键因 素
内部条件分析
职能分析方法
价值链分析方法
价值链
• 价值链是指构成企业绩效与价值创造的所 有活动 • 价值链分析将组织的活动划分为主要活动 与支持活动两类。 • 主要活动指与产品、服务的实际创造、制 造、配送、销售、售后服务等有关的活动 • 支持活动指帮助主要活动的其他活动。
价值链分析
• 从企业的价值创造活动角度对企业的优劣 势进行分析.
丰田价值链上的独特优势
• 丰田公司是日本的头号汽车制造商，与其它来自 日本、欧洲、美国的汽车制造商相比，其竞争优势 是公司成本减少、高质量原材料和服务方面的独特 优势。为了加快价值链的上游活动，即更加迅速的 把新型号带入市场且成本更低，丰田把制造和生产 管理结合起来，它消除了生产设计的错误同时又降 低了成本。丰田设计一架新型号汽车只要18个月， 而它的很多竞争对手往往要花30个月。丰田在设 计汽车时有一个目标：使用更少的零部件和生产机 器，花费更短的生产时间。丰田把它的1997型 Corolla改良成了1998型Corolla，这一新型号比原 来型号的车少了25%的零部件，轻了10%，而且更 加节能。
文化流派
• 主要代表人物是拉法（Raffa）等。他们强 调，核心竞争能力不仅存在于企业的操作 系统中，而且存在于企业的文化系统中。 核心竞争能力是企业的技术核心竞争能力、 组织核心竞争能力和文化核心竞争能力的 有机结合，他蕴含在企业的文化中，表现 在企业的诸多方面
流程流派
• 主要代表人物是哈默和钱佩（Hammer & Champy） 等。他们强调，企业要保持的竞争优势，实际上就 是关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核 心竞争能力。哈默和钱佩首先提出了业务流程再造 （BPR）的概念，其目的是使企业在成本、质量、 服务和速度等方面取得显著的改善，能够最大限度 地适应以“3C”几客户（Customer）、竞争 （Competition）、变化（Change）为特征的现代 企业经营环境。业务流程再造的价值在于使企业更 加有效地利用专门信息，提高企业的生产能力、获 利能力以及竞争能力
• 资源流派：主要代表人物是杰伊·巴尼(Jay B. Bamey)等，他们强调，获得那些具有潜 在租金价值的资源是企业成功的基础，这 些资源是保证企业持续获得超额利润的最 基本的条件。构成核心竞争力的资源具有 独特性、稀缺性、难以模仿性、专用性以 及非交易性等特征
技术创新流派
• 该流派的主要代表是普拉哈拉德和哈梅尔。 他们强调，通过学习和核心竞争能力的积 累，企业就能尽早发现产品和市场机会。 他们提出可以通过在少数几个关键技术或 少数几个知识领域成为最好而使企业获得 竞争优势 。
核心竞争力
• 核心竞争力：是指某一组织内部一系列互补的 技能和知识的结合，具有使一项或多项业务达 到竞争领域一流水平的能力 •主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的 创造性、卓越的分析和推理能力以及一线工作人 员的工作质量 •特征：价值优越性、异质性、不易模仿性、不可交 易性、难替代性
关于核心竞争力的几个流派
价值链优化
• 2．各价值活动之间的协作配合。基本价值 基本价值 活动之间的关系： 活动之间的关系：顺序、时间、数量等 • 基本价值活动与辅助价值活动之间的关系 ： 人力资源的合理分配，计划的周密性、控 制的有效性，质量保证等
价值链优化
3．企业内价值链与其他相关企业价值链之 间的协调。 与供应商、经销商、消费者之间的协调： 品种、数量、时间、地点、质量、价格、 服务等
内部条件分析
• 通过分析企业的内部条件识别出：
– 优势：优于竞争对手的方面 优于竞争对手的方面
– 劣势：较竞争对手为弱的方面 较竞争对手为弱的方面
发现企业的核心竞争力
内部条件分析
职能分析方法
价值链分析方法
职能分析
• • • • • 管理 营销 财务 生产/作业 研发、计算机系统
形成竞争优势的关键战略要素 对形成企业竞争优势影响最大的因素称关 键战略要素。 • 不同行业的关键战略要素是不同的， • 产品的不同生命周期阶段，其关键战略要 素也是不同的。 •
第三讲 内部环境分析
外部环 境分析
使命、愿 景
建立长 期目标
战略选择
战略执行
战略评价
内部条 件分析
一个小故事
有一天，猴子发现老虎不慌不忙的向山上走去，心想山上一定有一 片诱人的果林，不然老虎是不会轻易离开老巢的。于是猴子抄近路抢在 了老虎前面，翻过一座山，果然发现一片茂盛的果林。猴子迅速爬到树 上，把果子全部摇落下来，并堆好藏在草丛中。猴子爬上大树观察老虎 的行动，而老虎却不紧不慢、一步一个脚印地走过这片果林，甚至都没 有正眼看一下。猴子心想前面一定有一片更诱人的果林，否则老虎怎么 会继续前行，而对这片果林一点兴趣也没有。于是猴子又抄近路，在前 面果然又发现了一片更诱人的果林，于是它又摇落果子，藏在草丛中。 可老虎仍然是一步一步地走着自己的路，从容地经过了果林，没有半点 驻足的意思。在一座开阔的山头上，老虎终于停了下来。它四下张望， 山上所有动物的活动情况尽收眼底，于是它选准目标、角度、时机，风 一般地扑了上去。这时候猴子才明白：老虎所要寻找的并非果子。因此， 猴子赶快沿原路往回跑，然而为时已晚，草丛中的果子大部分已经被别 的动物搬走，剩余的也被蚂蚁、虫子糟蹋得不成样子了。
企业的价值链
价值链
• 典型企业价值链基础图及微观图 • 产业价值创造系统（产业价值链） • 案例：房地产开发业价值链分析
价值链优化
企业产品与竞争对手的差异， 企业产品与竞争对手的差异，实际是价 值链的差异， 值链的差异，通过价值链的优化设计 可提 高竞争力 1．各价值活动本身的优化 各价值活动是否合理，是否必需，有无 浪费现象。
产品不同生命周期阶段的关键战略因素
阶段 市场 投入期 广告 、 争取 了解开辟销 售渠道 提高生产率 开发产品标 准 利用财务杠 杆 使员工适应 新的环境 掌握技术密 决 销售 、 消费 者信任 ， 市 场份额 成长期 商标信誉 、 开拓渠道 改进质量 、 增加花色 集聚资源以 支持生产 发展生产和 技术能力 提高产品质 量和功能 对市场需求 的敏感 ， 推 销产品质量 成熟期 保护市场 、 渗透市场 加强与顾客 关系 、 降低 成本 控制成本 提高生产率 降低成本开 发新产品 生产效率和 产品功能 ， 新产品开发 回数投资 ， 缩减生产能 力 衰退期 选择市场 、 树立形象 缩减生产保 持价格优势 提高管理效 率 面向新的生 产领域
丰田价值链上的独特优势
• 在设计一个新型号并建立工厂来对它投入生产所必 需的10亿美元中，工具和机器的配置可能有花掉 3/4。对及时生产体系（Just-in-time）的精通为成 本减少和客户服务提供了基础，不仅供应商提供原 材料及时，而且整个价值链的运作也很及时。 • 下游活动包括价值链上的营销和销售等活动，在这 一方面日本的经销商，通过互联网直接向厂家订购 汽车，一般说来，提交订单后两个星期之内就能到 货，而特殊订单5天内就可以到货。不管其设计如 何灵活，丰田组装一辆车只需14小时，而本田和 福特则需22个小时。
不同行业的关键战略要素
行业 造船、钢铁 铀、石化 航空、高保真度音响设备 纯碱、半导体 百货店、零部件生产 微机、大规模集成电路 汽车及某些饱和制造业 啤酒、胶卷、家用电器 电梯 关键战略要素 经济规模（生产设备） 原料来源 设计 生产技术 生产范围、花色品种 工程设计 销售力 销售网点 售后服务
启示
• 1、要充分认识自己，明确自己的实力，准 确地自我定位； • 2、首先应经营好自己的果林，在此之前， 不要想着去虎口夺食。
内部条件分析
Robert Grant: 在一个顾客偏好极易变化的世界里，顾客群 不断变化，满足顾客需求的相关技术也在不断演 化，外部因素导向并不能为制定长期战略提供牢 靠的基础。当外部环境处于复杂多变的时期时， 公司自身的资源和能力可能是决定企业特质更为 稳定的基础。因此，用企业的能力而不是需求来 用企业的能力而不是需求来 定义企业的思想更适于做战略的持久的基础。 定义企业的思想更适于做战略的持久的基础。
知识流派
• 主要代表人物是巴顿(D.L.Barton)等。他们 强调，知识是核心竞争能力的基础，学习 是提高核心竞争能力的重要途径。核心竞 争能力的核心是学习能力
组织流派
• 主要代表人物是彼得·圣吉等。尽管他没有 直接将组织协调与企业能力明确联系起来， 但是他所提到的企业必需的五项修炼即自 我超越、克服心智模式、共同愿望、团队 学习和系统思考可以看成是组织获得长期 竞争优势所必需的条件