XX集团公司战略管理制度

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集团公司组织架构管理制度

组织架构管理制度一、目的为建立健全公司组织结构，明确规定XX集团的组织机构、业务分工和职能权责，规范组织结构的设置与调整，确保公司高效运作，提升公司经营效率，特制定本制度。

二、适用范围本制度适用于XX集团总部及其分子公司。

三、组织建立和运行的基本原则1、组织设立原则1)、组织的设立必须支持公司的整体战略发展；2)、组织内各机构的职能应清晰、简洁、有利于明确责权；3)、组织的设立应有利于经营活动开展，使资源配置得到优化，应有利于各业务模块、各部门间的高效沟通协作，降低管理成本。

2、组织机构与职务设置的原则1)、组织机构的设置应遵循管理幅度适宜的原则;统一领导，分级管理的原则;职能明确，管理层之间便于授权的原则：精干、节约、高效的原则；2)、岗位的设置应遵循直接上级唯一的原则：逐级管理和逐级负责的原则；职责和权力对等的原则，监督职能和业务职能分设的原则。

四、组织机构的设立、调整与审批1、管理部门与权限总部人力资源部作为组织机构设立与调整的管理部门负责各项工作，各分子公司人力资源部协助总部人力资源部完成各分子公司组织机构设立与调整的各项具体工作。

2、集团组织机构的设立、调整与审批集团及总部组织机构的设立与调整，由总部人力资源部根据集团整体战略发展要求和实际运营状况制定，报集团运营管理领导审核，董事长批准后实施。

3、分子公司组织机构的设立、调整与审批各分子公司组织机构的设立与调整，由各分子公司人力资源部制定，报各分子公司总经理、分子公司董事长、总部人力资源部、集团运营管理领导逐级审核，董事长批准后实施。

五、组织机构设立和调整的时间1、新组织机构的设立新组织机构是指因业务发展需要新设立的集团下属分子公司。

新的组织机构根据业务发展需要在建立人才队伍之前拟定，随业务及人才队伍建设需要随时调整。

2、现有组织机构的调整现有组织机构原则上年度调整审核一次。

集团组织机构于每年12月根据下一年度公司整体发展需要进行调整,集团下属各分子公司于每年 12月根据集团公司订立的下一年度集团组织机构情况调整下一年度组织机构。

集团管理制度

集团管理制度
目录
1. 集团管理制度的定义
1.1什么是集团管理制度？
1.2集团管理制度的重要性
2. 集团管理制度的组成
2.1内部管理机构
2.2管理流程和决策程序
3. 集团管理制度的实施
3.1制度执行的监督与考核
3.2制度的不断优化和更新
4. 集团管理制度的效果
4.1提高企业管理效率
4.2降低经营风险
集团管理制度是一家企业为了规范内部管理、提高管理效率和降低风险而建立的一系列制度和程序的总称。

通过明确的管理制度，可以规范员工的行为，明确权责，使组织运转更加有序高效。

集团管理制度通常包括内部管理机构设置、管理流程和决策程序等内容。

内部管理机构可以明确各部门的职责和关系，确保信息传递畅通；管理流程和决策程序则可以规范决策的过程，避免任意决策造成的风险。

为了有效实施集团管理制度，企业需要建立相应的执行监督和考核机制，确保制度的贯彻执行。

同时，不断优化和更新制度也是非常重要的，以适应不断变化的市场环境和企业发展需求。

通过建立健全的集团管理制度，企业可以提高管理效率，减少内部管理纰漏，降低经营风险，实现可持续发展。

因此，集团管理制度对于企业的发展至关重要。

XX集团公司管理制度汇编（完整版）

XX集团公司管理制度汇编（完整版）第二条适用范围《管理纲要》的适用范围为集团公司总部及集团下属的全资子公司和控股子公司（以下简称：项目公司）。

集团定位第三条基本性质__有限公司作为昂展投资控股有限公司下属二级集团公司，负责投资集团在房地产领域所有投资业务的项目运营与资产管理。

第四条集团使命（暂缺）第五条战略目标__有限公司的战略目标是成为一个全国知名的地产企业集团，使之成为并始终保持中国地产行业最具影响力的地产品牌之一。

集团文化第六条核心价值观（暂缺）第七条发展观（暂缺）第八条经营理念没有疲软的市场，只有失败的经营。

第九条集团口号（暂缺）第十条集团精神（暂缺）第十一条管理理念“专业化”—依托专业人才，专注地产业务；“规范化”—规范执行集团管理制度和业务流程；“标准化”—打造出具有昂展特质的标准化产品和服务；“模式化”—探索出具有昂展特色的业务发展和品牌战略模式。

第十二条服务理念对公司负责就是对客户负责，对客户负责也就是对公司负责。

第十三条人才观念（暂缺）战略规划第十四条投资理念（暂缺）第十五条经营方针坚持以品牌为核心，以市场为导向，以战略为指导，以流程为基础，高度重视企业信誉及客户满意度，坚持良性发展与快速发展相平衡的经营方针，实现地产集团健康、良性和可持续发展。

第十六条区域市场布局（暂缺）第十七条业务战略布局（暂缺）第十八条产品业态定位（暂缺）第十九条项目开发模式（暂缺）第二十条财务战略（暂缺）第二十一条人才战略推广“大人力资源概念”，加强培训、沟通和团队建设，提升集团学习氛围和员工整体素质，通过内部培养和外部引进，广纳人才，储备和搭建以复合型管理人才和技术人才为核心骨干的人才梯队。

运行机制第二十二条集团运行体制（一）集团实行在置业集团董事会领导下的总裁负责制，接受置业集团董事会和昂展投资集团的监督，并接受各项目公司董事会委托对各项目公司实施管理和监督职能。

（二）项目公司实行置业集团领导下的总经理负责制，并接受置业集团公司的监督。

集团主要管理权限划分方案

集团主要管理权限划分方案X X X X股份有限公司文件XX司发〔20XX〕2号关于明确集团及公司主要管理权限划分的通知（试行）集团各部门、各子公司：根据XX集团实施集团化运行的现状，为明确管理责任、提高营运效率，经研究，下发有关人事、财务、经营、设备、技术、品管等业务权责划分方案。

本权限划分方案自XXXX年5月1日起，试运行半年后进行修订完善，在此期间各部门要加强沟通、协调，确保XXXX年生产、经营、工程技改目标的实现。

本权限未涉及到的管理权限，继续执行原有相关规定；与本权限有冲突的管理制度，以本文件为准，归口部门应及时修订相应的管理制度。

一、战略、计划、管理制度权限1、公司发展规划、年度经营计划、年度预算计划，由公司总经理组织拟订，集团各部门审核，集团总经理批准，集团董事会核准。

2、各部门年度\月度计划，由各部门起草，总经办汇编，总经理批准。

3、公司基本管理制度，由集团人力资源部及对口专业管理部门审核，集团总经理批准。

4、各部门具体业务管理细则，由对口管理部门拟订，公司人力资源部组织审核，公司总经理批准。

二、人力资源管理权限1、组织机构（1）集团组织机构及编制定员，由集团人力资源部拟订，集团总经理批准；（2）公司组织机构及编制定员，由公司人力资源部拟订，公司总经理审核，集团人力资源部审核，集团总经理批准。

（3）各部门职责细化、岗位设置及定员，由公司人力资源部审核，公司总经理批准，报集团人力资源部备案。

2、干部任免（1）部长级及以上干部由公司提出，集团人力资源部审核并起草文件，集团总经理审批。

（2）部长级以下、科长级、班长级等干部聘任，公司人力资源部审核并起草文件，由公司总经理批准。

3、薪酬福利（1）各公司年度薪酬总额、薪酬管理框架，由集团人力资源部拟订，集团总经理批准；（2）各公司月度工资发放总额，由总经理审核，报集团人力资源部批准。

（3）集团部门月度工资发放，由集团人力资源部核算，人力资源总监批准。

集团公司规章制度管理办法

集团公司规章制度管理办法(总4页)-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除集团公司规章制度管理办法集团公司规章制度管理办法第一章总则第一条为使xx集团有限公司（以下简称公司）制定、修订、颁布规章制度的程序科学化、规范化，保证公司建立健全并有效执行各项规章制度，根据《中华人民共和国公司法》、《xx关于进一步规范决策会议议案合法合规审核的指导意见》（xx股份法务〔2016〕79号）、《xx股份有限公司规章制度管理办法》（xx股份法务〔2016〕150号）及《xx集团有限公司章程》等相关规定，制定本办法。

第二条本办法所指规章制度是公司为规范各项管理工作的范围、职责、权限、工作程序和奖惩而制定的各种办法、规定和指导意见等规范性文件的总称。

第三条公司规章制度根据规范内容及决策程序主体分为三级。

一级规章制度是指公司章程、董事会议事规则、监事会议事规则等由股东决定的公司根本管理制度。

二级规章制度是指规范公司战略管理、投资管理、人力资源管理、生产（技术）管理、成本合同管理、财务管理、金融管理、营销管理、风险管理、业绩考核、法律合规管理、审计工作、综合管理等由董事会决定的公司基本管理制度。

三级规章制度是指为实施以上两级规章制度而制定的规范具体业务管理工作由经理层制定的具体管理制度。

第四条制定规章制度应遵循以下原则：（一）合法合规性原则：贯彻党和国家的路线、方针、政策，符合国家法律、法规、规章、国家强制性标准、行业准则等；（二）稳定与时效性兼顾原则：规章制度应与公司整体发展战略、功能定位、管控模式及管理重点相适应，在确保相关规章制度相对稳定运行的同时，要随着内外部环境的变化和经营管理的需要,不断评价和更新；（三）可操作性和适用性原则：规章制度规定的内容和程序应符合企业管理实际，可执行能操作，能在一定时间和一定范围内普遍适用；（四）统筹兼顾原则：注意规章制度的系统性和协调性，与管理流程协调和匹配，避免重复制定和各项规章制度之间冲突、交叉和遗漏。

XX集团共同纲领

XX集团共同纲领Johnsum2015 / 12目录第一章核心理念篇 (1)第一条：愿景 (1)第二条：使命 (1)第三条：核心价值观 (1)第四条：企业精神 (2)第二章企业经营篇 (3)第一条：业务发展 (3)第二条：经营要素 (3)第三条：品牌 (3)第四条：技术 (3)第五条：质量 (4)第六条：成本 (4)第七条：供应链 (4)第八条：风险控制 (4)第九条：管理支撑 (5)第三章组织体制篇 (6)第一条：集团管理原则 (6)第二条：管控模式 (6)第三条：总部定位 (6)第四条：条线组织 (7)第五条：主线工作 (7)第六条：治理管控与行政管控 (7)第七条：分权原则 (7)第八条：决策机制 (8)第九条：议事规则 (8)第十条：汇报原则 (8)第十一条：检查原则 (8)第十二条：沟通原则 (9)第十三条：制度与流程设计原则 (9)第四章管理机制篇 (11)第一条：人才战略 (11)第二条：人才资源 (11)第三条：进取机制 (11)第四条：人才梯队建设原则 (11)第五条：考核评价原则 (12)第六条：竞争原则 (12)第七条：干部选拔原则 (13)第八条：干部培养原则 (14)第九条：薪酬激励原则 (14)第十条：学习型组织 (14)第十一条：人力资源管理责任 (15)第五章行动准则篇 (16)第一条：经营团队行动准则 (16)第二条：管理者行动准则 (17)第三条：员工行动准则 (18)第四条：高压线 (18)第六章附则 (20)第一条：效力 (20)第二条：修订 (20)第一章核心理念篇第一条：愿景“进入中国医药工业五十强，成为世界级的XX制品企业，打造受人尊重的医药产业集团”XX集团立志五年内进入中国医药工业五十强；XX以XX制品为主业，放眼全球，成为世界级XX制品企业；XX心系客户，坚守道德底线，坚持走正道，规范经营，以此赢得客户和市场的尊敬，致力于打造受人尊重的医药产业集团。

文旅集团运营制度范本

文旅集团运营制度范本一、总则第一条为了规范XX文化旅游产业发展集团有限公司（以下简称“文旅集团”）的运营管理，提高运营效率，保障集团合法权益，根据《公司法》、《旅游法》等法律法规，制定本制度。

第二条文旅集团运营管理应遵循合法合规、公平公正、效率效益、可持续发展的原则。

第三条文旅集团运营管理主要包括：战略规划、组织架构、人力资源、财务管理、市场营销、项目运营、服务质量管理、安全生产等方面。

第四条文旅集团应建立健全运营管理制度体系，持续优化运营管理流程，提升运营管理水平。

二、战略规划第五条文旅集团应根据行业发展趋势、市场需求和自身资源条件，制定清晰、可行的发展战略。

第六条文旅集团应定期进行市场调研，分析竞争对手，明确自身优势和劣势，制定有针对性的市场战略。

第七条文旅集团应加强与政府、行业组织、合作伙伴的沟通与合作，拓展业务领域，实现互利共赢。

三、组织架构第八条文旅集团应建立科学、高效的组织架构，明确各部门和岗位的职责、权限和责任。

第九条文旅集团应加强内部管理，确保信息畅通、决策迅速、执行有力。

第十条文旅集团应建立健全人力资源管理制度，引进和培养高素质的专业人才，提高员工素质和综合能力。

四、财务管理第十一条文旅集团应建立健全财务管理制度，确保财务报告真实、完整、准确。

第十二条文旅集团应加强成本控制，提高资金使用效率，确保集团财务状况稳健。

第十三条文旅集团应严格执行国家税收政策，依法合规缴纳各项税费。

五、市场营销第十四条文旅集团应根据市场需求，制定有针对性的市场营销策略，提升品牌知名度和美誉度。

第十五条文旅集团应加强线上线下渠道建设，提高市场占有率，实现业务拓展。

第十六条文旅集团应建立健全客户服务体系，提升客户满意度和忠诚度。

六、项目运营第十七条文旅集团应建立健全项目管理制度，确保项目合规、高效、安全运营。

第十八条文旅集团应加强对项目进度、质量、成本等方面的控制，确保项目按期完成。

第十九条文旅集团应建立健全项目后评价制度，对项目效益进行评估，为后续项目提供参考。

集团管控机制

XXXX集团有限公司管控机制目录一、经营管控机制 (3)二、管控报告机制 (8)三、管控会议机制 (14)四、职能派驻机制 (24)经营管控机制XXXX集团有限公司（以下简称“XX集团”或“集团”）经营管控机制是在集团战略目标和经营决策的基础上，以经营目标为导向，对集团的生产经营活动和所需的各项资源从时间和空间上进行具体统筹安排，将集团的经营计划制定、实施、监控、考核等环节加以梳理和规范，将经营管控的各环节落实到具体的责任主体，能够有序的推进集团经营计划编制与调整、经营实施、经营监控和经营考核，加强集团经营管理的计划性与可控性，保障集团业务的健康有序发展，促进集团战略规划体系的有效落地。

集团建立“上下结合拟定、共同推进实施”的经营管控体系，按照PDCA（计划、执行、监督检查、反馈调整）循环实施管理。

一、经营管控组织体系集团设立经营例会机制，指导集团总部及下属公司年度、季度、月度经营计划的编制，对计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况并进行分析，负责计划的调整。

经营例会由集团董事长、总经理、副总经理、集团总部各职能部门负责人与下属公司负责人参加，相关人员列席会议。

集团总部战略投资部是经营管控的归口管理部门，负责组织编制集团及下属公司年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划，并监督实施，组织考核。

集团总部各职能部门及下属公司根据集团年度、季度、月度经营计划分别制定本部门或本单位的年度、季度、月度计划并组织实施。

下属公司各职能部门根据下属公司经营计划层层分解落实计划指标。

二、经营计划编制与调整（-）经营计划分类经营计划分为集团整体、总部部门及下属公司两个层面，集团整体经营计划包括年度经营计划和季度经营计划，总部部门及各下属公司经营计划包括年度经营计划、季度经营计划和月度经营计划。

其中，年度经营计划期为本年1月1日起至本年12月31日止，季度经营计划期为本季首月1日起至本季末最后一天止，月度经营计划期为本月1日起至本月30/31日止。

集团投资管理制度

投资管理制度第一章总则第一条为加强XX有限公司（以下简称“集团”）整体战略管控能力，贯彻价值思维理念，提高投资决策的质量和效率，建立科学高效投资管理机制，实现集团战略目标，促进集团可持续、科学发展，根据《中央企业投资监督管理办法》、《中央企业违规经营投资责任追究实施办法（试行）》、《XX省省属企业投资监督管理暂行办法》、《XX省省属企业投资项目负面清单（暂行）》等相关规定，结合集团实际，制定本制度。

第二条本制度适用于集团总部及集团实际控制的各级子企业（以下简称“所属公司"）O第三条本制度中所称投资是集团及所属公司为获得未来投资收益，以现有资金或有价资本投入，形成资产或权益的经济行为，主要包括集团及所属公司在境内从事的建设类及更新改造类固定资产项目投资（含PPP项目投资）、股权投资及无形资产投资。

非建设类及非更新改造类的固定资产投资、科技类投资、上市类投资、金融类投资参照其他相关制度（办法）执行。

第四条本制度所称重大投资项目是指集团及所属公司按照公司章程及相关制度规定，由集团董事会研究决定的投资项目。

第五条本制度所称主业是指由集团发展战略和规划确定并经XX省人民政府国有资产监督管理委员会（以下简称“省国资委”）确认公布的集团主要经营业务，非主业是指主业以外的其他经营业务。

第六条集团投资管理实行三级主体分级管理模式，即集团，集团所属二级公司（包括股权关系和管理关系为二级管理的公司），项目单位（执行和实施具体投资行为的所属各级公司），按照各自职责权限履行投资管理及决策程序。

集团所属二级公司负责向集团上报本级及所属公司的投资决策请示工作。

第七条投资须坚持以下基本原则：（一）投资活动必须遵循科学、客观、规范、效益的原则，建立科学化、民主化、程序化的决策机制。

（二）投资管理坚持责权利相统一的原则，决策主体明确、内容明晰、程序规范。

（三）投资项目需符合下列要求：1 .符合国家产业政策和法律法规。

2.符合集团战略发展规划、产业布局及资源优化配置要求，聚焦主业，体现集团整体价值思维理念，有助于集团可持续发展。

公司企业制度文件战略规划编制暂行规定

战略规划编制暂行规定1．总则1.1 为规范集团战略规划编制流程，提升战略规划编制水平，构建并完善战略规划编制体系，为建立战略管控型管理体系奠定良好基础，特制定本规定。

1.2 本暂行规定适用于XX集团（以下简称“集团”）、集团各职能中心、各二级集团、直属公司和控股公司。

2. 战略规划编制组织体系2.1 集团战略规划由集团战略规划纲要、纵向子产业战略规划和横向集团相关职能中心编制的子战略规划组成，因此，集团战略规划编制组织体系由集团战略规划中心、集团相关职能中心和各二级集团、直属公司所组成。

2.2 集团战略规划中心是集团战略规划组织管理部门，负责战略规划编制的组织、协调工作，并承担集团战略规划汇总、集成、编制工作。

2.3 集团相关职能中心负责人是本职能子战略规划编制的第一责任人，负责本职能的子战略规划编制工作。

2.4 各二级集团、直属公司负责人是本单位子产业战略规划编制的第一责任人，负责本单位子产业战略规划的编制工作。

集团战略规划编制的组织体系如图2-1所示。

2.5为确保各单位战略规划编制工作的有效开展，各二级集团应设立战略规划职能部门并配备专职的战略规划人员；直属公司应在关键业务部门配备专职或兼职的战略规划人员。

各单位战略规划人员在行政上接受本单位归口负责人的领导，在战略规划业务上接受集团战略规划中心的具体指导与管理。

3. 战略规划编制主要职责3.1 战略规划中心是集团战略规划编制的组织管理部门，主要职责包括：3.1.1 负责集团战略规划编制的牵头、组织工作，组织二级集团、直属公司制定子产业战略规划，组织集团相关职能中心制定本职能的子战略规划；3.1.2负责本职能范围的科技创新子战略规划和品牌运营子战略规划的编制工作和集团战略规划纲要的集成、编制工作；图2—1 XX集团战略规划编制组织体系图3.2.7 集团信息管理中心负责制定集团信息化建设战略规划；3.2.8 集团资本运营中心负责制度集团资本运作战略规划。

公司战略管理制度

公司战略管理制度
第一章总则
第一条为了规范公司战略管理，推动公司持续发展，实现公司愿景和使命，制定本制度。

第二条本制度适用于公司战略目标的设定、战略规划的制定、战略实施的监控和评估等。

第三条公司战略管理应遵循前瞻性、可行性、协同性和动态调整的原则，确保公司战略与市场环境、企业资源和能力相适应。

第二章战略目标设定
第四条公司战略目标应符合公司愿景和使命，具有明确性、挑战性和可衡量性。

第五条战略目标的设定应基于市场分析、竞争对手分析、内部资源评估等，确保目标的可实现性。

第三章战略规划制定
第六条公司战略规划应包括战略方向、战略重点、战略举措等，明确公司未来发展的路径和步骤。

第七条战略规划的制定应充分考虑市场需求、技术创新、竞争环境等因素，确保规划的前瞻性和可行性。

第四章战略实施监控
第八条公司应建立战略实施监控机制，确保战略目标的顺利实现。

第九条战略实施监控应包括战略任务分解、责任分配、进度跟踪、成果评估等，及时发现并解决问题。

第五章战略评估与调整
第十条公司应定期进行战略评估，分析战略执行情况，评估战略目标的实现程度。

第十一条如有必要，公司应根据市场环境、企业资源和能力的变化，及时调整战略目标和规划。

第六章附则
第十二条本制度自发布之日起施行。

第十三条本制度的解释权归公司所有。

集团公司管理制度

集团公司管理制度一、总则1. 目的和范围本管理制度的制定旨在规范和统一集团公司内部的管理行为，提高公司运营效率和管理水平。

本制度适用于集团公司所属的所有子公司和部门。

2. 定义•集团公司：指xx集团全体股东共同控制的法人实体。

•子公司：指由集团公司直接或间接控股的、在法律上独立的法人实体。

二、管理机构与职责1. 集团公司董事会•董事会是集团公司的最高决策机构，由董事组成，其中董事长负责主持董事会的工作。

•董事会负责制定公司的发展战略、决策重大事项、管理方针和制度，以及监督公司运营和管理活动。

2. 集团公司总经理•总经理负责公司日常运营管理，执行董事会决策并负责监督各子公司的运营状况。

•总经理需要定期向董事会报告公司的经营情况、运营目标的完成情况等。

3. 子公司管理层•子公司的管理层应当遵守集团公司的管理方针和制度，合理规划和安排子公司的生产经营活动，确保子公司的业务目标的实现。

•子公司管理层负责向上级公司报告子公司经营情况、运营目标的完成情况，并接受上级公司的监督和指导。

三、管理制度1. 绩效管理制度•集团公司应建立科学合理的绩效考核制度，以激励员工积极工作，提升整体绩效。

•绩效考核应根据职位要求和员工的实际工作表现来评估，考核结果作为调整薪酬和晋升的依据。

2. 招聘与人员管理制度•集团公司应设立专业的人力资源部门负责招聘、培训和员工福利等事务。

•招聘应按照公司的岗位需求和要求，公正公开地选拔合适的人才，注重人才梯队的培养和继承。

3. 财务管理制度•集团公司应建立完善的财务管理制度，规范财务核算和报表的编制，保证财务信息的真实、准确、完整。

•财务管理部门应及时上报财务报表，向董事会和总经理提供经营分析和决策支持。

4. 内部控制制度•集团公司应建立健全的内部控制制度，包括财务、风险、合规等各个方面。

•内部控制应强调风险管理和防控，确保公司的资产安全和合规运营。

四、管理制度的执行与监督1. 执行•所有员工和管理层都应严格遵守管理制度的规定，按照制度要求履行职责和义务。

《公司战略规划管理制度[共五篇]》

《公司战略规划管理制度[共五篇]》第一篇：公司战略规划管理制度战略规划管理制度第一章总则第一条为规范某有限公司（以下简称公司）及控股子公司战略规划管理工作，充分发挥战略规划在公司和子公司各项工作中的统领作用和协同效应，确保公司发展规划目标的顺利实现，特制定本制度。

第二条战略规划编制管理流程主要包括战略研究、规划制定、目标分解、生产经营年度计划安排、过程监控、评估修订等部分。

战略规划以五年为周期，通过滚动规划、年度计划的实施与管理使战略规划取得实效。

第三条公司战略规划的编制和管理遵循以下原则：（一）合法合规的原则。

规划内容必须符合国家、行业、集团等的法律法规和相关文件的要求，符合集团和公司战略发展要求。

（二）公司战略规划制定遵循“科学、客观、可行”的原则；战略规划实施遵循“快速、高效、务实”的原则。

（三）协同一致的原则。

公司战略管理必须以公司发展战略和总体规划为总纲，各主营业务（产业）规划、职能部门专项规划、各子公司规划的制定与实施必须服从和服务公司整体战略规划。

（四）全过程管理的原则。

公司对战略规划活动实行全过程管理。

在做好战略研究、规划制定和决策管理工作的基础上，加强战略规划实施过程的监控力度，并根据形势变化和发展要求修订战略规划。

第四条本办法适用于公司本部及子公司。

第二章组织机构及职能第五条集团有限公司是公司战略规划管理的最高决策机构，对公司发展战略、总体规划、年度经营计划和各项战略事项等具有最终决策权。

第六条公司战略规划管理领导小组由公司总经理层成员、子公司主要负责人和公司主要职能部门负责人等组成。

战略规划管理领导小组组长由公司总经理担任，副主任由分管战略规划业务的副总经理任担任。

战略规划管理领导小组负责组织公司发展战略、总体规划、各产业规划、职能工作规划及专项规划的制定，讨论并确定公司战略规划和业务发展规划。

对科技质量部分解落实的公司战略规划和各业务发展规划进行监控和支持，对公司战略规划和各业务发展规划的效果进行评价与考核。

XX集团公司投资管理制度

XX集团公司投资管理制度第一章总则第一条为了规范XX公司投资管理，合理配置资源，提高决策水平，有效降低投资风险，特制定本制度。

第二条按照“二级母子公司组织架构”发展战略取向，XX公司作为集团公司的母公司将成为集团的投资中心。

第三条投资具体分为内部投资和对外投资。

内部投资是指新建工程（项目）投资、购置固定资产投资、技改投资、集体福利投资（如：职工浴室、餐厅等）、职工文化设施投资等。

对外投资是指以资产或现金与其他企业（包括境外企业）合资、合作、联营的投资以及购入股票、债券等的投资。

第四条集团公司各项投资全部纳入规范化、制度化管理，即每项投资从立项、可行性研究、市场考查资料调研、最终投资项目的确立和实施，均落实到人、责任到人，建立相应的项目责任制，严格选派项目责任人，并明确其权利，实行跟踪指导、监督和考核。

第五条集团公司投资管理的具体业务部门是战略发展部，并由财务部、审计部协调配合，必要时应征询集团内外专家的意见。

战略发展部负责对内部和外部投资的可行性研究论证，并提出初审意见。

第六条本制度适用于集团公司本部及其控股或相对控股的股份有限公司和有限责任公司。

第二章投资管理权限第七条集团公司本部的内部单项投资额在100万元以下的，由总裁主持召开办公会议研究决定；单项投资额在100万元以上的及所有对外投资，均由集团公司董事会作出决定。

第八条股份有限公司的内部单项投资额在50万元以下的，可由董事会或董事会授权董事长作出决定，并在实施前报集团公司备案；单项投资额在50万元以上的内部投资及所有对外投资均须先报集团公司审核，根据批复意见，由集团公司派往该公司的董事或股权代表在董事会或股东大会上表决确定。

第九条有限责任公司的内部单项投资额在5万元以下的，由董事会（或执行董事）或授权总经理决定，并在实施前报集团公司备案；单项投资额在5万元以上的内部投资及所有对外投资均须先报集团公司审核，根据批复意见，由集团公司派往该公司的董事（执行董事）或股权代表在董事会或股东大会上表决确定。

集团化公司管理制度范本

集团化公司管理制度范本集团化公司管理制度的核心在于明确权责、优化流程、强化监控和促进协同。

以下是一份集团化公司管理制度的范本，旨在为管理者提供参考和借鉴。

h2一、组织结构与职责/h2集团化公司的组织结构应当清晰明确，从总部到各子公司、分公司，每一级的结构都应具备相应的管理职能和责任。

总部负责制定集团战略、统筹资源配置、监督子公司运营等核心任务。

子公司则在总部的战略指导下，负责具体的业务执行和市场开拓。

h2二、决策机制/h2集团化公司的决策机制应当既保证决策的效率，又要保证决策的科学性。

因此，建立一个由高层管理者、专家顾问和关键职能部门组成的决策委员会是必要的。

该委员会负责对重大事项进行讨论和决策，确保每项决策都经过充分的分析和论证。

h2三、财务管理/h2财务管理是集团化公司管理的重中之重。

集团应实行统一的财务政策，建立健全的预算管理体系和资金调度机制。

同时，通过内部审计和风险控制，确保资金的安全和合理使用。

h2四、人力资源管理/h2人力资源是集团发展的关键资源。

集团化公司应建立统一的人才标准和招聘流程，实施有效的培训和发展计划，以及公正的绩效评估体系。

通过这些措施，激发员工潜能，提升整体的工作效率。

h2五、业务协同与资源共享/h2为了实现资源的最大化利用，集团化公司应推动各子公司之间的业务协同和资源共享。

这包括技术交流、市场信息共享、供应链整合等方面。

通过建立有效的协同机制，降低运营成本，提高市场反应速度。

h2六、信息化管理/h2在信息技术日益发达的今天，集团化公司应充分利用信息化手段提升管理水平。

建立统一的信息平台，实现数据共享和远程监控，是提高工作效率、保障决策准确性的有效途径。

h2七、法律合规与风险控制/h2集团化公司在全球化经营中必须遵守各国法律法规，防范各种经营风险。

建立法律顾问团队，定期进行合规培训和风险评估，是确保公司合法合规运营的基础。

XX集团公司关于全面推行精细化管理的通知

XX集团公司关于全面推行精细化管理的通知矿属各单位：为认真贯彻落实集团公司和矿党委年度工作会议精神，全面加强企业各项基础管理工作，提高管理水平，完成企业发展的各项目标任务,矿党政决定在全矿范围内全面推行精细化管理。

具体安排如下：一、明确概念，树立理念所谓精细化管理，就是通过确立严抓细管的管理思想，制定科学严谨的管理制度，开展规范严密的管理实践，经过坚持不懈，持续改进，长期努力，使企业内的人、物、系统、制度逐步实现和谐统一，达到管理无缺陷，效益最大化。

其主要内容包括：管理制度化、管理层次化、管理差异化、管理程序化、责权利一体化。

推行精细化管理，要求各级干部对待每一项管理工作都要“精心筹划，细致安排”，在生产上做到“精耕细作”，在安全和质量标准化上做到“严抓细管”，在后勤服务上做到“精雕细琢”，在经营管理上做到“精打细算”，在多种经营的产品质量和售后服务上做到“精益求精”。

在企业内部的每条线、每个点、每个细枝末节上，都要完美无缺，创造精品。

二、完善制度，健全体系建立规范严密的管理规章，形成科学缜密的管理体系，是推行精细化管理的必要前提。

1、按照制度化要求，全矿各单位必须以从严从细为原则，对单位内部各岗位、各工种的工作职责和管理规章全面整合、完善。

要求所有的制度必须覆盖单位所有业务，具体细化到每一个环节，量化考核到每一个岗位，做到管理内容明确，管理职责明晰，每项管理活动及职责落实都具有可追溯性。

2、按照层次化要求，各条线、各单位要建立健全本系统的组织机构，明确管理层次，落实管理责任，形成管理网络。

做到事事有人管，事事有人问，彻底杜绝管理上的盲区和漏洞，避免越权越位现象。

3、按照差异化要求，各条线、各单位要注意根据各自的工作特点及管理侧重，在矿对基层共性管理要求的基础上，制定自身独具特色的管理细则，全面与矿管理要求相对接。

4、按照程序化要求，各条线、各单位要结合全面管理体系的三个标准，联系本单位实际，逐步制定不同性质的业务管理流程，明确各层次、各岗位、各工序、各关口的管理职责，实现管理过程的有效控制，使各项管理工作走上规范化、程序化的轨道。

2020版最新版红头文件格式

000001
秘密
XXXX[2020]XX 号签发人：XXXXX 关于落实《XXXXXXXX管理制度》的通知
公司各部门、XXXXX、XXX厂：
为实现集团战略目标，规划集团资源配置，现制定《XXXXXXXX 管理制度》，特下发给你们，望认真贯彻执行。

附件1：《XXXXXXXX管理制度》
附件1
XXXXXXXX管理制度
为实现集团战略目标，规划集团资源配置，明确集团经营责任，强化集团业绩管理，特制定本制度。

第一条 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX。

第二条 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX。

管理管理管理管理管理管理管理管理管理管理管理管理管理管理管理管理管理管理管理管理管理管理管理管理管理管理管理管理管理管理管理管理。

第十条XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX指标。

XXXXXXXXXXXXX公司
二〇二〇年XX月XX日
主送：公司各单位、部门
抄送：公司董事会
XXXXXXXXXXXXX公司 2020年XX月XX日印发。