企业经营管理工具之决策技术
企业决策管理
（二）根据决策者在企业组织中的地位 分为：
高层决策
中层决策
基层决策
战略
高层
综
决策
决策
技
合
管理
中间层
术
性 增
决策
决策
性 增
强
业务
基层
强
决策
决策
（三）按决策问题是否重复出现分为：
1.重复性决策：解决以往没有经验的新问 题，亦称非程序化决策；
2.一次性决策：解决重复性问题。由于有 反复处理的经验，容易摸索出规律，一 般拟定一套常规的处理办法和程序，不 必每次重新探索，故又称为程序化决策。
产生效益； （四）成本战略—“挖潜增效”活动 （五）年度经营计划的编制
规模战略实施
战略背景：我厂经营规模长期在低水平 徘徊，企业效益难以提高，存在隐性亏 损。
从1996年到2000年的5年中，产品销售收 入的规模一直在1.2亿元~1.5亿元之间徘 徊。
在这种情况下，我厂领导综合分析市场 发展和企业资源情况，提出了“大生产、 大销售、大发展”的战略决策。
（三）从各种可行方案中选出最适宜的，即回 答“那个方案好”。
决策过程逻辑图
补充新方案
确定目标 提修 出订 新目 目标 标或
寻找方案
优选 方案
发现和补充新方案
实施 方案
四、决策案例
企业管理常用的29种分析工具
4.目标和衡 量指标
组织为什 么存在？
组织主张 什么价值？
组织为谁 提供服务？
组织如何 判断成功？
企业管理常用的29种分析工具
企业微观的分析方法
利益相关性
又称市场增长率-相对市场份额矩阵， 是基于波士顿经验曲线的结论“每当 积累的经验翻一番，增值成本就会下 降大约20%到30%。”成立。
高 行为可预测性 低
企业产品的分析方法
波士顿矩阵
又称市场增长率-相对市场份额矩阵， 是基于波士顿经验曲线的结论“每当 积累的经验翻一番，增值成本就会下 降大约20%到30%。”成立。
高
转变
明星产品
问题产品
销 售 0% 增 长 率
金牛产品
瘦狗产品
放弃 清算
低
高
相对市场占有率
企业管理常用的29种分析工具
企业产品的分析方法
准备提高
重要性
先进技术的市场转化速度
销售渠道便捷
产品可集成业务
产品可扩展性 产品网络适应能力
改善、使 之成为优势
技术支持
企业管理常用的总29体种表分现析工低具
准备提高
理想
准备提高
注意保持
注意观察
无关紧要
市场程度
高
企业宏观环境的分析方法
波特价值链
价值链法把企业活动分为基本和支持 性活动，企业并不是每个环节都创造 价值，要保持竞争优势实际上就是在 价值链某些特定环节具备战略优势。
《企业经营管理工具之波士顿矩阵》
波士顿矩阵
波士顿矩阵(BCG Matrix)
波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
模型介绍
制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。该方法是由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group, BCG）在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。BCG 矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场份额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。
BCG矩阵区分出4种业务组合。
（1）明星型业务（Stars，指高增长、高市场份额）
这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的
需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。同样的，明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略。
大型集团企业经营管控大数据决策分析应用研究
大型集团企业经营管控大数据决策分析应用研究
■高玉峰吴晓晓石倩
摘要：本文通过对大数据发展趋势的研究，结合大型集团企业经营管控发展需求，针对大型集团企业数据量大、种类多、业务多样等特点，介绍了构建面向大型集团企业经营管控的大数据决策分析应用体系。本文重点介绍了应用目标、建设思路、需求分析、数据汇聚模式、数据资源分类及应用展示，为提升集团企业大数据应用水平和决策分析能力提供支撑。
关键词：集团企业；大数据；决策分析；经营管控
引言
随着移动网络、云计算、物联网等新兴技术迅猛发展，全球数据呈爆炸式增长，迎来了又一伟大时代一一大数据时代。麦肯锡咨询公司对“大数据时代”的定义是：“数据己经渗透到当今每一个行业和业务职能领域，成为重要的生
产要素。”维基百科对大数据的定义是：
“无法在一定时间里用常规的软件工具
对内容进行抓取、管理和处理的数据集
合。”在维克托•迈尔-舍恩伯格及肯
尼斯•库克耶编写的《大数据时代》中，
大数据指不用随机分析法（抽样调查）
这样的捷径，而采用所有数据进行分析
处理。简单说，“大数据”就是超越了
传统IT技术和数据库软件处理能力的
海量数据。
当前，大数据己成为全球的研究热
点问题。大数据背景下，企业可以借助
大数据技术实施基于数据驱动的决策方
式，通过收集与企业经营相关的综合数
据，使用数字方法对其分析与建模，分
析挖掘岀隐藏在数据背后的关系，最大
限度从中挖掘有价值的信息，进而预测
事件可能发生的概率，为决策者提供较
为合理的决策方案，以提高企业决策的
预见性、针对性与科学化程度。大数据
应用为企业尤其是大型企业集团加强和
经营决策分析-管理会计
业持续、健康地发展。
保障企业盈利能力
正确的经营决策有助于企业在合 理的风险范围内实现盈利目标， 提高企业的经济效益和股东价值。
02
管理会计的基本概念
管理会计的定义
管理会计是一种财务管理工具，旨在提供有关企业运营、计划、控制和决策所需的 信息。
案例二：某零售企业的定价策略分析
总结词
该案例研究探讨了某零售企业如何制定 合理的定价策略，以增加销售额和市场 份额。
VS
详细描述
该零售企业面临市场竞争激烈和消费者需 求多变的挑战，通过运用管理会计工具， 如价格敏感度分析和成本加成定价法，对 市场需求和成本结构进行分析。企业根据 市场调查和成本核算调整了产品定价，并 实施了一系列的促销活动，最终实现了销 售额的增长和市场占有率的提升。
经营决策分析
经营决策分析是管理会计的核心内容 ，它通过对企业内外部环境的分析， 运用科学的方法和程序，为企业制定 最优的决策方案提供支持。
经营决策的重要性
提高企业竞争力
通过科学的经营决策分析，企业 可以更好地把握市场机会，优化 资源配置，提高生产效率和产品 质量，从而在激烈的市场竞争中
获得优势。
促进企业发展
管理会计与财务会计的区别和联系
区别
2. 数据来源和使用不同：管理会计的数据来源于企业内 部，用于分析和决策；财务会计的数据来源于企业外部 ，用于编制财务报表。
企业管理决策的方式与效果
企业管理决策的方式与效果
企业管理决策是指企业经营和管理层面上的决策，涉及到资源配置、目标制定、组织安排、控制监督等各个方面。企业管理决策直接影响着企业的发展和运营状况，因此，选择合适的管理决策方式对企业来说至关重要。
1. 决策方式的多样性
在企业管理决策中，存在着多样的决策方式。首先，集中式决策方式是一种传
统的管理模式，由高层领导制定决策并传达给下属执行。这种方式有效地保证了决策的一致性和效率，但也容易导致信息不畅通、部门壁垒等问题。另外一种方式是分散式决策，即鼓励下属员工参与决策的过程。这种决策方式能够发挥团队创造力，增强员工的积极性和责任心，但也需要更加复杂的协调和沟通机制。此外，还有协商式决策、民主式决策等不同的方式，企业可根据具体情况和需要，采用适合的决策方式。
2. 决策方式的效果评估
不同的决策方式会带来不同的效果，因此，评估决策方式的好坏对企业来说十
分重要。首先，决策方式应能够快速地解决问题，并有效地推动企业发展。如果决策方式过于僵化，导致决策滞后或不适应变化，就会影响企业的竞争力。其次，决策方式应能够合理地分配资源，确保各个部门和项目能够按照规划有序地进行。如果决策方式过于集中，容易导致资源的浪费和决策偏颇；而过于分散，则可能造成资源的分散和管理难题。此外，决策方式还需考虑员工的参与和团队的协作，促进信息的共享和沟通，提升决策的质量和效果。
3. 决策方式与企业文化的关联
决策方式与企业文化密切相关。企业文化是指企业的价值观、理念、行为准则
等方面的共同认同和遵守。其中，决策方式是企业文化的一部分，反映了企业对权力、参与度和沟通的态度。例如，集中式决策方式更适合传统的权威型企业文化，
《企业管理学》(第三版) 杨善林 第09章 经营决策与管理
第九章 经营决策与管理——9.3 经营决策方法
286 畅销 (0.7) 150
1
甲方案
2
滞销
(0.3) -80
乙方案
180 畅销 (0.7) 80
3
滞销
(0.3) -20
图9- 8对方案的评价及决策结果
评价结果见图9- 7。甲方案的期望收益值为286 万元，乙方案的期望收益值为180万元，剪去乙方案 枝，保留甲方案枝。
第九章 经营决策与管理——9.1 经营决策概述
科学决策的重要性 1.经验决策及其局限性
经验决策，是指依靠个人的经验、知识、才干及其直观判断所进行的决 断。决策者的决策行为只以个人的方式出现，也只体现了以个人经验为基 础的主观能力。经验决策的局限性 的原因：
(1)科学人的决策总是有限的。决策者不可能万事躬亲，取得经验，再
第九章 经营决策与管理——9.3 经营决策方法
（3）等可能法 等可能法又叫“等概率标准”。等可能法的基
本思想是假定未来各种自然状态发生的概率相同， 选取期望值最大的方案。
A1方案的期望收益值为万元，A2方案的期望收 益值为500万元，A3方案的期望收益值为万元，A4 方案的期望收益值为440万元。万元是最大值，故 A1方案优于其他方案。
第九章 经营决策与管理——9.3 经营决策方法
（4）系数法 系数法又叫“折衷法”。系数法是介于乐观法
企业经营预测与决策技术
企业经营预测与决策技术
为了使企业在竞争中获胜，并使企业财富不断增长，必须有效的管理企业的⽣产经营活动，有效的控制和调度资⾦，有效的降低企业经营风险，因此应当具有预测和决策能⼒。企业经营预测和决策技术是经营管理中不可缺少的、⾄关重要的⼀个环节。
⼀、企业经营预测的基本⽅法
企业预测是指估计企业未来的经营状况。企业预测的基本⽅法有两⼤类：专家预测法和数学分析法。
专家预测法是凭预测者本⾝的知识、经验和智慧，对将来的情况做出主观的判断，该⽅法⼜称为主观预测法。
数学分析法是根据历史数据及预测者对未来形式的判断，采⽤⼀定的数学⽅法，对将来的情况做出较客观的判断，该⽅法⼜称为客观预测法。这⾥主要介绍企业预测中所使⽤的数学预测法，数学预测法主要有3种⽅法：趋势预测法、基础变量预测法和⽐率预测法。
（⼀）趋势预测法
趋势预测法主要依靠历史资料，通过过去的发展趋势对将来做出判断。被预测的指标我们称之为变量，通常来讲，这些指标是不断变动的。趋势预测法可根据过去年度的资料及其发展趋势进⾏预测。
趋势预测法的具体⽅法有5种：算术平均法、移动平均法、加权平均法、图解预测法和直线趋势法等。
趋势预测法中最简单的⼀种⽅法是图解预测法，该⽅法是先将历史变量标在坐标图上，按其发展趋势划出⼀条直线，在该直线上就可找出将来某时点的数据。
趋势预测法中最精确复杂的⼀种⽅法是直线趋势法，该⽅法是根据各变量的历史资料，确定出可以反映其变动趋势的⼀条直线⽅程式，求出预测值。
（⼆）基础变量预测法
基础变量预测法，⼀个变量的预测，经常会以另⼀个变量的预测为基础，该变量我们称之为基础变量，以基础变量进⾏预测的⽅法称为基础变量预测法。
第八章 决策及决策方法与技术
第四节：创新
• • • • • • • 教学重点 1、创新的概念。 2、创造技法。 教学目标 1、使学生理解创新的概念。 2、使学生掌握创造力的来源。 3、使学生理解创造性思维。
第四节：创
• • •
• •
新
一、什么是创新 二、创新力的来源 三、创新的分类
1、技术创新—解决技术问题 2、管理创新—解决管理问题
• 管理者在选择了某方案后，如果将来发生的自然状态表明其他方案的收益 更大，那么他（或她）会为自己的选择而后悔。最小最大后悔值法就是使 后悔是最小的方法。采用这种方法进行决策时，首先计算各方案在自然状 态下的后悔值（某方案在某自然状态下的后悔值=该自然状态下的最大收 益—该方案在该自然状态下的收益），并找出各方案的最大后悔值，然后 进行比较，选择最大后悔值最小的方案作为所要的方案。 • 在例中，在销路好这一自然状态下，b方案（新建生产线）的收益最大， 为240万元。在将来发生的自然状态是销路好的情况下，如果管理者恰好 选择了这一方案，他就不会后悔，即后悔值为0。如果他选择的不是b方案， 而是其他方案，他就会后悔（后悔没有选择b方案）。比如，他选择的是c 方案（与其他企业协作），该方案在销路好时带来的收益是100万元，比 选择b方案少带来140万元的收益，即后悔值为140万元。哥哥后悔值的计 算结果见表
• 采用这种方法的管理者对未来持乐观的看法， 认为未来会出现最好的自然状态，因此不论 采取哪种方案，都能获取该方案的最大收益。 采用大中取大法进行决策时，首先计算各方 案在不同自然状态下的收益，并找出各方案 所带来的最大收益，即在最好自然状态下的 收益，然后进行比较，选择在最好自然状态 下收益最大的方案作为所要的方案。 • 在例中，a方案的最大收益为180万元，b方 案的最大收益为240万元，c方案的最大收益 为100万元，经过比较，b方案的最大收益最 大，所以选择b方案。
企业管理学自学笔记-第八章企业经营战略决策
第⼋章企业经营战略决策
第⼀节企业使命和战略⽬标决策
⼀、企业使命的决策
1.经营战略决策是企业⾼层管理的核⼼内容，是⾼层管理者最重要的职责。
2.企业使命和战略⽬标的决策是战略决策的重要组成部分，企业的使命就是指企业在推动社会进步和发展国民经济所担当的责任。
3.企业使命的内容：
1）经营哲学，是指企业在创造物质财富和精神财富的实践中所表现出来的世界观和⽅法论，表明企业它们承担的使命和所起的作⽤，以及如何起作⽤的总体看法，表现为⼀系列的经营观点，是企业制定经营活动⽅式的⾏为准则。
2）企业宗旨，是企业经营哲学的具体化。
4.企业使命决策，是企业为解决为哪些顾客服务的选择，实质上是企业⽬标市场的选择，包括：坚持、扩⼤、或改变企业原有使命的决策。
5.企业使命决策应考虑的因素：
1）国家长远发展规划和产业政策，即企业选择⽬标市场要尽可能的与国家发展规划所确定要发展的领域相⼀致。
2）市场需求，是要服务顾客，创造市场，新兴产业和我国正处在发展期的传统产业都可以作为企业应选择的⽬标市场。
3）竞争态势，研究竞争⽬标市场，是竞争激烈还是相反，激烈时，应尽量避开对⼿选择的市场；⽽不激烈时，善于见缝插针，选择⽬标市场。
4）企业实⼒，即考虑优势和劣势，选择⽬标市场有利于企业扬长避短。
⼆、企业战略⽬标的决策：
1.企业战略⽬标，即企业使命和宗旨的具体化和定量化，它把企业的⽬的转化为多⽅⾯的可以量化的具体指标，反映了企业经过⼀定时期的努⼒应达到的经营⽔平，是企业奋⽃的纲领，也是衡量企业⼀切⼯作是否为实现企业使命的标准。
经营管理决策精简
古典管理理论
英国古典经济学家亚当·斯密（Adam ·Smith）
• 美国工程师泰罗（Fredrick ·W ·Taylor）
• 法国企业家亨利·法约尔 （Henri ·Fayol）
• 德国社会学家马克斯·韦伯（Max ·Weber）
19世纪末到20世纪30年代是古典管理理论时期，代表人 物主要有泰罗、法约尔、韦伯，他们三人分别反映了这一时 期在管理理论发展中的三个重要方面，即科学管理理论、一 般管理理论和行政组织理论，对现代管理思想有很大的影响。
PPT文档演模板
2020/12/12
经营管理决策精简
思一体化合同物流业务:如何增加增值 内蒙4个储备罐助企业腾飞：关注客户
•王永庆
观点：如何执行 卖米的
故事
•客户价值是执行的动力与方向 •Ｖ－Ｃ＿０？
PPT文档演模板
经营管理决策精简
•热炉
•观点：如何执行
•科学决策是执行的基本前提； •敬畏制度是执行的不二法门。
PPT文档演模板
2020/12/12
经营管理决策精简
PPT文档演模板
•对组织的再认识*
•
• 组织是指一种由两个及其以上的人组成的，具
•有明确目的和系统性结构的实体。它通过领导者
•合理利用每一个组织成员的知识和技能协同工作，
•同心协力解决问题，实现共同目标。
管理会计学之经营决策
某公司计划投资一个新的生产线，需要评估该项目的预期收益、现金流和风险，以确定是 否应该进行投资。
生产决策案例
总结词
生产决策涉及企业生产过程的计划、组织、协调和控制。
详细描述
生产决策需要考虑生产成本、产品质量、生产周期和生产效率等因素。管理会计师需要运用量本利分析、线性规划、 作业成本法等工具和方法，帮助企业制定最优的生产计划和控制生产成本。
VS
详细描述
在风险调整贴现率法中，贴现率不仅考虑 了无风险利率，还考虑了风险因素对现金 流的影响。通过调整贴现率，可以更准确 地评估经营决策的净现值。
05
经营决策的案例分析
投资决策案例
总结词
投资决策是管理会计中重要的决策类型，涉及企业长期资产的购置和开发。
详细描述
投资决策需要考虑资金的时间价值、风险因素和不确定性，以及投资项目的预期收益和现 金流。在评估投资项目时，管理会计师需要运用贴现现金流、净现值、内部收益率等财务 指标进行定量分析，同时结合企业战略和行业环境进行定性评估。
决策树分析
总结词
决策树分析是一种可视化工具，用于 表示决策过程中可能出现的各种结果 及其概率。
详细描述
通过绘制决策树，决策者可以清晰地 看到每个决策分支的可能结果及其发 生的概率，从而更好地评估和选择最 优方案。
风险调整贴现率法
总结词
企业管理咨询常用的13种工具
企业管理咨询常用的13种工具工具一：XXX行业吸引力矩阵
XXX行业吸引力矩阵模型是XXX和XXX所使用的三三矩阵。这个矩阵的两个轴分别表示市场吸引力和业务单位的实力或竞争地位。一个特定的业务单位处于矩阵中何处是通过对这个特定的业务单位和行业分析加以确定的。通过对这两个变量进行打分，确定业务单位位于矩阵中的位置，并由此来确定对该业务单位所采取的策略。
对于市场吸引力，需要考虑的因素主要有：
行业：绝对市场规模、成长率、价格敏感性、进入壁垒、替代品、市场竞争、供应商等；
环境：政府法规、经济气候、通货风险、社会趋势、技术、就业、利率等。
对于业务单位的实力或竞争地位，需要考虑的因素主要有：目前优势：市场份额、市场份额变化趋势、盈利能力、现金流、差别化、相对价格地位等。
持久性：成本、后勤、营销、服务、客户形象、技术等。
在打分的时候，每个标准都有三个等级，如果标准之间的重要性有很大的不同，那么就应该进行加权，从而得到一个更为平均的分数。
1—选择性/收益
2—重组/收割
2—有风险/退出
2—再投资/领导地位
5—投资/增长
6—目标增长
通过确定业务单位在矩阵中的位置，其需要实施的主要战略可能是：
1）投资建立地位；
2）通过平衡现金生成和有选择地使用现金以保持地位；
3）放弃并退出市场。
企业经由过程这样的矩阵可以保证其资源的合理配置，企业也可以尝试按照发展中业务和已发展业务的混合，与现金产生和现金使用的内涵一致性来均衡业务。
工具二：SCP分析模型
SCP（structure、conduct、performance）模型用于分析在如果行业面临剧烈的表面冲击，或业内行将发生足以引起合作布局改变的重大变化时，用于分析企业大概的计谋调解及行为变化。SCP模型是对企业经营环境进行的动态分析，它有模糊的动态形式可以解释各种随着时间推移而发生的变化。
企业经营决策与管理
第六章经营决策与管理
§4-1 经营决策概述
一、经营决策概述
（一）决策的概念
所谓决策，就是决策者为达到预期的目标，对若干准备的行动方案进行选择并做出决定的过程，是决策者将要见之于客观实践的主观能力。
在决策的实践中，往往同样的决策问题，不同的决策者会有截然不同的决定或选择。
这里面就体现了决策者的主观能力的差别。
就个人决策来说，决策体现了个人的主观能力。
而对于集体决策而言，主观能力表现为不同的形式，有领导者的个人能力，领导集团的能力，但决不是先验思想，不是生来所固有的。
它是人们在过去和现在的实践认识及对未来科学预测的基础上见之于客观行动之前的主观能力，是对客观的认识及其对未来行动的驾驭能力。
（二）经验决策及其局限性
所谓经验决策，是指依靠个人的经验、知识、才干及其直观判断所进行的决断。决策者的决策行为只以个人的方式出现，也只体现了以个人经验为基础的主观能力。
经验决策在历史的进步中确实起过相当重要的作用，这是因为决策者个人的智慧及决策行为与当时的历史条件和生产方式是相适应的。但是，经验决策毕竟是以个人的经验为基础的，它的特征表现为人在决策过程中的直观的感知性、认识的表面性、观察的局部性、分析的不确定性等。经验决策的局限性是十分明显的，主要是因为：
第一，人的决策总是有限的。决策者不可能万事躬亲，取得经验，再去进行决策。经验往往只对重复的事情进行决策有效，而对新发生的事情、例外的事情，则起不到作用。
第二，人的认识、判断能力是有局限性的。任何人的知识都是有限的，其实践也是有限的。而客观世界的发展变化则是无限的，凭经验决策作出的判断往往是局部的、表面的、主观的，对于客观事物的发展规律很难认识或把握，失败有时也就难以避免。
(大Q)经营质量管理工具简介＊(Ⅰ)——博弈、决策及Nash均衡
剪
（ ， １ 一１ ） （０， ０） （ １ １ ，一 ）
拳
（ １ １ ，一 ） （ ， １ 一１ ） （０， ０ ）
Ｎｉ ’ 叫该 项 目的 内部 回收 率 （Ｒ ．即实 际上 Ｉ Ｒ） 经 营此 项 目相 当于得 利 率 企 业 经 营ｉ 一个 下 限 要求 （ 如银 行 利率 ， 有 例 如果 ＜ ’ ，那 何 必 投 资 该 项 目 ．不 如 存 银 行 更 划
使 博弈 的参 与者 满 足 的程 度 叫 “ 用 ” 效用 有 的 效 可 以折 算 成 “ ” 钱 ．一 种 简单 的 办法 是 用 钱度 量 效 用 。例 如 ，银 行 存 款 年 利 率 为 ２ ％ ，则 行 动 “ ． ４ 存 １０ 元 一 年 ” 的结 果 是 ：效 用 为 年利 息 ２ 万元 。 ０万 ． ４ 但 效用 有 主观性 ，很 多情 况不 正 比于钱 。 如 果 行 为 的结 果 是 不 确 定 的 （ 如 买 彩 票 ） 例 。 设 有 若 干种 结果 ，效 用 为 ， ， ， ，… ，相 应 的 概率
动态 博弈是 博 弈方 依次 进行 策 略决定 的博 弈
Ｒ／ ／
／
。
【 】下棋 。 例 【 】 ・两 人 零 和 博 弈 是 “ 人 利 己 ” 的 博 注 损
维普资讯 http://www.cqvip.com
７
原 航 天 工 业 总公 司质 量 司 总 师 、研 究 员 何 国伟
企业经营管理决策案例选
企业经营管理决策案例选 The pony was revised in January 2021
案例1：罗彻姆有限公司
罗德兹博士发火了“这应该是一项非常简单的决策，因为只有两种选择，我实在不明白它怎么会变成这么大的一个问题。我只是让你们去挑选一台机器而已”，管理委员会都面有愧色。
问题已经酝酿了好几个星期了，虽然约翰·罗德兹已经预感到了它会发生，他还是非常生气。当他还是一名年轻的化学家时，他创建了这家公司，至今已有十三年了，公司一直避免了政策方面的激烈争论，目前就这个小问题发生争论，这令他感到困惑和不安，特别是这发生在公司已经完善以后。
罗彻姆有限公司是最大的独立公司之一，它主要向仪器加工业供货。它在20世纪60年代末首次获得成功，这归功于一种食品防腐剂，它主要用于肉制品的保鲜，当时是用利兰太(LerentyI)的名字出售的。此后它们又开发了食品染色与食品包装方面的产品，目前，利兰太在公司销售总额中只占25%。
决策
争论的发起与替换用于生产利兰太的一台加工机器有关。一共只有两台机器，它们都是由当地的切迈克斯（Chmex）公司出品的。其中较旧的一台机器发生了故障，频繁的停机，再加上质量水平的不稳定，使产出水平只能勉强达到要求。现在的问题是，应当用新的切迈克斯机器替换旧的，还是购买市场上仅有的符合加工要求的一家德国产AFU机器？首席化学家对两种机器进行了比较，如附录图1所示：
附录图1 罗彻姆公司：切迈克斯与AFU机器的比较问题由新成立的管理委员会主持解决，约翰罗德兹最近宣布，公司已经初具规模，从前所彩的专制的（尽管比较友好）决策方式应该改变了。委员会由四名高级经理组成，他们是：首席化学家和营销经理，他们从公司创立起就在公司工作；还有生产部经理和会计师，他俩加入公司只有6个月之久。这是委员会的第二次会议，罗德兹已经开始为当初的决定后悔了。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
决策技术
什么是决策技术
决策技术是指决策者在决策过程中所应用的手段、方法和组织程序的总和。它与一定的生产力发展水平相联系，不同质的决策技术。决定决策过程的不同特点，形成不同质的决策类型--经验决策和科学决策。
决策技术是管理的一个重要分支，是决策科学化的重要保证。随着新的科学技术在生产领域的应用，企业生产规模不断扩大，影响企业生产的因素越来越多；市场竞争的激烈程度的加强，市场格局的不断改变，影响企业经营状况的经营环境变得越来越难预见。
决策技术的种类[1]
第一类，决策“硬”技术。决策“硬”技术又叫定量决策技术，包括确定型决策技术、非确定型决策技术、竞争与随机型决策技术等。
第二类，决策“软”技术。决策“软”技术又叫定性决策技术，包括德尔菲法、类比法、孙子兵法等。
第三类，决策“韧”技术。决策“韧”技术是把决策“软”、“硬”技术结合起来的一种具有“弹性”的决策技术，它又包括两部分：
一是“硬”技术的“软”化方法。其特点是用模拟方法解决数学分析方法要解决的问题。比如，利用大气环流实验来测定大气环流的状态、参数及变化特点等。
二是“软”技术的“硬”化方法。其特点是利用计算机模拟专家提供解决问题的方法。比如，美国斯坦福大学设计的“MYCIN”医疗诊断系统等。
决策技术与方法[2]
为了保证影响组织未来生存和发展的决策的正确性，必须利用科学的方法来进行决策，决策的方法包括定性决策方法和定量决策方法。定性决策方法。
一、定性决策方法
定性决策方法，又称为主观决策方法，是决策者根据所掌握的信息，通过对事物运动规律的分析，利用知识和经验，评价和选择最佳方案的决策方法。其主要有以下几种方法。
(一)头脑风暴法
头脑风暴法又称智力激励法、思维共振法，是现代创造学奠基人、美国的奥斯本提出的。它通过有关专家之间的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，从而导致创造性思维或方案的产生。
(二)名义群体法
在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，则可采用名义群体法(nominalgroups)。在这种技术下，小组的成员互不通气，也不在一起讨论、协商，从而群体只是名义上的。
采用名义群体法，管理者召集群体成员，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求各成员独立拟出自己的方案，并思考好如何向其他成员阐明自己的方案。然后，各成员按顺序向其他成员阐明自己的方案．，确保每个人都了解清楚。记录员指出相似或相同的方案要求其余的成员将方案进行整合。再由记录员公布全部不同类型的方案，各成员客观地进行思考和比较之后对所有方案按最佳到最差的顺序进行排序。最后主持人统计各方案得到评价的情况，选出最佳方案。
(三)德尔菲法
德尔菲是古希腊城名，相传城中阿波罗圣殿能预卜未来，因而以此命名。德尔菲法(Delphigroups)是20世纪40年代末由兰德公司创立的。它也称专家小组法。这种方法是采用征询意见表，利用通信方式，向一个专家小组进行调查，将专家小组的判断预测加以集中，利用集体的智慧对市场现象未来做出预测。
德尔菲法在对专家意见进行调查时，采用“背靠背”即匿名的方式，以促使各专家充分发表意见，避免专家之间的相互影响和权威人物个人意见左右其他人的意见等情况。通常要通过几轮函询来征求专家的意见，组织者对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各位专家，供他们分析判断，以提出新的论证。几轮反复后，专家意见趋于一致，最后供决策者进行决策。
运用德尔菲法进行决策时具有明显的优点：
①各专家能够在不受心理干扰的情况下，独立、充分地表明自己的意见；
②预测值是根据各位专家的意见综合而成的，能够发挥集体智慧；
③应用面比较广，费用比较节省。这种方法可能存在的问题是：仅仅根据各专家的主观判断，缺乏客观标准，而且往往显得强求一致。
(四)其他定性决策方法
1．哥顿法
这种方法与头脑风暴法原理相似，先由会议主持人把决策问题向会议成员做笼统的介绍，然后由会议成员(即专家成员)海阔天空地讨论解决方案；当会议进行到适当时机时，决策者将决策的具体问题展示给小组成员，使小组成员的讨论进一步深化，最后由决策者吸收讨论结果，进行决策。
2．淘汰法
先根据一定条件和标准，对全部备选方法筛选～遍，把达不到要求的方案淘汰掉，以达到缩小选择范围的目的。淘汰的方法有：
①规定最低满意度；
②规定约束条件；
③根据目标主次筛选方案。
3．环比法
环比法也叫“0一1评分法”，即根据人们所掌握的知识和经验，对所有可行方中进行两两比较，优者得1分，劣者得0分，然后以各方案累计得分多少为标准选择方案。
二、定量决策方法
定量决策方法是应用数学模型和公式来解决一些决策问题，即运用数学工具、建立反映各种因素及其关系的数学模型，并通过对这种数学模型的计算和求解，选择出最佳决策方案的方法。
根据数学模型涉及的决策问题的性质(或者说根据所选方案结果的可靠性)的不同，定量决策方法一般分为确定型决策方法、风险型决策方法和不确定型决策方法三类。
(一)确定型决策方法
运用这种方法评价不同的企业经营方案的效果时，人们对未来的认识比较充分，了解未来可能呈现某种状况，能够比较准确地估计未来的发展状况，从而可以比较有把握地比较、预测各方案在未来实施所带来的效果，并据此做出确定性的选择。常用的确定型决策方法有线性规划和盈亏平衡分析等。
1．线性规划
线性规划是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。运用线性规划建立数学模型的步骤是：
①确定影响目标大小的变量，列出目标函数方程；
②找出实现目标的约束条件；
③找出使目标函数达到最优的可行解，即为该线性规划的最优解。
2．盈亏平衡分析
盈亏平衡分析又称保本点法或量本利法，是根据产品的业务量(产量或销量)、成本、利润之间的相互关系的综合分析，用来预测利润，控制成本，判断经营状况的一种数学分析方法。
(二)风险型决策方法
风险型决策方法主要用于人们对未来有一定认识，但又不能完全确定的情况。
风险型决策具有以下条件：
①一个明确的决策目标(如收益最大，或成本最低等)；
②两个或两个以上的可行方案；
③两个或两个以上的自然状态，且各种自然状态发生的概率可知；
④每一种方案在不同自然状态下的结果可知。