第三章 产品开发与项目管理
新产品开发与项目管理之产品功能规划
新产品开发与项目管理之产品功能规划新产品开发与项目管理之产品功能规划随着科技的不断发展和消费者需求的变化，企业不断致力于开发出新的产品来满足市场需求并保持竞争力。
在产品开发过程中，产品功能规划是一个关键的步骤，它有助于确保新产品能够具备满足消费者需求的功能，提高市场接受度和销售业绩。
本文将详细介绍新产品开发与项目管理之产品功能规划的重要性和步骤。
一、产品功能规划的重要性1. 确定市场需求：产品功能规划有助于企业准确了解市场需求，确定新产品应具备的核心功能。
通过市场调研和分析数据，企业可以了解到消费者目前的需求和痛点，在产品规划中加以考虑，从而提供更加符合市场需求的产品。
2. 提高竞争力：面对激烈的市场竞争，产品功能规划能够帮助企业提供更加具有差异化和竞争力的产品。
通过针对市场需求进行规划，企业可以在产品中加入创新和独特的功能，使产品更具吸引力，从而提高市场份额并赢得竞争优势。
3. 降低风险：产品功能规划为产品开发提供了一个明确的目标和方向。
产品功能规划包括市场定位、目标用户、产品特性等方面的规划，能够明确产品开发的重点和方向，减少开发过程中的盲目性和不确定性，降低项目失败的风险。
4. 提高团队效率：产品功能规划明确了产品的核心功能和特性，为产品开发过程提供了一个清晰的参考框架。
团队成员可以根据规划的要求进行开发工作，避免过多的返工和沟通成本，提高团队的协作效率和开发速度。
二、产品功能规划的步骤1. 市场调研：市场调研是产品功能规划的首要步骤，它能够提供宝贵的市场信息和消费者反馈。
通过市场调研，企业可以了解到消费者当前的需求和趋势，了解竞争对手的产品特点和市场定位，为产品规划提供有力的支持。
2. 目标定位：在市场调研的基础上，企业需要明确产品的目标用户和市场定位。
明确目标用户可以帮助企业更好地理解用户需求，并针对他们的需求进行产品规划。
市场定位则是指产品在市场中的定位和差异化特点，企业需要明确产品与竞争对手的差异，从而提升产品的竞争力。
最新生产运营管理离线作业部分计算题答案
浙江大学远程教育学院《生产运营管理》课程作业姓名：学号：年级：学习中心：—————————————————————————————教材（生产运营管理朱桂平编著浙江大学出版社2014年4月）见每章复习与讨论题和习题。
第一章生产运营管理概述复习与讨论题1、何谓MTS？它与MTO有哪些差异？2、如何认识生产运营管理的定义？3、生产运营过程的组成有哪些？各起什么作用？4、现代生产运营的基本特征有哪些？5、从生产运营管理的历史演变谈谈生产运营管理的重要性。
第二章生产运营战略复习与讨论题1、世界级制造系统应满足哪些属性？2、响应性战略的实质是什么？3、生产运营系统的结构-功能目标关系的特点。
4、生产运营战略具有哪些基本特征？5、论述制定生产运营战略应考虑的要素。
6、如何认识订单赢得要素和资格要素？第三章产品/服务计划复习与讨论题1、说明新产品的含义和特点。
2、试述产品生命周期各阶段的市场特征。
3、可供企业选择的新产品开发方式有哪些？4、新产品开发的程序是什么？5、如何对新产品开发方案进行评价？6、工艺设计的程序。
7、你是如何认识服务体系矩阵的？8、减少顾客参与影响的方法有哪些？第四章生产运营能力决策复习与讨论题1、能力利用不一定马上可以达到设计能力水平，为什么？有哪些影响因素？2、学习效果受到的影响因素有哪些？3、企业经常综合使用规模经济与学习曲线，两者如何结合，试讨论之。
4、常见的服务需求均衡战略有几种？5、企业在扩充能力时，可以概论预测的需求去扩大能力，也可以概论实际需求去扩充能力，谈谈这两种方式的优缺点。
习题1、 某产品单价为500，年固定费800万元，年销量为48000件，年可变费为1200万元。
问，该产品年销量达到多少才具有开发价值？解：盈亏平衡点销售量=8000000÷（500-12000000÷48000）=32000（件） 可见，该产品销售量＞32000件时，才有获得盈利的可能，才具有开发价值。
产品开发项目管理
产品开发项目管理一、产品开发项目管理的意义产品开发项目管理提供了一种有效的方法来实现产品开发过程的顺利进行，并帮助组织实现产品的成功交付。
项目管理对于产品开发至关重要，因为它可以协调在开发周期中的队伍工作，确保相互之间的沟通无障碍，促进目标达成，提供有效地解决问题和通过交付高质量的产品来增强组织的声誉。
产品开发项目管理的目的是确保组织能够顺利完成项目目标，同时减少风险和成本，并最终提高组织的效率和质量。
二、产品开发项目管理的步骤1. 项目启动 - 在项目启动阶段，团队会收集需要开发的产品信息，制定计划并为项目设置目标。
项目启动是整个项目管理过程中非常重要的一步，因为这决定了该团队将如何寻找解决方案。
2. 项目规划 - 在项目规划阶段，项目团队需要明确定义产品目标、需求和相关项目计划，确定如何管理项目、分配资源和制定时间表等。
项目团队还需要编制风险分析计划，以便在项目执行中及时解决开发过程中的问题。
3. 项目执行 - 在此阶段，项目团队需要根据项目规划阶段制定的计划和时间表，开始实际进行产品的开发工作。
在执行项目时，需要注意协调和管理开发团队，确保项目的高效运行，并尽可能避免任何潜在的问题。
4. 项目监控 - 在整个开发过程中，项目团队需要根据相关指标进行监控，以确保产品开发进程跟踪项目计划，发现并修复错误并在需要时提出变更请求。
5. 项目结束 - 在项目结束阶段，项目团队显式地评估项目，以便获得宝贵的经验教训并记录其中的最佳实践。
团队应将总结出的经验应用于后续项目中，这有助于促进更好的效率和成功率。
三、产品开发项目管理的关键要素1.需求管理需求管理包括收集、记录、管理和确保准确理解客户的需求和期望，随着需求变化的发生，及时调整产品开发计划。
2.时间管理在项目管理周期的不同阶段，团队应设置具体时间表，以确保按时完成任务。
3.质量管理团队应确保在整个开发周期中遵循高质量的生产标准，以确保电子商务系统的最终质量。
第三章 产品开发与设计
三、现代产品设计的新思路
并行工程（Concurrent engineering) 产品设计与工艺设计的结合（DFM） 计算机辅助设计（CAD） 成组技术（Group Technology）
1.并行工程
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
重于泰山，轻于鸿毛。17:21:5117:21:5 117:21 Monday , November 09, 2020
安全在于心细，事故出在麻痹。20.11. 920.11. 917:21:5117:2 1:51No vember 9, 2020
加强自身建设，增强个人的休养。202 0年11 月9日下 午5时2 1分20. 11.920. 11.9
2.生产进出战略
– 早进晚出 – 早进早出 – 晚进晚出
| 投入期 | 成长期 | 成熟期
|
早进晚出
| 早进早出 |
|
晚进晚出
|饱和期
| 衰退期 | |
第二节 产品的开发与设计
产品开发的动力模式 新产品开发设计的过程 现代设计技术在产品设计中的应用
一、产品开发的动力模式
市场导向型（Market Driven)
2. 新产品的种类
➢全新产品 ➢改进产品 ➢换代产品
三、新产品的评价方法
1. 多指标评分法 2. 盈亏平衡分析法
3.
参见p42例3-1和3-2
四、产品战略的制定
产品寿命周期阶段的预测及确定 生产进出战略
1.产品寿命周期阶段的确定
方法：通过销售和利润增长幅度来判断
销售额增长幅度大－－成长阶段 销售额稳定且增长幅度疲软－－成熟阶段 销售额连续下降时－－衰退阶段
新产品开发流程与项目管理
新产品开发流程与项目管理新产品的开发流程和项目管理是指在企业或组织中，为了开发新的产品或服务，制定合理的流程并进行项目管理的过程。
这个过程需要对产品进行规划、设计、开发、测试、推广和上市等一系列相关的工作进行整合和管理，以确保新产品的成功开发和项目的顺利进行。
下面将从几个方面来详细介绍新产品开发流程和项目管理。
首先，新产品的开发流程一般包括以下几个步骤：1.市场调研和需求分析：在开发新产品之前，需要进行市场调研和需求分析，了解市场的需求、竞争对手的产品和潜在用户的需求。
这一步骤可以通过市场调研，用户访谈和竞品分析等方式进行。
2.产品规划和设计：在了解市场需求后，需要对新产品进行规划和设计，包括产品功能、定位、特点、技术方案等。
这一步骤通常由产品经理和设计团队进行。
3.开发和测试：在产品规划和设计完成后，就可以进行开发和测试了。
开发团队根据产品需求进行编码和开发，测试团队则对产品进行测试和优化。
这一步骤通常需要一定的时间和资源投入。
4.推广和市场营销：在产品开发和测试完成后，需要进行推广和市场营销，将产品推向市场并吸引用户。
这包括广告宣传、推广活动、渠道拓展等一系列工作，需要市场营销团队的努力。
5.上市和运营：在产品推广完成后，就可以进行上市和运营了。
这一步骤包括产品上线、销售、客户支持、售后服务等工作。
这个过程需要各个部门的协同合作，以确保产品的成功上市和顺利运营。
除了以上的开发流程之外，新产品的开发还需要进行项目管理，以确保项目的顺利进行和产品的按时上市。
项目管理一般包括以下几个方面：1.项目计划：在项目开始之前，需要制定详细的项目计划，包括项目目标、工作分解结构、时间计划、资源分配等。
这一步骤通常由项目经理负责。
2.团队组建：在项目计划制定完成后，需要组建项目团队，包括项目经理、开发人员、测试人员、市场营销人员等。
团队成员的选择和协作对项目的成功非常重要。
3.进度管理：在项目进行过程中，需要对项目的进度进行管理和控制，确保项目按计划进行。
产品开发流程与项目管理的关系
产品开发流程与项目管理的关系产品开发流程（IPD流程）与项目管理有密切的关联和相互作用。
产品开发流程是指为开发新产品或改进现有产品而采取的一系列组织、协调和管理的活动。
而项目管理则是将产品开发过程中的各个活动进行规划、执行、监控和控制，以达到项目目标的过程。
以下是产品开发流程（IPD流程）与项目管理的关系：1.项目目标设定：在产品开发开始之前，项目管理团队负责设定明确的项目目标和范围，包括产品的功能、特点、质量标准、计划时间、成本等等。
这些目标必须与产品开发流程紧密相连，确保开发过程中的各个环节都能达到预期的结果。
2.项目规划：项目管理团队负责制定详细的项目计划和时间表，明确资源需求、成本预算和风险管理策略等。
产品开发流程中的各个环节和活动需要被纳入到项目计划中，以确保项目按时、按质量要求完成。
3.需求分析与定义：产品开发流程中的第一步是对市场需求进行调研和分析，然后将这些需求转化为具体的产品需求。
项目管理团队需要与产品开发人员密切合作，确保产品需求的完整性和准确性，并将其纳入到项目计划中。
4.设计和开发：在产品开发过程中，各个设计环节和开发活动需要按照项目计划进行执行。
项目管理团队需要确保设计和开发的进度和质量符合预期，并及时调整资源分配和进度安排等。
5.资源管理：项目管理团队需要负责对项目所需的各种资源进行管理和分配，包括人力、物力、资金等。
在产品开发过程中，项目管理团队需要根据实际情况进行资源调配和优化，以满足产品开发的需求。
6.进度监控与控制：项目管理团队需要对产品开发过程进行实时的监控和控制，以确保项目按时、按质量要求完成。
他们需要与产品开发人员和相关利益相关者进行沟通和协调，及时解决可能出现的问题和风险。
7.质量管理：产品开发过程中的每个环节都需要质量管理的支持，以确保产品的质量符合要求。
项目管理团队需要制定质量管理策略，并监督和控制产品开发过程中的质量活动。
8.风险管理：产品开发过程中存在各种风险，包括技术风险、市场风险、供应链风险等等。
新产品开发与设计管理制度
新产品开发与设计管理制度第一章总则为了规范企业的新产品开发与设计工作，提高企业的竞争力和创新本领，本制度订立。
本制度适用于公司全部新产品的开发与设计工作，并对涉及产品的全部开发、设计人员、部门及相关人员进行相应管理，确保产品开发与设计工作的顺利进行，保障产品质量和项目进度的实现。
第二章任务分工2.1 新产品项目负责人新产品项目负责人是新产品开发与设计项目的最高责任人，负责组织、协调和推动项目的开发与设计工作，确保项目目标的实现。
具体职责包含： 1. 负责订立项目的开发与设计计划，并组织相关人员实施。
2. 确保项目进度的把握和掌控，及时解决项目中的问题和风险。
3. 组织开展项目评审和验收工作，确保项目交付符合要求。
4. 搜集市场需求及竞争对手信息，为产品开发供应参考。
2.2 研发团队研发团队是新产品开发与设计的核心力气，负责具体的产品研发与设计工作。
研发团队的构成依据项目需求确定，包含技术工程师、设计师、市场分析师等专业人员。
具体职责包含： 1. 依据项目要求，完成产品的技术方案设计和产品设计。
2. 依照项目计划，开展产品的开发、测试和试产等工作。
3. 随时与项目负责人和其他相关部门进行沟通和协调，确保项目进展顺利。
4. 供应产品的技术支持和培训，帮助市场推广和售后服务工作。
2.3 项目管理部门项目管理部门负责对新产品开发与设计项目进行全面管理和协调，确保项目能够按计划高效进行。
具体职责包含： 1. 订立项目管理的相关规范和流程，监控项目进度和质量。
2. 组织项目排期和资源调配，协调各个部门的合作与搭配。
3. 供应项目管理工具和方法的培训与引导。
4. 定期对项目进行评估和总结，提出改进看法和措施。
3.1 项目立项1.项目立项申请：项目负责人向项目管理部门提交新产品开发与设计项目的立项申请，包含项目背景、目标、预期效益等。
2.立项评审：项目管理部门依据申请资料，组织相关人员进行评审，确定是否立项，并明确项目的范围、进度和资源需求。
产品研发项目管理制度
产品研发项目管理制度第一章总则1.1 为了规范和提高公司的产品研发项目管理水平，确保产品研发项目能够按照计划、质量、成本和安全要求有序进行，达到预期的效果和目标，特制定本制度。
1.2 本制度适用于公司所有的产品研发项目，包括新产品开发、产品改良和升级等项目。
1.3 本制度的内容包括项目管理的组织、管理流程、角色与职责、制度执行、项目管理工具等方面的内容。
第二章项目管理的组织2.1 产品研发项目的管理应当由专门的项目管理机构或部门负责，该机构或部门应当具有一定的研发和项目管理经验，能够对项目进行全面管理和控制。
2.2 项目管理机构或部门的职责包括：（1）组织制定和完善产品研发项目管理制度；（2）组织和协调产品研发项目的实施和控制；（3）对项目进行风险管理和问题处理；（4）对项目进行进度、质量、成本和安全等方面的控制和管理；（5）对项目进行评估和总结，提供经验和教训。
2.3 项目管理机构或部门应当设立项目经理和项目组成员，对项目进行全面管理和协调。
2.4 项目经理是产品研发项目的主要责任人，应当具有较强的组织、管理、协调和沟通能力，能够对项目进行全面的计划、执行、控制和总结，确保项目按时、按质、按量完成。
2.5 项目组成员是项目执行的具体人员，应当根据项目需要具备相应的专业技能和知识，能够积极参与项目的各个阶段，完成各项任务，并按照计划进行汇报和反馈。
第三章项目管理流程3.1 项目管理流程包括项目启动、计划、执行、控制和结束等阶段，具体流程如下：（1）项目启动阶段：确定项目的目标和需求，建立项目组织结构和职责分工，明确项目计划和执行方式，制定项目管理计划和预算。
（2）项目计划阶段：根据项目目标和需求，制定详细的项目计划，包括项目目标、工作分解结构、时间计划、资源计划、质量计划、风险管理计划等，为项目的执行提供指导和支持。
（3）项目执行阶段：根据项目计划和管理计划，组织项目的实施和控制，进行项目进度、质量、成本和安全等方面的管理，积极处理项目中出现的问题和风险。
《生产与运作管理》课程笔记 (2)
《生产与运作管理》课程笔记第一章：绪论一、生产与运作管理的基本概念1. 定义：生产与运作管理（Production and Operations Management, POM）是指对企业生产与运作活动进行系统的规划、组织、指挥、协调和控制，以有效地利用资源，实现产品和服务的高效、低成本、高质量生产，满足市场需求，提升企业竞争力。
2. 目标：生产与运作管理的主要目标包括：- 提高生产效率：通过优化生产流程，减少浪费，提高产出。
- 降低成本：通过成本控制和成本优化，减少生产成本。
- 保证产品质量：通过质量管理和控制，确保产品符合标准。
- 满足市场需求：及时响应市场变化，满足客户需求。
- 提高企业适应性：使企业能够快速适应外部环境的变化。
- 提升员工满意度：通过合理的工作设计，提高员工的工作满意度和生产力。
3. 范围：生产与运作管理涵盖以下关键领域：- 产品设计和管理：确保产品设计符合生产能力和市场需求。
- 生产过程规划：设计高效的生产流程和操作方法。
- 设备和设施管理：选择、维护和升级生产设备和设施。
- 物料管理：采购、储存和分配原材料和组件。
- 供应链管理：协调供应链中的各个环节，确保物料及时供应。
- 质量管理：确保产品和服务达到既定的质量标准。
- 库存控制：管理原材料、在制品和成品的库存水平。
- 生产计划和控制：制定和执行生产计划，监控生产进度。
二、生产过程与生产系统1. 生产过程：生产过程是将输入（原材料、信息、能源等）转换为输出（产品或服务）的一系列相互关联的活动。
生产过程的特点包括：- 连续性：生产活动在一定时间内连续进行，没有中断。
- 复杂性：涉及多个环节、多种设备和人员。
- 动态性：随着市场需求、技术进步等因素的变化而调整。
- 可变性：生产过程可能受到多种因素的影响，如设备故障、人员变动等。
2. 生产系统：生产系统是由生产过程、生产设施、生产人员、生产信息等多个子系统组成的整体。
生产系统的功能包括：- 转换功能：将输入转换为输出，实现价值增值。
产品开发流程与项目管理计划
产品开发流程与项目管理计划产品开发是企业实现市场竞争力的重要手段之一，项目管理计划是有效推动产品开发的关键因素。
本文将从产品开发流程与项目管理计划两个方面展开回答，探讨它们在企业中的重要性和相互关系。
一、产品开发流程的重要性产品开发流程决定了产品的质量和时间节点，对企业的发展具有重要影响。
1. 需求分析：在产品开发的初期，需要通过深入市场调研，了解市场需求和用户痛点，确定产品的核心功能和特点，为后续的开发提供依据。
2. 原型设计：通过构思和制作产品原型，可以验证产品设计的可行性和市场潜力，促进团队与用户的沟通和理解。
3. 开发和测试：在产品开发流程中，开发团队需要根据需求设计和编码，进行测试和反复迭代。
良好的开发流程能够提高开发效率和质量，减少错误和风险。
4. 批量生产和推广：在产品开发完善后，将进行批量生产和推广，实现商业价值和盈利。
产品开发流程的顺利进行可以提高产品上市的时间，抢占市场先机。
二、项目管理计划的重要性项目管理计划是为了实现产品开发目标而制定的计划，它对项目的进展和组织产生重要影响。
1. 目标和资源确定：项目管理计划首先需要明确项目的目标和战略定位，确定项目所需的资源，以便更好地进行资源分配和项目管理。
2. 任务分解和时间安排：项目管理计划将整个项目分解成多个具体任务，明确任务的执行顺序和时间节点，保证项目能够按时完成，并且可及时发现和解决问题。
3. 沟通与协调：项目管理计划需要包括成员之间的沟通渠道和协作方式，建立有效的沟通机制和团队合作氛围，确保项目过程中信息和资源的及时共享。
4. 风险评估与调整：项目管理计划需要对项目可能遇到的风险进行全面评估，并制定相应的风险应对措施，以确保项目能够顺利推进，并最大程度地减少风险的影响。
三、产品开发流程与项目管理计划的相互关系产品开发流程与项目管理计划是相辅相成的关系，相互依存，共同推动企业的创新和发展。
1. 流程支撑：项目管理计划为产品开发流程提供了组织和管理的框架，通过规范和调控流程，提高项目的执行效率和质量。
产品开发流程与项目管理
产品开发流程与项目管理产品开发流程与项目管理是指在一个企业或组织中，通过一系列的流程和管理方法，对产品进行设计、研发、测试、生产与推广的过程。
本文将从产品开发流程和项目管理两个方面介绍这个过程。
一、产品开发流程产品开发流程是指从产品的构思到最终上市销售之间的一系列流程。
一般产品开发流程可以分为以下几个步骤：1. 市场调研：市场调研是新产品开发的第一步，通过对市场的调研，了解消费者需求，并找到市场空白点，确定产品的市场定位。
2. 产品设计：根据市场调研的结果，进行产品设计，确定产品的功能、外观、用户界面等，制定初步设计方案。
3. 原型制作：在产品设计确定后，制作产品的原型，通过原型来验证产品的可行性和实用性。
4. 工程设计：根据经过验证的原型，进行工程设计，确定产品的具体制造工艺和生产流程。
5. 产品开发：根据工程设计的要求，进行产品的开发制造，包括原材料采购、生产组织、产品测试等环节。
6. 产品测试：对产品进行全面的测试，验证产品是否符合设计要求和用户需求。
7. 市场推广：产品通过市场测试后，进行市场推广，包括宣传推广、销售渠道的建立等。
二、项目管理项目管理是指对整个产品开发过程进行管理的一种方法。
项目管理主要包括以下几个方面：1. 项目规划：在项目开发之前，制定项目计划，明确项目的目标、范围、资源需求、时间表和质量标准等。
2. 项目组织：根据项目计划，组建项目团队，明确项目成员的角色和职责，建立良好的沟通渠道。
3. 项目执行：根据项目计划，按照规定的时间和质量标准进行产品开发，协调项目团队的工作，解决项目中的问题和风险。
4. 项目监控：对项目的进展情况进行监控和评估，及时发现和纠正项目中的问题，确保项目按时、按质地完成。
5. 项目收尾：在项目完成后，进行项目总结和评估，总结项目的成功经验和教训，为未来的项目提供经验参考。
三、产品开发流程与项目管理的关系产品开发流程和项目管理是相互依赖、相互促进的。
产品开发流程与项目管理
5 6
固定资产验收批准
与实物相的图纸、易损件清单、操作说明书、试运行报告
量产批准
人机料法稳定、设计目标达成、初期流动管理解除
Dongfeng-Fuji-Thomson Thermostat CO., LTD.
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DFT
层级
问题解决
协调者 会议名称 参会人员 频次 方法
1
项目经理
项目会
项目组成员
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随时
以满足项目总体目标为前提，督促小组 成员解决
2
部长
产品例会
相关部门的部 长和人员
周
汇总统计问题关闭及时率，对高风险和 关闭及时率低的部门进行沟通、协调、 处置
3
公司领导
项目汇报 会
公司领导、相 关部门的部长
月
针对进度、质量、成本、顾客满意方面 中、高风险，且短期内难以解决的问 题，给出明确指示
Dongfeng-Fuji-Thomson Thermostat CO., LTD.
输出物 审查重点
立项书批准
可行性分析报告、中标通知、以中标为目标的提前立项申请
投资预算批准
产品方案、工艺方案、装备方案、初始供应商清单
3
设计验证结论批准
顾客输入评审、DFMEA、产品和过程特殊特性清单、产品图纸、 过程流程图、设计验证计划、检验报告、试验报告
4
PPAP内部批准
DFMEA、控制计划、试生产审核报告、过程参数验证报告、防错 验证报告、过程能力测定报告、生产能力测定报告、供应商PPAP 批准、问题跟踪表
新产品量产条件点 检——通过
项目管理的分解过程牵头单位： 1、前期策划——市场部 2、APQP ——技术中心 3、量产启动——工厂 以此为基础，各单位牵头完善流程和程序文件。
产品开发流程与项目管理
产品开发流程与项目管理产品开发是一项复杂的任务，需要严格的项目管理来确保顺利完成。
本文将介绍产品开发的流程以及如何进行有效的项目管理。
一、需求调研和产品规划阶段在产品开发的开始阶段，需求调研和产品规划是至关重要的步骤。
这一阶段的主要目标是了解目标用户的需求，并确定开发的产品定位和特点。
在此阶段，我们需要收集市场数据、与用户进行沟通和访谈，并与团队成员进行讨论和研究。
最终，我们将建立一个明确的产品规划，并制定相关的需求文档。
二、产品设计和原型制作阶段在产品规划确定后，接下来的是产品设计和原型制作阶段。
在这个阶段，我们首先需要进行界面和功能的设计，以确保产品能够满足用户的需求。
然后，我们将根据设计的结果制作产品原型，以便更好地展示产品的功能和操作流程。
这一阶段的重点是通过反复的设计和修改，逐渐完善产品的外观和用户体验。
三、开发和测试阶段产品的开发和测试是产品开发流程中最为关键的一步。
在开发阶段，开发团队将根据需求文档和原型制作开发产品的核心功能和模块。
同时，为了保证产品的质量，我们还需要进行严格的测试和验证，以发现和修复其中可能存在的问题和漏洞。
持续不断的开发和测试，直到整个产品达到预期的效果。
四、上线和反馈优化阶段当产品开发和测试完毕后，就需要进行上线和反馈优化。
上线是指将产品发布到市场，供用户使用。
与此同时，我们还需要建立反馈机制，收集用户对产品的使用体验和意见反馈。
通过分析用户反馈，我们可以发现产品不足之处，并进行相应的改进和优化。
这一阶段的目标是持续改进产品，提高用户满意度。
产品开发的项目管理是确保产品按时交付，并保持高质量的关键。
以下是一些项目管理的核心原则和方法：1. 制定合理的时间计划：根据产品开发的流程和任务分解，制定出详细的时间计划，并建立里程碑，以确保项目按时进行。
2. 分配合适的资源：根据不同的任务和需求，合理分配项目资源，包括人力资源、技术设备和资金等。
这有助于提高开发效率和质量。
运营管理第13版威廉答案
运营管理第13版威廉答案简介《运营管理第13版威廉答案》是针对威廉斯（William J. Stevenson）所著的《运营管理第13版》的习题答案。
本文档提供了该教材中各章习题的解答，旨在帮助读者更好地理解运营管理的相关概念和技术，以及提供实践中的解决方案。
目录1.第一章管理运营2.第二章策略运营3.第三章产品开发和服务4.第四章运营设计与管理5.第五章作业设计与管理6.第六章劳动生产力与工资7.第七章质量管理8.第八章项目管理9.第九章供应链管理10.第十章需求管理11.第十一章待定12.第十二章待定第一章管理运营本章主要介绍运营管理的概念和作用，以及管理者在日常运营中所扮演的角色。
主要内容包括： - 运营管理的定义 - 运营管理与企业成功的关系 - 运营管理的目标和职责 - 运营管理者的技能需求 - 运营管理在不同类型组织中的应用第二章策略运营本章探讨了策略运营的重要性以及如何制定和执行有效的运营战略。
重点讨论内容包括： - 运营战略的定义和作用 - 策略运营的步骤和工具 - 运营绩效指标的选择和评估 - 运营风险管理第三章产品开发和服务本章介绍了产品开发和服务管理的基本概念和方法。
重点讨论内容包括： - 产品开发过程和方法 - 产品设计和工艺选择 - 服务设计和交付管理 - 服务质量和客户满意度的评估第四章运营设计与管理本章介绍了运营设计和管理的关键原则和方法。
主要内容包括： - 运营系统设计和优化 - 生产和服务流程管理 - 资源分配和利用策略第五章作业设计与管理本章讨论了作业设计和管理的重要性以及如何提高作业效率和质量。
重点讨论内容包括： - 作业设计原则和方法 - 作业计划和调度 - 作业控制和改进第六章劳动生产力与工资本章探讨了劳动生产力和工资管理的关键问题和方法。
重点讨论内容包括： - 劳动生产力的衡量和提高 - 工资制度和激励机制 - 劳动力管理和培训第七章质量管理本章介绍了质量管理的基本概念和方法。
产品开发流程(IPD流程)与项目管理的关系
产品开发流程（IPD流程）与项目管理的关系为什么要建立结构化的产品开发流程?企业产品开发流程往往结构化程度明显不足：1. 开发产品没有一个“统一方法”;2. 产品开发流程是局限于研发工作的部门流程，而不是面向市场、面向客户的全流程;3. 产品开发流程是基于职能部门分割的串行的流程;4. 产品开发流程缺乏明确的阶段划分和层次划分;5. 职责界定不清晰，理解不统一;6. 术语和定义不一致。
当面临这些问题时，建立结构化的产品开发流程成为必然。
通过建立结构化的产品开发流程：1. 建立面向市场、面向客户的全流程，及时响应市场/客户需求，有效管理需求变更，缩短产品开发周期;2. 串行开发流程转变为并行开发流程;3. 有助于通过建立工作标准对工作产品与过程进行检查与控制，保证产品开发质量;4. 有助于制定准确的计划并依据计划进行监控，及时了解项目状况，并采取纠正措;5. 有助于降低沟通和澄清理解偏差的成本。
结构化的产品开发流程1. 采用分层分级的思想，纲举目张地呈现产品开发流程;2. 建立跨部门的产品开发和管理团队(PDT/IPMT)及其运作机制3. 建立规范的产品开发决策评审和技术评审流程及操作指导;4. 识别出产品开发过程中的里程碑点和关键控制点(业务决策评审点DCP、技术评审点TR、关键里程碑/事件点，如：模具评审点、长交期物料的认证等等);5. 明确各阶段的交付件及进入退出准则，并建立相应的模板和表单。
研发项目管理体系1. 建立以产品开发流程(IPD流程)为基础的，集成了项目管理模式、IT及跨部门团队的研发项目管理体系;2. 建立跨部门的、端到端(E2E)的项目计划体系，并分层实施、分层监控;3. 建立全面的项目管理体系，涵盖质量、风险、沟通、团队建设等;分层实施、分层监控产品开发流程(IPD流程)与项目管理的关系。
产品开发流程与项目管理的方法与工具
产品开发流程与项目管理的方法与工具随着科技的不断进步和市场竞争的加剧，企业需要更加高效和系统化地进行产品开发流程和项目管理。
本文将介绍产品开发流程的基本步骤，并探讨一些常用的项目管理方法和工具。
一、产品开发流程产品开发流程是指从产品创意到最终上市的全过程。
虽然每个企业的产品开发流程可能会有所不同，但一般可以概括为以下几个基本步骤：1. 创意与规划阶段：在这个阶段，团队需要进行市场调研，了解消费者的需求和竞争对手的情况。
同时，团队还需要明确产品的目标和定位，并制定相应的产品开发计划。
2. 设计与原型阶段：在这个阶段，团队需要根据市场需求和产品规划，进行产品的设计和原型制作。
团队可以使用一些设计软件和工具来辅助设计和制作。
3. 开发与测试阶段：在这个阶段，团队需要根据设计和原型，进行产品的开发和测试。
开发团队可以使用一些编程工具和测试工具，例如代码编辑器、集成开发环境和自动化测试工具等。
4. 生产与制造阶段：在这个阶段，团队需要将产品进行批量生产和制造。
团队需要选择合适的生产设备和工艺，并进行质量控制。
5. 销售与推广阶段：在这个阶段，团队需要制定销售和推广策略，并进行市场营销活动。
团队可以使用一些营销工具和渠道来增加产品的曝光度和销售额。
二、项目管理方法产品开发过程中的项目管理是确保项目按时、按质、按预算完成的关键。
下面介绍一些常用的项目管理方法：1. 敏捷开发：敏捷开发是一种迭代和增量式的开发方法，强调团队的合作和快速响应变化。
敏捷开发通常采用Scrum或者Kanban等方法来进行项目管理。
2. 瀑布开发：瀑布开发是一种按步骤顺序进行的开发方法，适合于需求和规范比较稳定的项目。
瀑布开发将整个项目划分为不同的阶段，每个阶段都会有明确的里程碑和交付物。
3. 里程碑管理：里程碑管理是一种按时间点划分的项目管理方法，重点关注项目的关键里程碑和截止日期。
团队需要在每个里程碑上进行评估和检查，确保项目进展按计划进行。
产品开发项目管理
产品开发项目管理第一篇：产品开发项目管理概述产品开发项目管理是一个复杂的过程，通常包括研发、测试、市场营销、制造、交付等多个环节。
要使整个流程高效、优化，需要建立一套循序渐进、有计划的管理流程。
产品开发项目管理的核心是项目管理，包括项目启动、制定计划、执行控制和收尾四个阶段。
这四个阶段是相互关联的，需要确保每一个环节都能够协调与配合，使项目按时、按质量、按预算完成。
在项目启动阶段，项目经理需要确定项目的目标、需求、范围和可行性。
根据这些基本要素，制定初步计划，并明确项目举办者和项目团队成员的职责和角色。
此外，在项目启动阶段还需确定资源需求、建立项目文档和制定沟通计划等。
制定计划阶段是制定所有相关计划的重要过程。
该阶段需要确定项目的目标、计划、工作分配和进度安排。
项目经理会根据需求和目标，优化时间估算，并根据可行性检查结果，完善具体方案和计划。
项目执行阶段是实施计划并监控项目结果的过程。
项目经理应随时调整计划，防止计划漏洞产生的负面影响。
同时，也要及时协调项目团队和顾客，做好沟通和决策的工作，确保项目顺利推进。
收尾阶段是整个项目的最后一个环节。
在该阶段项目经理会向顾客交付产品，同时需要做好相关文档和人员安排工作，确保项目圆满完成。
除了这四个基本环节，项目经理还需要处理人员问题，包括分配任务、管理团队和激励个人等工作。
此外，还需要处理项目成本、风险管理和其他问题，以确保项目具有良好的商业效益。
在整个产品开发项目管理的过程中，项目经理是最重要的一个角色。
他需要知道如何管理和协调项目，协调团队，并能够有效地沟通与解决冲突。
因此，项目经理必须具有专业知识，并且能够把握时机，决策明智。
同时，也需要处理项目成员和商业伙伴之间的关系，以确保项目的成功。
综上所述，产品开发项目管理对于成功推进产品开发至关重要。
合理的管理过程不仅可以提高项目效率，还可以降低项目风险，使产品更快、更高质量的推向市场，从而获得更好的商业成果。
IPD(产品集成开发)与传统项目管理的区别
IPD（产品集成开发）与传统项目管理的区别IPD是近年来在国内外各大行业备受关注的一种新型研发管理模式。
通过IPD体系对企业战略规划、组织创新、资源分配、业务流程管理等要素的全面考虑，建立以客户需求为导向的、跨部门跨领域组织参与的产品开发的过程。
那么IPD与传统项目管理二者间的区别是什么？二者孰优孰劣呢？我们一起来看看吧。
依据 PMBOK 的定义，项目管理是“熟练、快速运用技术、工具、技能和知识，深入参与项目的各项活动，通过这种方式，基本实现或者是远远超过项目管理人员原有的目标和希望”。
通俗来讲，项目管理，可以理解为在有限的时间内，完成事先设定的项目相关目标各种工作的总称。
尽管项目管理随着时代的发展不断地完善，但它自身仍然存在着一定的局限性，比如：需求的不确定性或许大多数项目都或多或少地会面临着这样的情境：因为用户的需求是多变且不确定的，所以很多时候一个项目最终要达成什么目标并不明确，成本和项目成本需要多少也无法计算准确，也不知道最终是否能达成项目目标。
此外，大多数的项目经理对业务相关知识的掌握相对来说有限，对于客户和市场的需求敏锐度有限，使得项目的过程与市场需求变动之间存在一定的空缺，增大了项目需求的不确定性。
进度的不确定性只有当项目规划充分且目标定义明确，制定项目计划时充分考虑各种项目风险和应对措施，项目执行才会顺利。
然而许多的项目活动是更具创新性和挑战性的，各个环节都会受市场变化、政策法规、资金分配、技术实现等众多因素的影响，外加项目需求的不确定性使得项目计划难以充分考虑全面和顺利制定，从而影响着项目总体的进度。
管理的不确定性在企业中，不同产品部门由于有各自的项目和项目优先级，负责各研发项目的项目负责人通常会以本部门的利益为先进行自我本位管理，各部门间交流少、配合不够默契，长此以往，公司各部门会逐渐形成只愿意分管属于自己权责范围内的事情。
通常，公司或集团层面的大型项目常常需要投入大量的人力、物力、资金和研发资源，单靠本部门的资源是不够的，需要借助企业其他部门的力量和公司整个平台资源，但项目资源甚至整个公司的资源都是有限的，尤其是当不同项目间出现冲突资源难以共享、无法确认优先级时，不同项目组间的信息存在偏差，资源支持部门无法站在公司整体利益的角度确定资源使用的优先级，使得项目的管理难度增大。
产品开发部项目管控与进度安排计划
产品开发部项目管控与进度安排计划概述：产品开发部作为一个负责产品研发和项目管理的部门，在产品研发过程中承担着项目管控和进度安排的重要职责。
本文将分十个小节详细介绍产品开发部项目管控与进度安排计划的相关内容，以保证项目的顺利进行。
一、项目立项阶段在项目立项阶段，产品开发部需要与其他相关部门紧密合作，确定项目的目标和重要性。
同时，明确项目的可行性分析、资源需求以及预算和时间限制等方面的因素，以便在后续阶段做好进度安排。
二、项目规划阶段在项目规划阶段，产品开发部应详细制定项目计划，包括进度、任务分配、负责人以及所需资源等，并根据需求确定评估指标，制定合理的项目开发计划。
三、任务分解与分工产品开发部根据项目计划，将整个项目划分为多个具体的任务，并进行细致的任务分解和分工。
通过确立每个任务的具体工作内容和负责人，以及项目中的关键里程碑，有助于提高项目进度管控的效率。
四、资源分配与调度在项目进行过程中，产品开发部需要合理分配和调度资源，确保各个任务按时完成。
包括人力资源、物力资源、财务资源等方面的合理分配与调度，有助于优化项目进度安排。
五、风险评估与应对产品开发部需要对项目进行全面的风险评估，并在项目计划中制定相应的风险应对方案。
通过预判可能出现的风险和问题，并采取相应的措施，可以有效降低项目延期的风险。
六、进度监控与追踪项目进度监控是产品开发部项目管控的重要环节。
通过定期汇报和跟踪项目进展情况，及时发现并解决潜在的问题和风险。
只有及时了解项目的实际进展情况，才能做出相应的调整和优化。
七、沟通与协调产品开发部作为项目的负责部门，需要与其他相关部门进行密切的沟通与协调。
及时传递项目信息，解决合作中的问题，确保项目各方的共同合作目标。
八、阶段评估与总结在项目进行的每个阶段，产品开发部需要进行阶段性的评估与总结。
通过对阶段目标的达成情况、进度安排的合理性以及问题解决等方面进行全面的评估和总结，为后续阶段的项目进展提供指导和改进的机会。
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四、工艺选择与运作战略
工艺选择需要一定的工程专业知识。从长远来看，要雇 用和选拔有管理和技术双重知识的人来从事生产经理的职位。 而从短期来看，经理要与技术专家协作，搞清复杂的工艺设 备和技术的优缺点，最终自己作出决策。 自动化程度增加的一个重要结果是其对企业成本结构的 影响。经理做决策时要谨慎。 柔性在工艺选择中并不总是最好的选择。柔性的系统和 装备通常更昂贵，而生产效率不如柔性低的装备。在某种情 况下，由于产品处于成熟期，设计变动少，产量稳定，过分 的柔性是不必要的。 决策者选择柔性系统有两条理由：需求多变或者需求存 在着不确定性，两条都可以通过提高预测的准确性来消除。
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2、自动化的3种类型
固定型。其刚性最强，低成本和高质量是其主要优势，产品 缺少丰富性以及产品、工艺的较大改变需要很高的成本是其只 要缺陷。
可编程型。采用包含作业顺序和没一作业具体细节的计算机 程序所控制的高成本通用型设备。改变作业的难易程度由计算 机程序改变的难易程度决定，程序改变时需要一段停工期。它 能够经济地小批量生产较大范围低产量产品。数控机床和工业 机器人是这类自动化的应用。 柔性自动化。由可编程自动化转变而来，所用装备的通用程 度比前者低，但其换产时间更少，几乎能允许设备持续运转和 产品灵活变化，而无需生产批量性要求。
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四、服务设计
1、服务设计与产品设计的区别
服务设计更重视不触摸因素（如思维的清醒程度、气氛）。 服务的创造与传递很多是同时的，这时抢在顾客之前发现 和改正服务中的错误更难。因此，员工培训、流程设计及与 顾客的关系显得特别重要。 服务不能有存货，这限制了它的柔性，并使生产能力设计 显得非常重要。 服务的高度可见性，给流程设计增加了额外要求。 有些服务业进退阻力小，这给服务设计增加了额外压力， 必须进行创新并考虑成本效果。 便利性是服务设计的一个主要因素，因此选址对服务设计 很重要。
图3-2
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产品开发各阶段
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2、企业技术系统的构成
企业技术系统是承担技术开发任务的子系统， 属R&D中的技术开发范畴。
计划与控制的管理职能 M
订货控制 成本估计 R 主生产计划 P 物料管理 Ⅱ 能力需求计划 能力调整 J 任务投放
设计与制造的工程职能
数据库
NC编程 NC、CNC和DNC 机床及机器人控制 传送控制 装配控制
修改和反复 55%
产量的提升 15%
图2 产品的开发周期与生命周期
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20% 13% 22% 5% 节约40% （33%） （22%） （37%） （8%） 并行模型
图3 设计优化对产品上市的影响
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3. 产品成本的决定因素构成及实际成
本消耗构成（图4）
100
结论： 产品设计和 工艺设计在产品开 发中作用重大，它 几乎占用了60%的开 发时间，决定了70% 的成本。
创意来源：技术革新，人口 / 社会/ 文化，经济变迁，政治变 动，顾客，供应商、分销商，修理工等 （为了符合市场要求，这种方法是必不可少的） （产品是如何发挥作用的） （如何制造的） 如何经济的生产产品，并保证 其质量稳定可靠 （该产品是否符合市场要求？） （交付使用） （评估）
可生产性 设计与价 值工程小 组的职责 范围
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柔性自动化的几种不同形式：
制造单元。由一台或数台数控机床组成，能够生 产一组相似的部件，这些机器常由自动物料递送装 置连接在一起。 柔性制造系统（FMS）。由一组包括计算机监控 装置（CPM/CPC），自动物料递送装置（AGV）， 机器人（Robot）以及其它自动化加工设备在内的机 器组成。
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§4 项目管理
对于大型复杂产品，其生产方式一 般采用固定位置布置组织生产。相应的 计划主要是进度计划，即满足规定的交 货期，而数量计划是次要的。控制主要 是对进度、成本和质量等要素的控制。
本节要点：
• 项目的基本概念 • 项目的计划方法 • 网络计划的优化和修改
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二、运作类型
运作类型反映了“资本的密集程度”，即组 织用以加工产品或提供服务的机器和劳动的组 合。
1.
2.
连续和半连续（重复性）加工。产出的高标准化导致 了生产方式和设备的高标准化。一般来说，这种类型 系统生产的产品是应存货需要而非顾客订单生产的。 间歇式加工。其典型特征是：满足多种加工需求的通 用设备、技术高或技术一般的操作工人以及比多数连 续加工更窄的管理跨度。有两种类型： 批量生产 工艺专业化生产
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80 60 40 20 0
决策成本
消耗成本
概念
设计
检验
工艺规划 生产
图4
产品寿命周期的各个阶段 成本确定的时间
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三、产品设计原则（不同方式）
考虑产品的寿命周期，设计用户需要的产品 制造设计：面向可制造性的设计与装配（DFM/DFA） 再循环设计（DFR） 再制造：指拆卸下旧产品中的某些部件，在新产品中 再度使用。20世纪工业的标志是装配线，21 世工业的 标志可能是拆卸线。 稳健性设计——田口方法：指那些由于生产或装配的 小变化不会严重影响产品质量的设计；或是由于产品 使用环境的变化而故障率很低的设计。 并行工程（CE） 计算机辅助设计（CAD） 模块化设计
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在产品和服务设计领域的运作战略中， 有4点最有助于提高竞争力：
加大R&D的投资 将某些侧重点从短期行为转向长期行为 致力于连续的提高，而不是采用“大爆 炸” 的方法。 好比 “龟兔赛跑”
努力缩短产品开发周期
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§3 工艺（生产流程）设计
工艺选择是一个组织用来生产产品和提供服务的方法。 它在生产系统设计中的作用（图7）。 一个组织如何进行工艺选择取决于该组织的工艺战略， 其关键点有： 自制或外购的选择 资本的密集度 工艺柔性
一、 基本概念
1、项目和项目管理的概念及特点
项目定义：项目是为完成某一独特的产品和服务 所做的一次性努力。 项目特点：
一次性——项目有明确的开始时间和结束时间。当项
目目标已经实现，或因项目目标不能实现而项目被终 止时，就意味着项目的结束。 独特性——项目所创造的产品或服务与已有的相似产 品或服务相比较，在有些方面有明显的差别。项目要 完成的是以前未曾作过的工作，所以它是独特的。
图3
企业系统结构模型
二、产品开发对生产过程成本的影响
1. 产品生命周期的缩短、研制周期的稍长
（图2） 2. 产品开发时间的构成及其优化（图3）
概 念 设 计 产品平均开发周期 3% 详 细 设 计 27%
周期时间（年） 5 4 3 2 1 年份 79 80 82 84 86 88 90 92 94 产品平均生命周期
预测 产品和服务设计 技术变化
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生产能力计划 工艺选择
设施和装备 布置
工作设计
图7 工艺选择与系统设计
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一、自制或外购
这是工艺计划的第一步。一般需要考虑以下因素： 已有生产能力 专业技能 质量。专业工厂提供的产品经常比一个公司自制的 质量要高。当对质量有特殊要求或对质量进行更直 接的控制时，通常企业决定自己生产部件或提供服 务。 需求特性。产品需求较高且稳定，自制更适合。 成本
产品构思 产品设计 工艺设计 P P A C
A D
C
计划 执行
计划 执行 “Y”模型中右边 是工程链和左边是管 理链。产品开发过程 主要体现在“Y”模型 中的工程链的前段。
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I T
生产控制 工况数据收集
O P T
库存控制 生产数量、时间 及成本检查 作业分派
C A M
设备维修
质量保证
C A Q
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表
品种差异性
产品-工艺矩阵（PPM）
低 半标准化产品 和服务 标准化产品 高度标准化产品和 和服务 服务
物 流 连 续 性
定制产品和服务 低产量 中等产量 工艺专业化 （项目型单件生产）
批量 （小批量生产） 重复性组装 （批量生产） 连续流 （大量流水生产）
高产量 高
极高产量
工艺选择的一个核心概念就是使产品需要和工艺能力相匹配。
关系矩阵
关系矩阵
特殊规格 或目标值
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图5
QFD主体矩阵
图6 质量屋
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六、可靠性
可靠性是衡量在一系列给定条件下，一种 产品、零件或系统执行目标功能的能力。它与 故障常常联在一起。
提高可靠性的方法：
改善零件设计 提高生产和/或装配技术 增加检测 利用备用部件 改善防护维修程序 提高用户受教育程度 改善系统设计
一、产品开发的原因
产品开发对一个组织能够实现其目标的程 度有战略性的作用。它是影响顾客满意度、产 品质量及生产成本的主要因素。
组织开发产品或服务的原因：
通过提供新产品或服务加强竞争力； 增加营业额和提高利润； 增加工作岗位。
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二、现代企业的研究与开发（R&D）
主要包括： 基础研究 其目的是推动一门学科的知识水 平，而没有任何商业应用目的。 应用研究 目的是实现商业应用。 技术开发研究 目的是将成果转化为有用的 商业用途。
第三章 产品开发与项目管理
本章目标
学习完本章后，你应当了解：
产品寿命周期的概念及其各阶段的特点 产品选择要经过的各个阶段 产品开发系统 价值工程的概念 项目的可行性研究 技术经济分析的方法 大型项目管理的3个阶段 PERT和CPM的分析计算