项目管理学132

项目管理学—132第一章项目概述1、究竟什么样的活动可视为项目呢？项目是一件事情、一项独一无二的任务，也可理解为是在一定时间、一定成本内所要达到的预期目标的活动。

3、里程碑（Milestone)，即项目中的重大事件，通常指一个主要可交付成果的完成。

第二章项目管理概述1、规划工作过程，即拟订、编制并改进一个项目或项目工作阶段的目标、工作计划方案、资源计划和成本预算等方面的工作，从备选方案中选择最佳方案，以实现项目目标的过程。

2、项目管理九大知识领域：项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目质量管理、项目成本管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理第三章项目组织1、组织结构三个基本特征：①组织结构中的复杂性是指机构内各要素之间的差异性，它包括组织内的专业分工程度，垂直领导的层数、组织内人员及各部门地区分布情况等②组织结构中的规范性是指一个组织内的纪律、规章制度、工作程序、生产过程及产品的标准化程序等。

③组织结构中的集权与分权性是指组织内的决策权力的集中与分散程度2、权变理论：权变理论是系统论的延展和发展，它是建立在系统论基础上的。

“权变”就是随机应变的意思。

权变理论认为，管理者应该根据环境变化对组织进行相应地调整，是组织和外部环境相适应，从不存在一成不变的转变为适应所有情况的、最为理想的管理理论和方法。

权变理论师徒引导人们更好地将理论与实际相结合，更加正确地把握世界的客观规律。

他对决策、领导、管理等方面有着广泛的指导意义。

管理者若想设计一个能够适应环境、高效的组织，就必须关注内部条件和外部环境之间的一致性2、建立项目组织的工作过程：①确定项目合理目标②确定项目工作内容③确定组织目标和组织工作内容④项目组织结构设计⑤工作岗位与工作职责确定⑥人员配置⑦制订工作流程⑧制订考核标准3、矩阵型组织结构的优点：①项目是工作的重心②反应快捷灵活③资源和知识共享④可以平衡资源保证多个项目共同完成⑤增加决策层对项目的信任⑥减少项目团队成员的忧虑4、矩阵型组织结构的缺点：①容易造成项目经理之间的矛盾②违反了命令单一性原则③项目经理可能会只关心所负责项目的成败，而不以整个公司的目标为努力方向④项目与职能部门的责权不清第四章项目整体管理1、项目整体管理（ProjectIntegration Management）是指保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程，它是从全局、整体的观点出发，通过有机地协调项目各个要素（时间、成本、质量和资源等），在相互影响的各项具体项目目标和备选方案中权衡利弊，以便消除项目各单项管理的局限性，从而满足项目干系人的需求和期望2、项目章程是产品或服务的购买方（客户）与提供方（项目组织）之间达成的一个初步协议，也可以将项目章程理解为是用来回答“谁将为谁做什么”这个问题3、头脑风暴法：是组织各类专家相互交流意见，无拘无束地畅谈自己的想法，敞开心扉发表自己的意见，在头脑中进行智力碰撞，产生新的思想火花，使预测观点不断集中和深化，从而提炼出符合实际的方案4、项目管理计划的主要作用如下：①指导项目团队实施项目②作为开展项目管理的依据③给出了度量项目绩效和进行项目监控的标准④是全体项目干系人进行有效沟通的基础⑤有效地激励项目团队士气5、可交付成果：是任何在项目管理计划文档中被识别出来的、唯一的、可检验的产品、成果或提供服务的能力。

可交付成果的生产或提供的目的是保证项目的完成6、变更请求：当在项目实施过程中发现问题时，项目变更就会发生。

项目变更会引起项目范围的扩大、调整或缩小，导致项目政策或程序的修改，项目成本或预算的变化以及项目进度的修订。

变更请求还包括为消除消极影响所采取的预防或纠正措施。

变更请求可以是直接的或简介的，可以内部的或外部的，可以是选择的或法律（合同）指定的，包括纠正措施、预防措施、发现并更正的缺陷、正式的控制文档和计划的更新等7、项目收尾（CloseProject）是项目团队完成所有项目管理过程组的工作，正式结束项目或阶段，把已完成或取消的项目移交给客户的过程8、项目或阶段的管理收尾所进行的活动主要要求：⑪确认项目或阶段符合发起人、客户或其他干系人的要求，对交付和接受项目可交付成果过程中的活动进行核实⑫为实现项目或阶段的完成或结束而进行的活动⑬将项目产品或服务移交至下一阶段，转入生产和（或）经营⑭组织收集项目或阶段的相关信息，核查项目的成功或失败，获取经验教训过程中涉及的活动第五章项目范围管理1、项目范围的含义：①全部的——实现该项目目标所进行的“所有工作”，任何工作都不能遗漏，否则将会导致项目范围“萎缩”②最少的——完成该项目目标所规定的“必要的、最少量”的工作，不进行此项工作就无法完成项目。

工作范围不包括那些超出项目可交付结果需求的多余工作，否则将导致项目范围“蔓延”2、产品范围和项目范围的区别：产品范围是指客户对项目最终产品或服务所期望包含的特征和功能的总和；项目范围是为了交付满足产品范围要求的产品或服务所必需完成的全部工作的总和。

项目范围最终是以产品范围为基础决定的，产品范围对产品要求的深度和广度决定了项目工作范围的深度和广度。

产品范围的完成情况是参照客户的要求来衡量的，而项目范围的完成情况则是参照计划来检验的3、项目范围管理（Project Scope Management）是对项目所要完成的工作范围进行管理和控制的过程和活动，包括确保项目能够按要求的范围完成所涉及的所有过程，实质上是一种功能管理。

4、工作分解结构（Work Breakdown Structure, WBS）是项目范围管理中最重要的工具，是项目团队制订项目进度计划、项目成本计划等多项计划的基础第六章项目时间管理1、项目时间管理和项目成本管理、项目质量管理并称为项目管理的“三大管理”2、项目活动定义的依据：①范围基准②项目制约因素③组织积累的相关资源3、箭线图法：箭线图法（Arrow Diagramming Method, ADM），又称双代号网络图法，它是用箭线代表活动，用节点标识活动之间的关系。

双代号网络图由工作、节点、线路三个基本要素组成4、工作通常可以分为为两种：第一种为需要消耗的时间和资源，用实箭线表示；第二种为既不消耗时间，也不消耗资源，则称为虚工作，用虚箭线表示。

虚工作是人为的虚设工作，只表示相邻前后工作之间的逻辑关系5、引入虚工作的三种情况：①平行作业②交叉作业③工作a、b平行作业6、节点（结点或事件）：在网络图中，箭线的出发和交汇处画上圆圈，用以标志该圆圈前面一项或若干项工作的结束和允许后面一项或若干项工作开始的时间点称为节点8、活动持续时间估算（Estimate ActivityDurations），也称为活动工期估计，是依据项目范围、资源和相关信息，对完成项目的各种活动所需要的时间做出估算9、活动持续时间估算的依据：①组织积累的相关资源②项目范围说明书10、关键路径法：关键路径法（Critical Path Method,CPM）是一种运用特定的、有顺序的网络逻辑来预测总体项目历时的项目网络分析技术，它可以确定项目每项活动最早开始时间、最早完成时间、最迟开始时间和最迟完成时间四个参数11、项目活动的开始时间和完成时间，可分为以下两种：①最早考试时间（EarlyStart Date, ES）:某项活动能够完成的最早时间②最早完成时间（EarlyFinish Date, EF）：某项活动能够完成的最早时间12、项目活动的最迟完成时间和最迟开始时间，可分为以下两种：①最迟完成时间（Late Finish Date, LF）:在完工时间内为完成活动必须完成的最迟时间②最迟开始时间（Late StartDate, LS）: 在完工时间内为完成活动必须开始的最迟时间13、最迟开始时间可在该活动最迟完成时间的基础上减去该活动的工期得出。

即LS=LF-DU14、时差：时差也称“浮动时间”或“宽裕时间”，它表明项目活动或整个项目的机动时间。

时差分为两种类型：活动总时差和单时差。

时差（F）=LF-ES-DU或者=LF-EF15、项目的关键路径。

若将项目网络图中每条路径所有活动的历时分别相加，最长的路径就是关键路径17、甘特图：甘特图（GanttChart, GC）又称横道图、条形图，它通过日历形式列出项目活动工期及其相应的开始和结束日期，为反映项目进度信息提供了一种标准格式18、项目进度控制的依据：①项目管理计划②工作绩效数据③组织积累的相关资源19、偏差分析技术：在进度监视过程中，进行偏差分析是进度控制的一个关键职能。

偏差分析技术就是将项目的实际进度和计划进度进行对比，它可以在进度滞后的情况下，为如何纠正偏差提供有用的信息第七章项目成本管理1、项目成本管理（ProjectCost Management）是指为保证项目实际发生的成本不超过项目预算成本所进行成本估算、成本预算和成本控制等方面的管理过程和活动2、项目成本估算的依据①范围基准②项目进度计划③项目人力资源计划④风险登记册⑤项目的制约因素⑥组织积累的相关资源3、参数模型估算法：参数模型估算法（ParametricModeling）是一种比较科学的、传统的估算方法。

它是把项目的一些特征作为参数，通过建立一个数学模型来估算项目成本的方法。

在估算成本时，参数模型估算法只考虑对成本影响较大的因素，对成本影响较小的因素则忽略不计，因而用此法估算的成本精确度不高4、成本基准按时间分段预算，通常以S曲线的形式表示5、偏差分析技术：偏差分析技术，也称挣值分析（Earned Value Analysis,EVA）,是评价项目成本实际开销和预算进度情况的一种方法，该方法可以通过测量和计算计划工作预算成本、已完成工作的实际成本和已完成工作的预算成本，得到有关计划实施的进度和成本偏差，从而达到衡量项目成本执行情况的目的6、要确定偏差分析的三个基本参数：①计划工作量的预算成本（BudgetedCost Work Scheduled,BCWS）②已完成工作量的实际成本（Actual Costfor Work Performed,ACWP）③已完成工作量的预算成本（Budgeted Costfor Work Performed,BCWP）7、成本偏差（CV）:CV=BCWP-ACWP,当CV为负数，表明项目成本处于超支状态；反之，项目成本处于节约状态8、进度偏差（SV）:SV=BCWP-BCWS,当SV为负数，表明项目实施落后于进度状态；反之，项目进度超前9、进度执行指数（SPI）:SPI=BCWP/BCWS,大概SPI大于1，表明项目实际完成的工作量超过计划工作量；反之，项目实际完成的工作量少于计划工作量10、成本执行指数（CPI）:CPI=BCWP/ACWP，当CPI大于1，表明项目实际成本少于计划成本；反之，项目实际成本超过计划成本12、关键比值计算中的指标比值可以根据项目执行工作过程中所需控制的指标设定第八章项目质量管理1、“待命循环”PDCA循环（由戴明博士提出）。