集团战略与集团战略构建的核心

想 做 能 做 敢 做 该 做
对内分析和判断
提出目标和远景
可 做
拟做： 战略远景 与目标
建立战略性思考 提出若干集团战略方案 评估和选择战略方案
战略管理 体系
板块经营 战略
14
经营哲学 的澄清
资本运作 横向战略 与产业组合 规划
职能战略
配套的管 理体系
战略实施与 评估,调整
http://www.china-co.com/
项目结案管 理
把集团战略体系的表 达成四层级战略
时 间 进 度
3天
4周
5周
3周
2周
http://www.china-co.com/
12
战略思路的产生---找到对国家,产业,发展方式的解读和驾驭
政策,社会,科技,经济未来的趋势 竞争环境 企业家,董事会的期望,风险偏好 对发展的意图
原始意图
对外预测
1，新的路径与体制，组织运作模式 2，新的业务组合与利润模型 3，新的价值设计，组织，生产，沟通， 交付方式 4，影响未来的重要动力，趋势，思想 的揭示与预测
与预测
• 解决战略再造，战略突变等问题
http://www.china-co.com/
6
集团战略与单体公司战略不同
• 1),牵扯范围和层面不同 • 2)规划的原理与方法不同 • 3),价值的不同
http://www.china-co.com/
7
单体公司战略规划思路与集团规划有巨大差异
战略选择的产生 战略方案的评估 战略的选择
对内分析和判断
分析与发现
对企业的资源和能力, 潜在能力与资源, 其他可以获得或借用的能力资源判断
战略思路
对企业的认识 / 对集团的认识 对行业和新投资机会的认识 对重大问题的再认识
http://www.china-co.com/
13
产生若干集团战略方案,并进行选择
原始意图
对外预测 分析与发现 战略思路
梳理企业战略的分析模型
目标,经营哲学
集 团 层 面
发展战略
基本 战略 在何处竞争？（业务范围是什么）
发展模式和路径,横向战略
产业板块经营战略
产业层面
职能战略 在哪些方面进行努力来增强竞争力？
产业板块的发展战略
人力资源
财务 采购 研发 生产
营销 物流 http://www.china-co.com/
集 团 发 展 的 本 质 规 律
涉 及 行 业 的 本 质 规 律
战略 方案 构建
产生 出若 干套 可能 的战 略发 展模 式
对上 述的 战略 发展 模式 进行 评估 和预 测
可行 性和 风险 分析 基础 上对 待选 模式 进行 筛选
战略 选择 并对 其进 行细 化
对确立 的模式 进行详 细阐述， 使之条 文化、 制度化、 可操作 化
http://www.china-co.com/
21
一,集团发展模式的探索
• 1， 集团战略引领单元战略 • 2， 外部千手观音效应与内部精确制导效应 • 3， 产融结合 • 4, 软实力建设(政商合一) • 5, 透过投资和产业组合寻求发展
17
单体公司战略与集团战略的差异
1, 单体公司战略考虑一个公司就够了,集团战略要考虑母公 司,子公司等等多个公司. 2,单体公司战略往往是基于很实在的产品或服务,而集团的战 略虚实结合(资本运作和实体运作),轻重结合(有些是核心 企业,有些是做协同的),长短结合(有些是实业,有些是投机) 3,单体公司的战略往往是基于分析和商机发现的,怎么扬长避 短.趋利避害.而集团战略往往是怎么去符合集团发展的共 性规律,怎么通过体系自我设计去发展 4,单体公司适合用西方的专业化方法去思考,集团公司适合用 东方特有的算大帐的方法去思考
http://www.china-co.com/
2
集团战略
http://www.china-co.com/
3
战略境界越高,越能解决根本问题
问题类 型 问题列举 战略管理难度
悠关性 命的核 心问题 核心的 策略性 问题
重大的 效率性 问题 重要的 技术性 问题
发展方向,方式怎么设计，怎么完 成转型? 商业模式怎么再造? 怎么市场再定义? 怎么做运营体系？ 怎么构筑人力资源体系? 怎么构筑职能战略
http://www.china-co.com/
18
子公司战略与集团战略的关系
1, 子公司根据集团战略做自己的战略,而且要经过母公司对 战略的审核 2,集团战略依赖子公司战略,又高于子公司战略 3,母公司通过一系列宏观调控和协调行为来促使集团战略实 施,子公司既有独立的战略任务,又需要进行配合和调整 4,集团为了实现战略可能会牺牲个别子公司的发展和利益,但 这会使集团利益最大化 5,子公司有时遇到一个很好的机遇却不能做,可能因为受到集 团战略的约束
http://www.china-co.com/
19
集团层面战略的九大要素
• 一,发展模式设计 • 二,集团战略路径选择 • 三,集团战略态势组合 • 四,横向战略 (宏观调控,总体商业模式价值创造,控制力建设) • 五,资本运作 • 六,产业组合 • 七, 业务单元分类 • 八, 集团战略绩效 • 九,集团战略管理体系
–哪些辅助职能可以在各业务单元之间进行 共享？
各Байду номын сангаас务单元之间的联系与协调 9
http://www.china-co.com/
华彩关于集团战略的认识
1，集团战略，并不是各子公司战略的加总。 •集团是一个经济联合体，需要有个总体发展思路，同时这个发展思路可以给各个子公司制定 战略带来一个指导和集约效应。 •集团战略通过投资组合，产业组合和横向战略来构成集聚效应和中央指挥。 •各个子公司是集团发展的工具和手段，因需求而设立，合并，关闭和变革。 •集团战略会考虑各个子公司的持续发展和效益问题，但更注重思考整体问题和整体利益的取 舍。 2，集团战略的执行由母公司宏观总体调度，使各个子公司的战略之间发生
11
一般集团公司战略规划项目分成六个模块十三个流程
1
项目整体 规划
2
管理现状 深入诊断
3
战略规划制定
4 战略管理 体系制定
5
变革方案培 训、模拟、 实施及调整
6 项目结案
与后续工 作规划
流程 3.1 战略规划项 目启动
流程 1.1 项目启动和 整体规划 流程 2.1 企业管理现 状诊断
流程 3.5 战略思考汇 总管理 流程 3.6 J集团战略方案
以没有集团战略，企业决不可能进行整体战。
•集团通过集团战略进行总体作战， •单体公司打不过集团，小集团打不过大集团，慢集团打不过快集团，都因整体战
http://www.china-co.com/
10
集团公司战略的规划
1,理解企业领导层原始意图 2,把握和研究宏观大势 3,对所有涉及的产业板块进行研究,把握关键要素,尤其需研究其他类似 集团公司的发展模式(本质上类似) 4,对企业发展和未来进行预测和应对方案研讨 5,由此进行战略思考汇总-产生若干集团战略方案,并进行选择 6,对战略方案进行逻辑化,体系化梳理(四层级战略) 集团层面 7,四层级战略构建— 战略 基本战略(目标体系,经营哲学如发展模式,原则); 发展战略(如何从现有产业组合发展到未来产业组合); 经营战略(各产业板块进一步定位和构筑战略,子公司产品与服务整合 职能战略(涉及集团总部怎样建设以及如何形成核心能力和子公司各管 理,业务,辅助职能的建设); 8,战略支撑体系设计(如通常的重构集团组织方式,业务流程和人力资源 管理等) 9,战略实施与发展,优化 http://www.china-co.com/
集团战略与集团战略构建的
核心要素
白万纲
博士
华彩咨询集团
白万纲 博士
华彩咨询公司执行董事、总裁； 中国首席母子公司管控专家,工商管理博士 中石油集团、中粮集团、五矿集团战略顾问 清华大学、北京大学、复旦大学、上海交通大学、浙 江大学、中欧商学院客座教授。 已经为三百余家企业提供了专业的母子公司管控、集 团公司战略等管理咨询服务 出版《咨询的力量》、《总裁制造》、《母子公司管 控》、《国家管控》、《组织智商》等专著。
• 解决市场再定义或细分，公司再定位，
公司商业模式再造等问题
• 构建型战略 定，公司核心能力未定形的环境， 透过分析以下问题:
新的路径与体制，组织运作模式 新的业务组合与利润模型 新的价值设计，生产，沟通，交付 方式
适用于数据健全，行业分析清晰， • 适用于战略混乱，行业环境不确
影响未来的重要动力，趋势，思想
明确集团愿景以及整体战略目标
–未来五年集团应该是什么样子？ 其规模、形象是怎样的？ –集团未来五年的战略目标是什 么？
–集团对各业务单元的期望是什 么？是利润要求还是成长要求？
–各业务单元未来五年合理的战略目标 是什么？
各业务单元的经营方针以及战略目标
–各业务单元之间是否存 在业务联系？如何通过 集团公司政策 来协调业务联系，同时又不丢失各业务单 元的灵活性和竞争力？
流程 4.1 流程 5.1 变革方案培 训与实施 流程 6.1
流程 3.2 战略回顾与原 始意图分析 流程 3.3 相关行业与集 团的规律与本 质分析 流程 3.4 未来预测与对 企业的影响分 析
的提出
流程 3.7 战略方案筛选 及优化 流程 3.8 战略方案体 系化,逻辑化 6周
战略管理体 系制定
–集团现有的投资方式，范围，和未来的方式， –集团重点发展哪些业务单元？维持哪些 范围 业务单元？剥离哪些业务单元？ –集团目前的业务范围是什么？未来五年希望 –集团希望未来五年后其业务组合及其结 的业务范围是什么？五年内要培育的新业务 构比例是怎样的？ 是什么？ –各业务单元业务范围的发 展空间与横向管理？
15
其中,职能战略的构筑是重心，也是一个战略能否实现的关键
关键职能
由战略分解 而来的战略 目标：
实现该战略目 标的关键成功 因素：
•
生产
•
营 销
•
研 发
•
财务 管理
•信息
人力资 源管理
•
联 盟
先进做法：
现状：
阶段 目标
改善措施：
五年规划：
第1年 第2年 第3年 http://www.china-co.com/第4年 16 第5年
怎么处理成本问题，周转率问题? 怎么挖掘客户价值? 怎么招人才？ 产品怎么取舍？
http://www.china-co.com/
大动干戈 破坏性构建 痛苦的转型 机制设计 资源优化配臵 政策，流程优 化
更好的处理 挖掘潜力 操作原则的确 立 管理的落实
战略境界高
战略境界低
4
科学发展观应该是战略和管控的综合
http://www.china-co.com/
20
集团层面战略的九大要素
• 一,发展模式设计 • 二,集团战略路径选择 • 三,集团战略态势组合 • 四,横向战略 (宏观调控,总体商业模式价值创造,控制力建设) • 五,资本运作 • 六,产业组合 • 七, 业务单元分类 • 八, 集团战略绩效 • 九,集团战略管理体系
•过河论 •小中央大地方 •沿海拉动
科学发展观
涉及所有资本运作行 为和业务板块管控的 集团战略
集合集团战略实现中的 管控机制和行为的集团 管控体系
文化与环 境支撑
http://www.china-co.com/
5
困惑：战略真的是从量化分析出来吗？
基本来讲，世界上有两种战略 • 分析型战略
• 公司核心能力确定，战略方向确 切的环境，透过分析以下问题: 市场核心机会，空白 缝隙市场，潜在市场，需求 消费者价值挖掘方式 新的生活形态，互动方式
化学反应（协同效应），从而完成集团战略，追求总体效益最大。
•集团给给每个子公司分配局部功能和角色 •有的子公司吃亏，有的占便宜，但组合起来运作时就有特定的总体功能。 •集团战略的实施需要集团不同阶段有不同的能力和资源。 •因各个部分功能到位，集团就能发挥出变形金刚效应，从而综合效益最大化。 3，因局部利益很难在操作层次上协调，它必须在总体高度上调度调控，所
集团战略必须扎根于国家与产业战略
地理因素
金融环境 母 子 规公 划司 的战 溯略 源思 考 和
母子公司战略
竞争环境 国 家 公大 司战 战略 略主 导 母 子
市场因素
国家大战略 的战略目标
军事战略
科技战略
政治/外交战略
经济/产业战略
文化战略
国家大战略
http://www.china-co.com/
战略目标
战略路径
战略实施
战略反思 与调整
支撑
战略分析能 力
支撑
企业执行力
支撑
系统、 流程和能力 学习能力、 反应能力 和整合能力
华彩认为，集团整体战略框架的制定应该先于各子公司（业务单元）的业务计划， 并且是业务计划制定的前提和基础
集团整体战略框架的基本内容
集团投资组合，业务组合与横向管理 各业务单元的定位以及资源配臵重点