战略和制定战略工具 - 卓望质量管理体系战略研究-PPT精选文档

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卓望质量管理体系战略研究共25页文档

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卓望质量管理体系战略研究
6、法律的基础有两个,而且只有两个……公平和实用。——伯克 7、有两种和平的暴力,那就是法律和礼节。——歌德
8、法律就是秩序,有好的法律才有好的秩序。——亚里士多德 9、上帝把法律和公平凑合在一起,可是人类却把它拆开。——查·科尔顿 10、一切法律都是无用的,因为好人用不着它们,而坏人又不会因为它们而变得规矩起来。——德谟耶克斯
谢谢
11、越是没有本领的就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人,越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智,自知者明。胜人者有力,自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉尔·F·斯特利

(培训课件)战略管理PPT课件

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职能层战略
职能层战略概述
职能层战略是关于企业各职能部门的 发展战略,主要关注各职能部门对业 务单元的支持和协同。
人力资源战略
人力资源战略是职能层战略的重要组 成部分,包括人才招聘、培训、绩效 管理等。
财务战略
财务战略是关于企业财务管理的战略, 包括投资、融资、成本控制等。
营销战略
营销战略是关于企业营销管理的战略, 包括品牌推广、渠道建设、促销活动 等。
领导力和执行力是战略实施的重要保障,它能 够推动组织向战略目标迈进并取得成果。
领导者还需要建立有效的执行体系,明确执行流 程、责任分工和考核标准,以确保战略得到有效 执行。
企业文化建设
01
企业文化是组织的灵魂和核心竞争力的重要组成部分,它能够影响员 工的行为和态度,推动战略的有效实施。
02
企业文化建设需要注重核心价值观的塑造和传承,培养员工的归属感 和忠诚度。
通过战略管理,企业可以更好地应对外部 环境的变化和挑战,及时调整自身的发展 策略和业务模式。
战略管理的历史与发展
历史回顾
战略管理的起源可以追溯到20世 纪60年代,当时随着市场竞争的 加剧和企业规模的不断扩大,企 业开始意识到制定长远发展计划
和战略的重要性。
发展历程
战略管理经历了不同的阶段,包 括战略规划、竞争战略、核心能 力等阶段,逐渐形成了现代的战
详细描述
五力模型包括行业内竞争者的竞争能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力和购买者的议价 能力五个方面,通过分析这五个方面的竞争力量,帮助企业了解行业结构和竞争态势,从而制定相应的竞争战略。
价值链分析
总结词
价值链分析是一种用于评估企业竞争优势的战略分析工具。

战略管理过程与战略决策PPT(共64页)

战略管理过程与战略决策PPT(共64页)
建立一个场所,使工程师能感受到技术革命的乐趣。 从事积极的技术与生产活动,为重建日本国和促进民
族文化而奋斗。 把新的技术应用到广大人民的日常生活中去。 不忘员工对社会的使命,按照自己的意志工作。 40年后,时任Sony社长的盛田昭夫,在总结公司发展,评价 公司成就时认为是“企业计划书、日本国、技术”使Sony成功 。 “东南亚经济危机”时, Sony战略决策发生争论,最终也是 这份“企业计划书”使得大家达成一致。
从15% 增长到20% 股东的红利每年增加5% 维持每年正的现金流
战略目标的实例
提高公司市场占有率 在质量、服务或产品性能方面超越主要竞争对手 与竞争对手相比,总成本更低 提高公司在顾客心目中的形象 在国际市场上获得更坚固的立足点 达到技术上的优势 成为产品革新方面的领导者 抓住有利的增长机会
电脑,数百万的服务器和数万亿的电子商务的资金.
核心使命:成为全球计算机行业最重要的供应商,并积
极努力使因特网发挥更大作用。能够网上互联现在是人们计 算机体验关心的核心。我们正在帮助增强个人电脑用户平台 和因特网的性能。
实例: 使命和战略展望的陈述
奥荻斯电梯公司
我们的使命 是以比世界上任何一家同类公司都要高的
里茨•卡尔顿饭店
在里茨•卡尔顿饭店,为我们的客人提供真正的照料和舒适
是我们的使命。
我们承诺为我们的客人提供最精致优雅的个人服务和设施, 在这里,我们的客人将拥有一个温暖、轻松且高雅的环境。
里茨•卡尔顿的历程就是复苏感觉,带来幸福,并满足我们
的客人的哪怕没有表达的愿望和需要。
实例: 使命和战略展望的陈述
公司的使命宣言关注于 战略展望 更多的涉及
现在的业务行为——
到企业未来的前进蓝图

12种战略制定决策工具(PPT54页)

12种战略制定决策工具(PPT54页)
作为国家机关,拥有公众的信任 顾客对邮政效劳的高度亲近感与信任感 拥有全国范围的物流网 (3,600 家邮政局) 具有众多的人力资源(42,000 名) 具有创造邮政/金融 synergy 的可能性
劣势(Weakness)
上门取件相关人力及车辆缺乏 市场及物流专家缺乏 组织、预算、费用等方面的灵活性缺乏 包裹破损的可能性很大 追踪查询效劳不过完善
第十页,共五十五页。
波士顿矩阵(jǔ zhèn)(BCG Matrix)
波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。 制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。该方法是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代 初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位〔SBU〕标在一种二维的矩阵图上,从而显示出哪个SBU提供高额的潜在收 益,以及哪个SBU是组织资源的漏斗。 BCG矩阵的创造者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功,就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。 组合的构成取决于现金流量的平衡。〞如此看来,BCG矩阵的实质(shízhì)是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。
SO
以邮政网络为根底,积极进入宅送市场 进入shopping mall 配送市场 ePOST 活性化 开发灵活运用关键技术的多样化的邮政效劳
WO
构成邮寄包裹专门组织 通过实物与信息的统一化进行实时的追踪 (Track & Trace) 及物流控制(Command &
Control) 将增值效劳及一般效劳差异化的价格体系的制定及效劳内容的再整理
外部战略处理
环境稳定性(ES) —技术变化 —通货膨胀 —需求变化性 —竞争产品的价格范围 —市场进入壁垒 —竞争压力 —价格需求弹性

战略咨询定位工具库PPT课件

战略咨询定位工具库PPT课件
人口 地理分布 教育 职业和商业观念 生活方式 社会价值 自然资源 生态保护
政治和法律环境
法律 政府 法规
技术环境
技术变革速度 产品生命周期 新的技术构想
主要外部环境的影响 资料来源:托马斯·加拉文等 英 ,企业分析,生活·读书·新知三联书店,1997年版,pp5
政治的/法律的 垄断法律;环境保护法; 税法;对外贸易规定; 劳动法;政府稳定性
调控目标
工作要点
宏观环境--法律和政策环境 7
国家经贸委印发2002年总量调控、结构调整工作指导意见中关于有色金属行业的调控目标和主要工作是:
PEST的指标
世界经济止跌,未来几年回升态势看好
按美国官方称,其经济衰退是从2001年3月开始的,9.11事件使原本不景气的经济雪上加霜,但进入2002年以后,特别是3月份以来,美国的各项经济指标准确无误地显示出,经济(ZHOU)期循环最低迷的时期已经结束,经济回升正在加速之中, 按欧盟委员会发表的2001年经济增长公报,去年欧盟和欧元区经济分别增长了1.6%和1.5%,基于消费支出开始回升,欧洲央行预期欧元区经济今年的增长速度在2%—3%, 日本的经济最令人担心,持续十年之久的衰退尚无多大改观,但日本央行最新的3月报告中称,日本工业下降步伐进一步缓和,出口衰退结束,经济进一步恶化的可能性减弱,十国集团也认为日本经济至少在年中会稳定下来,
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战略咨询定位工具库
战略工具箱说明
战略工具箱的目的是使顾问熟悉战略工具,提高咨询专业技能 战略工具箱供顾问在做战略项目时进行参考,提高工具使用质量 战略工具箱鼓励顾问多使用战略工具,提高分析的精确性和说服力 有些战略工具有缺陷,但并不妨碍其应用 战略工具箱将不断完善与修改

卓望质量管理体系战略研究

卓望质量管理体系战略研究
王青 安泰管理学院 2007
1 个人价值观与商业组织/ Individual Values and the Business Organization
员工利益冲突 / Employee Conflicts of Interests
不合适的礼物 / Inappropriate Gifts
公司数据安全 / Security of Company Records
什么是组织文化
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细节 程度
结果 过程
创新 冒险
进取 稳定
组织的文化
人员 团队
王青 安泰管理学院 2007
文化影响了组织的什么?
应当做什么?
什么时候? 成本多少?
内容
做什么?
应当如何完成?
应用何种组织结构?
过程
如何做?
需要什么行为?
质量水平高低?
如何奖励出色的绩效 ?
王青 安泰管理学院 2007
文化
狭义的文化是一个意识范畴,包括企 业思想、意识、习惯、感情领域
价值观-核心 英雄人物-具体体现 典礼仪式-传输与强化形式 文化网络-传播通道
广义的文化是企业在创立和发展的过 程中形成的物质文明和精神文明的客 观构成。
王青 安泰管理学院 2007
精神层 制度层 物质层
王青 安泰管理学院 2007
王青 安泰管理学院 2007
有哪些伦理议题?
The Conference Board(美国一家私 人“公司与商业”研究与信息机构) 把商业伦理议题(Ethical Issues) 分为7类:
每一类具体问题,根据1991年Ethics Resource Center的一次调查中CEO们 所确定的重要程度依次排列如下:

52张PPT详解:12种战略制定与决策工具,建议收藏

52张PPT详解:12种战略制定与决策工具,建议收藏
本文节选自管理智库精选资料12种战略制定与决策工具全文共52页完整版非常具有参考价值值得收藏学习
52张PPT详解:12种战略制定与决策工具,建议收藏
本文节选自管理智库精选资料《12种战略制定与决策工具》,全文共52页完整版,非常具有参考价值,值得收藏学习。
战略制定与决策工具内容目录如下:
SWOT
战略地位和行动评估矩阵SPACE
波士顿矩阵
通用矩阵GE矩阵
内部因素评价矩阵(IFE矩阵)
外部因素评价矩阵(EFE矩阵)
内部-外部矩阵(Internal-External Matrix, IE矩阵)
V矩阵
BCG三四规则矩阵
麦锡7S
战略三角型3C
三层面理论
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向不同国家或地区提供产品
全球化战略
Global strategy:
单一的、统一标准的产品在各国间经
营.
多国化战略
Multi-domestic
strategy:
销售的产品因国家不同而不同.
王青 安泰管理学院
2004
适应战略

雷蒙德·迈尔斯(Raymond Miles)和 查尔斯·斯诺(Charles Snow)认为 只要所采取的战略与经营单位所处的 环境内部结构和管理过程相吻合,都 能够取得成功。 提出4种战略类型:
的竞争者的能力 还要保持其稳定产品和细分市场的经营 效率

分析者的边际利润低于探索者,但分 析者有更高的质量和生产效率
王青 安泰管理学院
2004
反应者(Reactor)
当其他三种战略实施不当时所采
取的一种不一致和不稳定的战略 模式
总是对环境变化和竞争作出不适当
的反应 在承诺某种特定战略时表现得犹豫 不决
2004
BCG的策略

针对四种事业部门的策略
对现金牛业务的新投资应限制在最必要
的水平上,利用现金牛产生的大量现金 投资于吉星业务 对吉星业务大量投资,当吉星业务的市 场饱和及增长率下降时,最终会转变为 现金牛 关于问号业务的决策,其中一些应当出 售,另一些有可能转成吉星业务 对于瘦狗不存在战略问题,应当出售或 瞄准机会清理变现
提高组织经营层次

收缩战略(Retrenchment strategy)
减小经营规模或多元化经营的范围退出市场的方式

组合战略(Combination strategy)
王青 安泰管理学院 同时实行两种或多种前面提到的战略
2004
一体化战略 Integration
当公司经营状况稳定时,通过自行生产
知经营环境的变化,更能做出正 确的反应。
企业都被看成是多项经营业务的组
合 每项业务根据其在特定市场中的位 置制定了自己的战略计划
王青 安泰管理学院
2004
公司业务组合矩阵
麦肯锡和波士顿咨询集团提出战
略计划矩阵,又称为:波士顿矩 阵(Boston Consulting Group)
将组织的每一个SBUs标在一种2维的
Related diversification:
进入与原经营领域有一定技术相关性的新行
业经营.
不相关多样化
Unrelated diversification:
为减少原单一行业的经营风险,进入与原经
营领域完全不相关的行业经营.
王青 安泰管理学院
2004
国际化战略 Internationalize
其所需原材料或自行销售其产品的方式 来增加收益.
后向一体化 Backward vertical integration:
生产或加工其所需原材料.
前向一体化 Forward vertical integration:
销售其产品或对产品进行深加工.
王青 安泰管理学院
2004
Vertical Value Chain
王青 安泰管理学院
2004
学习曲线
累积学习曲线(Cumulative
Learning Curve)效应
如果公司能够适当地生产产品和管
理生产过程,则产品生产累积量的 每一个显著的增加,都会带来可预 计的单位产品成本的下降。
王青 安泰管理学院
2004
战略经营单位 SBUs
战略经营单位能够更加敏锐地感
Topic 5:战略与制定战略工具
总战略
行业结构分析
PEST分析
学习曲线
竞争战略
国际化战略
SBUS BCG 生命周期
适应战略
多样化战略 一体化战略
王青 安泰管理学院
2004
什么是企业的战略?
――战略是长期的、全局的、有重点、有特色的总方针。
它的指导意义是可持 续的,不是一时之举
长期的
有重点
一套方案面面俱到、 没有取舍,会降低行 动的价值
“我们用哪些指标才能完成企业的战略目
标?”
王青 安泰管理学院
2004
总战略 General strategy 稳定性战略(Stability strategy)
持续向同类型的顾客提供同样的产品和服务,维持
市场份额,并保持组织一贯的投资报酬率

增长战略(Growth strategy)
通过直接扩张、合并同类企业或多元化经营的方式
王青 安泰管理学院
2004
探索者(Prospector)
追求创新
实力在于发现和发掘新产品和新市
场机会 灵活性是战略成功的关键
探索者必须有很高的边际利润率
以平衡风险和补偿他们生产上的 低效率
王青 安泰管理学院
2004
分析者(Analyzer)

靠模仿生存,复制探索者的成功思想
分析者必须具有快速响应那些领先一步
防御者 探索者 分析者

反应者
王青 安泰管理学院
2004
防御者(Defender)

寻求向整体市场中的一个狭窄的细分 市场稳定地提供有限的一组产品
采用标准的经济行为,以竞争性价格和
高质量的产品或服务作为竞争手段
通过市场渗透和有限产品开御者能够 开拓和保持小范围的细分市场,使竞 争者难于渗透
矩阵图上,从而显示出哪个SBUs提 供高额的潜在收益,哪个SBUs是组 织资源的漏斗
王青 安泰管理学院
2004
处于快速增长的市 场中,并且占有支 配地位的市场份额
带有较大的风险,这些 产品可能利润率很高, 但占有的市场份额很小
产生大量的现金,但 未来的增长前景是有 限的
既不能产生大量现金, 也不需要投入没有希 望改进其绩效 王青 安泰管理学院
企业战略 有特色
没有与竞争对手 的差异,就不会有显 著的效果
全局性
企业各部门 共同遵循的,而不是 个别部门的行为
王青 安泰管理学院
2004
如何制定企业的绩效指标?
――紧扣战略,改进原来的绩效指标。
为了改进,CEO应该问自己几个问题:
“你目前使用哪些指标来判断企业的成功?” “你认为最有用的指标是什么,为什么?” “你认为企业还缺哪些指标,为什么?”
Raw Materials Intermediate Manufacturing Assembly
Distribution
Customer
Forward
王青 安泰管理学院
2004
Backward
多样化战略 Diversification

在保持原有业务基础上,生产或服务 进入某一新的领域.
相关多样化
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