助理营销师三级-第二章营销策划

销售区域的时间管理
销售人员规划路线
综合考虑，统筹安排 确定拜访目标数量，出差日程和路线安排 考虑当地交通情况 避免来回折返
确定拜访频率
是否有工作需要 与客户熟识程度 考虑客户的订货周期
销售时间管理
时间 金额
产品生命周期
销售曲线
利润曲线
投入期 成长期
成熟期
衰退期
产品从进入市场开始，直到最终退出市场 为止所经历的市场生命循环过程
➢ 制造商设立销售分公司、建立分支机构或兼并商业机 构
➢ 大型商业企业拥有或统一控制众多制造型企业和中小 商业企业
➢ 题121—122
公司型渠道关系的优势
行动的一体化 品牌的统一化 最大限度接近消费者 节省费用——市场交易内部化
契约型渠道
指厂商或分销商与各渠道之间通过法律契约 来确定它们的分销权利与义务关系，形成 一个独立的分销系统。 优势
销售量和利润会随时间推移而改变
介绍（引入）期
新产品投入市场 顾客不了解 少数追求新奇顾客，销量低 需要大量促销费用 产品不能大批量生产 成本高，销售额增长缓慢 不但得不到利润，还可能亏损
成长期
顾客已熟悉产品 大量新顾客购买，市场逐步扩大 产品大批量生产，生产成本降低 销售额迅速上升 竞争者加入 价格下降，利润增长减慢 利润达到生命周期的最高点
P2
P3
完全市场覆盖
公司为所有顾客群提供他们所需的所有产 品
公司必须实力强大
M1 M2 M3
P1
P2
P3
二、划分销售区域
区域市场或销售辖区——现有/潜在顾客的
总和 销售区域可以有地理界线，也可以没有
划分销售区域的好处： ➢ 鼓舞营销员士气 ➢ 更好地覆盖目标市场 ➢ 提高客户管理水平 ➢ 便于销售业绩考核 ➢ 有利于销售绩效改进
分 配 销 售 区 域
选择控制单元
一般可选择行政区域或邮政编码区作为控制单元 控制单元尽量小，但太小会增加工作量
有助于管理层更好的认识区域的销售潜力 便于管理层进行区域调整
常用划分标准：现有客户数和潜在客户数 其他划分标准：地理面积和工作量
确定客户的位置和潜力
现有客户识别：依据销售记录
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助理营销师
营销策划
第二章 营销策划
制定区域市场计划 产品策划 渠道策划 市场推广策划
第一节 制定区域市场计划
选择目标市场 划分销售区域 设计销售组织机构 拟定销售区域作战方略 销售区域的时间管理
一、选择目标市场
评估细分市场的3个因素：
➢ 细分市场的规模和增长程度
案例：一体化
纵向一体化
➢ 后向一体化
钢铁公司从自己拥有的铁矿山获得铁矿
➢ 前向一体化
汽车制造公司通过自己的销售网络销售本公司的汽车
横向一体化 多角化战略
公司型渠道
一家公司通过建立自己的销售分公司、办事处或 通过实施产供销一体化及横向战略而形成的一种 关系模式。 渠道关系中最紧密的一种 方式
设计销售组织结构
销售组织职责
➢ 寻找客户 ➢ 信息沟通 ➢ 推销产品 ➢ 客户关系管理 ➢ 销售风险管理 ➢ 其他营销辅助职责
影响销售组织设计的因素
销售目标 营销战略 产品及市场属性 客户性质和规模 内部分工 管理跨度 销售人员素质
销售组织的模式
地域型销售组织机构
按地理位置划分销售区域，销售人员负责区域内全部销 售业务
➢ 系统建立容易 ➢ 系统资源配置较佳 ➢ 系统具有灵活性
契约型渠道关系类型
以批发商为核心的自愿连锁销售网络
集中在日杂用品、五金配件
零售商自愿合作销售网络
成员间最重要的合作是集中采购
特许经营销售网络
在西方，是发展最快、地位最重要的一种模式
水平分销渠道模式
水平分销渠道模式会形成共生型的渠道关系 优势
划分销售区域的原则
区域划分的理想目标：所有区域的销售潜力和 工作负荷相等
公平性原则 要有一定的销售潜力
可行性原则 挑战性原则
市场涵盖率要高 目标具有可行性
具体化原则（数字化、明确、易理解）
销售区域划分流程
选 择 控 制 单 元
确定 客户 位置 和潜 力
合 成 销 售 区 域
调 整 初 步 方 案
快速撇脂策略
高价—利润最大，尽快回收成本 高促销费用—快速建立知名度，占领市场
条件
➢ 产品有较大需求潜力 ➢ 目标顾客求新心理强，急于购买 ➢ 企业面临潜在竞争者的威胁，需及早树立品牌形象
缓慢撇脂策略
条件：
➢ 市场规模小 ➢ 产品已有一定知名度 ➢ 目标顾客愿意支付高价 ➢ 潜在竞争的威胁不大
性，无法利用渠道的累积资源 渠道成员对脆弱安全保障机制的盲目信任 渠道安全系数小，缺乏有效的监控机制，完全
依靠自律 无明确分工协作，无法共享渠道资源 缺少渠道建设的积极性，影响渠道长远发展
垂直分销渠道模式
垂直分销渠道模式，是由生产者、批发商 和零售商组成的一种统一的联合体，每个 成员把自己视为分销系统中的一分子，关 注整个垂直系统的成功。可分为：
渠道策划
传统(松散型)分销渠道模式优点
渠道成员有较强的独立性，无需承担太多的义 务
进退灵活 促进企业不断创新，增加自身实力 缺乏知名度、财力和销售力的企业可以借此成
长 题104—110
渠道策划
传统(松散型)分销渠道模式弱点
临时交易，缺乏长期合作的根基 成员间不涉及产权和契约，不具长期性、战略
产品形式一般表现为典型的生命周期过程 品牌产品的生命周期一般是不规则的，它受市场
环境及企业市场营销决策，品牌知名度的影响。
介绍期的营销策略
企业应做到
产品有针对性 进入市场时机要合适 销售力量直接投向最有可能的购买者 缩短介绍期，快速进入成长期
策略
➢ 快速撇脂策略（高价、高促销费用） ➢ 缓慢撇脂策略（高价、低促销费用） ➢ 快速渗透策略（低价、高促销费用） ➢ 缓慢渗透策略（低价、低促销费用）
潜在客户识别：外部渠道
国家机关 杂志
报纸 电视等媒体 分类电话簿 信用评级机构
潜力先看潜在业务量，再看潜在利润大小
合成销售区域
将邻近的控制单元组合成销售区域
协调区域销售量要做到工作量分析，其中 客户分析是基础
销售经理至少要对大客户进行分析
销售人员的任务
寻找客户 传播信息 销售产品 提供服务 收集信息 分配产品
快速渗透策略
目的：先发制人，以最快速度打入市场，以扩大 产销量，降低成本，取得规模效益
条件：
➢ 市场容量相当大 ➢ 潜在消费者对产品不了解，对价格敏感 ➢ 潜在竞争较为激烈 ➢ 产品单位制造成本可随产销量扩大迅速降低
缓慢渗透策略
条件
➢ 市场容量大 ➢ 该产品的知名度较高 ➢ 市场对价格十分敏感 ➢ 存在潜在竞争者，但威胁不大
价格以外的竞争要素
销售人员的人格和知识性的情报服务 指导及协助顾客 完整的技术服务体制 送货服务的正确时机与迅速性 产品的稳定供给
正确处理目标顾客与现有客户的关系
现有客户较多，而有潜在销售业务可能的目标顾
客少的地区，安排新客户开发能力较弱的销售人
员负责
具有销售业务可能的目标顾客较多的地区，安排
确定销售队伍规模的方法
销售人员过少，不利于企业开拓市场和争取最大 销售额，过多，增加销售成本。
销售百分比法
根据企业历史资料计算出各种耗费占销售额的 百分比及销售人员的平均成本，然后预测销售 额，从而确定销售人员规模的方法。方法简单
销售能力法
方法复杂，忽略地区客户组成、地理分散程度
工作量法
根据不同顾客需要确定总的工作量。方法实用
最大和增长最快的细分市场并不是对每一个企业都 最具吸引力
➢ 细分市场结构的吸引力
竞争者、替代产品、供应商、消费者过强会降低市 场的吸引力
➢ 企业的目标和资源
选择细分市场
M1 M2 M3 P1 P2 P3
密集单一市场
M1 M2 M3 P1 P2 P3
有选择的专业化
M1 M2 M3 P1 P2 P3
市场专业化
管理型渠道关系 公司型渠道关系 契约型渠道关系
垂直分销渠道模式
管理型渠道关系
由一个或少数几个实力强大、具有良好品牌声望 的大公司依靠自身影响，通过强有力的管理将 众多分销商聚集在一起而形成的渠道关系。
特点
➢ 系统会形成一个核心 ➢ 渠道成员关系相对稳定 ➢ 渠道成员目标趋于一致 ➢ 实现社会资源的有机组合 ➢ 题113—119
成熟期
市场趋向饱和 销售额增长缓慢转而下降 竞争逐渐加剧，价格下降 促销费用增加，企业利润下降
衰退期
➢ 新产品或代用品出现 ➢ 顾客消费习惯改变 ➢ 销售额和利润额迅速下降
产品种类、形式、品牌的生命周期
产品种类的生命周期比产品形式、产品品牌
长，有些产品种类的生命周期中的成熟期无限延 续
➢ 发挥资源的协同效应，实现优势互补 ➢ 节省成本，避免重复建设 ➢ 规避风险 ➢ 大树下好乘凉 ➢ 分享市场 ➢ 题123—126
进行中间商关系管理
题127—131
加强与渠道成员合作要素
强调共同利益 加强与渠道成员之间的互动沟通 与渠道成员应加强相互信任 在企业联盟发展中增强自身的竞争能力
M1 M2 M3 P1
P2
P3
市场专业化
集中力量满足某一特定顾客群的各种需要
更好的满足顾客需求
树立良好信誉 顾客需求变化会使公司
M1 M2 M3
面临风险
P1
P2
P3
产品专业化
公司同时向几个细分市场销售一种产品 特定产品领域树立良好的信誉 新技术、新产品的出现会危及公司
M1 M2 M3 P1
管理型渠道控制力的来源
经济力——企业控制渠道的最根本的力量源泉 奖赏力——奖赏若使用得当，完全可以成为控制
渠道的法宝
专家力 品牌力——消费者在市场购买的并非只是具体
的商品，而是知名品牌
关系力——良好的人际关系会提升企业在渠道中
的地位
产权力——后向一体化、向前一体化 强制力与影响力——建立在惧怕基础上的权力
成长期的营销策略
改变产品品质 寻找新的细分市场 改变广告宣传的重点
由介绍产品转为建立产品形象，树立产品名牌
适时降价
成熟期的营销策略
调整市场 调整产品 调整市场营销组合
衰退期的营销策略
继续策略——原细分市场，相同的分销渠道、定价及促销 集中策略——集中于最有利的细分市场和分销渠道 收缩策略 放弃策略
➢ 积极直进法——尽管进去，尽快求见 ➢ 亲朋开拓法——从亲朋好友开始，逐渐扩大顾客范围 ➢ 无限连锁法——连锁式的一个个介绍 ➢ 关联销售法——已买商品的顾客，劝他买其他商品 ➢ 刊物利用法——利用刊载本公司信息的报纸、杂志等 ➢ 聚会利用法——参加同业集会、同乡会、同学会、讲习会 ➢ 名簿利用法——利用会员名录、政府机关名簿、电话簿 ➢ 团体利用法——宗教团体、政治团体、社会团体 ➢ 权威人士利用法——利用交际广的人 ➢ 保持联系法——与有关行业保持联系
M1 M2 M3 P1 P2 P3
产品专业化
M1 M2 M3 P1 P2 P3
完全覆盖市场
密集单一市场
最简单的一Hale Waihona Puke Baidu模式 公司只选择一个目标市场
M1 M2 M3
更清楚地了解市场需求
P1
树立良好信誉
P2
巩固地位
P3
专业化分工实现规模效益
风险较大
有选择的专业化
有选择的进入几个不同的细分市场 分散风险 分散公司有限的注意力
IBM公司总经理
计算机
办公设备
A区主管 B区主管 C区主管 A区主管 B区主管 C区主管
区域副经理
客户资
辅货组
车销组 生动化组
…
料调查
组
地域型销售组织结构
优点：
➢ 有利调动销售人员的积极性 ➢ 有利于销售人员与顾客建立长期关系 ➢ 有利于节省交通费用
销售区域战略开发的技巧
营销作战室里，重要的管理工具之一是销售地图 开拓新顾客的方法
经验丰富、新客户开发能力较强的销售人员负责
销售经理应该根据与现有客户业务往来的稳定程 度，要求销售人员将时间和精力较多地安排在目 标顾客的业务开拓上。
正确处理目标顾客与现有客户的关系
销售人员在开拓新客户的同时，应将时间和精力
用于增加对现有客户的销售数量
销售人员要懂得如何区分服务性拜访和销售拜 访
产品型~~
企业将产品分成干类，销售团队负责销售企业一种或某 类产品
客户型~~
企业将目标市场按顾客属性分类，不同销售人员负责不 同类型的顾客
职能型~~
销售人员根据职业特点，分别负责某项销售活动职能
综合型~~
产品类别多，顾客类别多且分散，综合考虑地区、产品 和顾客因素
区域副经理
经理助理
A区主管 B区主管 C区主管 D区主管 E区主管