六西格玛管理法导论(标准培训教材)(doc 90页)

六西格玛管理法导论(标准培训教材)(doc 90页)第一部分六西格玛简介目的为顾客创造价值为员工创造机会为社会创造效益第一章六西格玛概述1、六西格玛管理的大背景1）六西格玛管理最先由MOTOROLA于1987提出并实施；后由通用电气、ABB、西门子等商业机构采用并发展；到现在已是国际上炙手可热的管理模式2）现在，20%以上的财富500强已经实施或正在实施六西格玛管理法3）中国进入WTO，中国企业与国际接轨，成为“世界工厂”，提高质量成为塑造国际竞争力的巨大需求4）“看不见的手”决定了企业的命运与成败在于创新、品质、品牌、价格5）大多数中国企业5年以后将会失去竞争优势（张维迎）6）有远见的中国企业家已经开始认识和接纳六西格玛7）研究如何在中国有效的应用六西格玛，并把其本土化，成为重要课题2、企业机构面临的挑战回顾历史，许多机构都经历过需要巨大改变才能提升到更高水平的关键时刻；如果错过，他们就会走下坡路。

3、部分得益于六西格玛的公司“（六西格玛）是通用电气至今所采用的最重要的创新……它是我们公司未来领导力的基因组成部分。

”---- 杰克·韦尔奇4、GE公司实施六西格玛的收益事先的投资和持续的能力带来显著的报酬1）六西格玛生产率提高2）顾客满意(GE被誉为全球最受尊敬的企业！）3）成本包括项目改进投入和六西格玛导入成本（第1、2年）5、什么是六西格玛？六西格玛即6σ，6 Sigma管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。

它希望达到的目标：六西格玛，意味着每一百万个机会中只有3.4个错误或故障。

6、什么是标准差σ代表标准差，标准差用于描述各种可能的，结果相对于期望值的波动程度。

7、6 SIGMA不仅研究“平均”，同时更关注“波动（散布）”！假设我们的生产过程中其中一个工序是将金属材料切割成每个长度为10mm的产品。

当我们完成切割1000个产品后，测量每个产品的长度，并将测量结果以直方图形式表达，我们将会得到下列结果：Sigma (标准差) ：8、六西格玛目标：统计图示图示六西格玛水平：例如你每天的上班时间为8:30,同时允许正负2分钟的范围，为了方便，你每天8:12出门，你的“目标”时间是18分钟到办公室。

但是实际上每天上班花多少时间呢？你收集整理一下你上班时间的数据，就会发现，你的上班时间有很大的波动，有很多数据超越了你的指标范围，尽管有这样、那样的原因。

你可以很容易的用统计方法算出标准偏差（σ）等于2.7分钟----意味着你距平均值正负2分钟的指标小于1个“西格玛”你于是采取行动来改进你的上班行程：例如不再抄近路，重新校正你的车速等；改进完成后，你又收集了新一批上班数据。

你可以发现你的努力有了结果，平均上班时间还是18分钟，但变异已经大大减小，假如你能稳定的保持这个范围（通过有效控制你的上班流程）,上班时间小于16分钟或大于20分钟的机会几乎为零。

9、西格玛水平列表不同西格玛水平的绩效影响第二章6西格玛的主题(一)1、6 是一种“管理哲学”在推动6西格玛时，企业要真正能够获得巨大成效，必须把6西格玛当成一种管理哲学。

这个哲学里，有六个重要主旨，每项主旨背后都有很多工具和方法来支持.6 “管理哲学”包括：A、最小的投入，最大的收益;B、一次就做好;C、蛮干不如巧干;D、找出错误的根源，避免错误发生的可能；E、“和”的天才（The Genius Of “And”)…第三章6西格玛的主题(二)1、真诚关心顾客6西格玛把顾客放在第一位。

例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。

先了解顾客的需求是什么，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。

第四章6西格玛的主题(三)1、根据资料和事实管理近年来，虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。

6西格玛首先从澄清什么是业务绩效标准化的关键手段入手，了解公司的表现距离目标有多少差距；接着，它使用统计数据和分析方法来构筑对关键变量和最优目标的理解。

第五章6西格玛的主题(四)1、以流程为重无论是设计产品，或提升顾客满意，6西格玛都把流程当作是通往成功的交通工具，是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。

1）流程的定义流程（ｐｒｏｃｅｓｓ）的定义是：一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的出现——单个或一系列连续的操作。

简单地说，流程就是将输入转化为输出的一系列活动。

公司所从事的几乎所有活动都包括一个流程。

流程是单个或一组活动，先获取输入，再向内部或外部用户提供输出。

不管公司规模的大小，它每天都利用成千上万的流程创造产品和服务。

企业流程有很多种类，包括生产、交易、销售和招聘等各种流程。

生产流程是指依靠机器生产，对原材料进行物理加工，并把最终产品交付外部用户的过程。

它不包括货运、配送或促销等各种过程。

交易流程则为生产流程提供支持，或者也可能作为一个独立、单一的流程而存在，例如订购原材料，整理工资单或处理客户订单等。

2）流程的三个基本要素SIPOC是表示个人业务的进行状况的略图(Map)，在定义顾客的概念及改善Process突出Point时的核心Process分析手段。

3）Six Sigma的焦点4）流程改进:寻找解决方案“流程改进”是指一个集中解决方案的策略以消除我们业绩问题的根本原因,是在不改变工作流程的基本结构的同时试图解决问题。

5）流程设计/再设计:重新构建更好的业务80年代许多企业领导对“质量”运动失去耐心的原因之一是因为TQM所能创造的改进空间小,直至90年代工业工程出现的新的狂热,这“热”如过眼云烟而遗憾。

如何使我们保持与技术/顾客要求和竞争的变化同步呢?这就是六西格玛把流程改进和流程设计/再设计组合成为保持成功的基本和相互补充的策略.它不是解决流程问题,而是新陈代谢,它深入到产品和服务中去,从而创造出与顾客要求紧密相连的新产品和服务. 为顾客更好地创造价值!6）流程管理:六西格玛领导的基础设施这是六西格玛的关键,也是最先进的.它包涵了对功能仔细观察和指导到流程的理解和简化的重点转移.在一个成熟的流程管理实践中是六西格玛的方法及主旨成为经营业务的有机组成部分；1.清晰定义和定期更新顾客要求；2.输入/流程活动/输出的度量是全面而有意义的；3.高层和同事(包括流程负责人)真正运用度量和流程知识来评估业绩并采取行动以解决问题和寻找机会；4.使用DMAIC&DFSS来持续提高业绩水平/竞争力/获利能力。

7）六西格玛管理法的过程8）六西格玛管理法洋葱图第六章6西格玛的主题(五)1、主动管理企业必须时常主动去做那些一般公司常忽略的事情，例如设定远大的目标，并不断检讨；设定明确的优先事项；强调防范而不是救火；常质疑「为什么要这么做」，而不是常说「我们都是这么做的。

」第七章6西格玛的主题(六)1、协力合作无界限改进公司内部各部门之间、公司和供货商之间、公司和顾客间的合作关系，可以为企业带来巨大的商机。

6西格玛强调无界限的合作，让员工了解自己应该如何配合组织大方向，并衡量企业的流程中，各部门活动之间，有什么关联性。

第八章6西格玛的主题(七)1、追求完美，但同时容忍失败在6西格玛企业中，员工不断追求一个能够提供较好服务，又降低成本的方法。

企业持续追求更完美，但也能接受或处理偶发的挫败，从错误中学习。

小结：六西格玛管理法六西格玛模式的本质是一个全面管理概念，而不仅仅是质量提高手段1、六西格玛管理法是以质量为主线、以顾客需求为中心、利用对事实和数据的分析、改进提升一个组织的业务流程能力，从而增强企业竞争力，是一套灵活的、综合性的管理方法体系。

2、六西格玛要求企业完全从外部顾客角度，而不是从自己的角度来看待企业内部的各种流程（Processes)。

3、利用顾客的要求来建立标准，设立产品与服务的标准与规格，并以此来评估企业流程的有效性与合理性。

4、它通过提高企业流程的绩效来提高产品服务的质量和提升企业的整体竞争力。

5、通过贯彻实施来整合塑造一流的企业文化、企业哲学。

第二部分六西格玛的管理模式第一章作为管理模式，六西格玛的特殊之处1、系统化的应用统计工具和问题的解决方法2、参与其中的成员有明确的角色3、以项目开展为主要形式4、强调突破式改进5、强调结果第二章六西格玛管理原则1、注重顾客2、注重流程3、全员参与4、预防为主5、数据和客观事实依据的决定6、持续和突破性改进第三章六西格玛在中国企业中的应用1、传统的质量管理方式2、市场经济不够成熟：缺乏竞争意识3、质量为本的企业文化的缺乏4、形式主义：将ISO9000作为一个品牌，忽视质量持续改进的给企业带来的实质性作用5、缺乏量化管理，凭经验处理问题（现场讨论）第四章六西格玛和全面质量管理1、六西格玛与全面质量管理在理论上的共同之处1）追求质量卓越2）运用统计工具对流程、产品进行测量2、六西格玛同全面质量管理的不同之处1）TQM注重管理生产现场；六西格玛注重业务流程整合2）TQM的标准往往是自己定义的；六西格玛是来自于顾客的标准3）TQM没有注重将质量改进的任务有机的整合到公司的营运中第五章六西格玛和与ISO系列：相辅相成1、六西格玛与ISO系列在理论上的共同之处1）追求质量卓越2）注重流程2、六西格玛同ISO系列的不同之处1）ISO系列认证使企业具备经营运作的基本能力2）六西格玛使企业追求高水平的绩效3）ISO系列认证的主要目标之一使取得企业外部的认可六西格玛管理的推行注重给企业带来持续改进和利益第六章六西格玛和与ERP：相辅相成1、ERP（企业资源计划）立足于控制企业的物流、信息流与资金流，核心是提供了全面可靠的信息，这与特长在于测量、分析、改进的6 Sigma正相配合，所以实施ERP的企业再实施6 Sigma，可达到事半功倍的效果。

第七章六西格玛中用到的基本概念1、关键性质量要素（CTQ,Critical To Quality):这是个非常重要的概念。

它指顾客对产品或服务的要求标准。

（如交付准时、最小周期、准确等）2、缺陷（Defect):任何不能达到CTQ所要求标准的范围的事件3、缺陷机会（Opportunity):任何可能带来缺陷的，可以衡量的事件。

4、差异（Variation):任何与确定的标准的背离5、业务流程能力（Process Capability):业务流程的西格玛(σ)水平，是根据业务流程的产出物中的缺陷水平来计算的第八章六西格玛主要的改进区域1、周期时间（流程速度、回应能力）—高效的流程2、输出物的变差（产品或服务的直通率、缺陷成本降低，顾户满意升高）—品质的提升3、营运效率（更低成本）——成本的降低第九章六西格玛管理法架构第三部分为什么要推行六西格玛？Why is 6 sigma?第一章财务收益1、底线收益：缩减企业的质量成本，获得短期及长期降低成本而得到的利益2、顶线收益：由于质量的提升、信誉度的提高，营销能力提高等带来销售额的增长和利润率的提高3、经济利益一般来讲是企业应用六西格玛的最重要的原因，低效率的流程浪费着时间和金钱及其他宝贵的资源4、GE 1999 年直接利益：节省20亿5、Motorola:10年节省150亿美元6、Allied Signal:节省15亿美元实施六西格玛的成本和收益分析：收益1、统计数字表明，国外成功实施六西格玛管理的企业回报率多数在500％－800％之间2、一个6 Sigma项目可带来约8～20万美元的财务回报3、每个训练合格的黑带每年可以完成4～6个6 Sigma项目4、国内已实施六西格玛的企业回报率接近国外经验水平实施六西格玛的成本和收益分析：成本1、导入实施将会花费的费用2、外部咨询费用3、员工工时费用（全职及兼职)4、培训费用5、相关其他费用（差旅、活动经费等等）6、项目实施费用财务收益－底线收益1、底线收益来自于质次成本减少－COPQ2、COPQ --产品和服务的质量低下造成的不应发生的成本质量成本：COPQ –冰山的一角质量成本与流程：误区：质量越高，成本越高1、很多人认为产品的质量越高，所花费的成本越高2、现代科技使得低成本的投入得到近乎完美的质量3、六西格玛注重流程能力的提高，削减生产成品所使用的检验和返工费用传统质量模型新的质量模型：六西格玛如何会降低成本第二章顾客满意1、关注于顾客绝对是企业的根本所在2、顾客需求（顾客的关键性质量要素）－是六西格玛改进运动的起点和终点，将企业的经营目标、经营活动与顾客的需求期望结合起来3、在不同的组织中的许多事实证明了六西格玛可以提升顾客满意的绩效的能力，在任何一个流程、产品和服务中，都有潜力去更好的满足顾客第三章企业文化的塑造者1、文化是水，战略是舟：水既能载舟，亦能覆舟2、六西格玛塑造出企业高质量的人力资源3、全员参与：六西格玛需要每个员工的参与；不光是黑带和绿带，每个员工都够发挥作用4、激发创新和改进：六西格玛的机制使每个员工都会受到鼓舞去给他们身边的企业流程提供意见建议，有价值的意见就会得到承认六西格玛塑造出企业文化和敬业态度，它强调从顾客的角度来看待流程、产品和服务5、六西格玛促进员工的职业发展6、固化企业文化案例：GE的价值观1、对顾客充满热忱－以顾客的成功衡量我们的成功－永远坚持六西格玛质量标准和创新精神2、褒奖德才兼备、培养精英人才－为全球最优秀的人才创造机会、让他们不断成长并实现梦想3、增长为本、放眼世界4、珍视每个员工、每个创意5、主动出击6、不懈追求更快、更好7、让GE领导者精神发扬光大第四章企业品牌的塑造者1、把质量作为企业的生存根本有着巨大的有形的和无形的价值和影响。