QC基础知识培训[1]
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QC基础知识培训[1]
9、制定巩固措施：以把效果维 持下去，并防止再发生。
n 1）把对策表中通过实施已证明了的有效措施 （如变更的工作方法、操作标准、变更的有关 参数、图纸、资料、规章制度等）初步写入有 关标准，报主管部门批准。至少要纳入班组作 业指导书和班组管理办法、制度。2）再到现 场确认，是否按新的方法操作或执行了新的标 准、办法、制度。3）在取得效果后的巩固期 内要做好记录，进行统计，用数据说明成果的 巩固情况。
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对策表常用表头
n 用5W1H的原则，对策表常用表头为：
序号 要因 对策 目标 措施 地点 时间 负责 人
QC基础知识培训[1]
常用方法
n 简易图表、矩阵图、PDPC法、矢线图、 优选法、正交试验设计法等。
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7、实施对策
n 对策制定后就要严格按对策表实施，忌 想到什么做什么。在实施过程中如遇到 困难无法进行下去时，应及时由小组成 员讨论，如果确实无法实施，可以修改 对策，再按新对策实施。每条对策实施 完后要再次收集数据，与对策表中所定 的目标进行比较，以检查对策是否已彻 底实施并达到了要求。做好活动记录如 时间、人员、地点、具体措施、费用等。
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6、制定对策
n 针对每条主要原因分别制定对策。制定对策通 常可以分三个步骤进行：
n 1）提出对策。针对每条主要原因用头脑风暴 法提出对策。
n 2）研究确定所采取的对策。应分析研究对策 的有效性、可实施性，避免采取临时性的应急 对策，尽量用小组力所能及的对策。
n 3）制定对策表。
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活动内容或程序
选择课题
现状调查 设定目标 原因分析
确定主要 原因
总结和下一步打算
达到 目标
是 否
制定巩固措施 检查效果 按对策实施
制定对策
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具体内容或程序
n 1 选择课题，即改善什么？ n 课题来源：指令性课题，通常是迫切需要解决
的重要技术攻关性课题；指导性课题，质量主 管部门根据企业经营战略、方针、目标的需要， 推荐并公布可供选择的课题，QC小组根据自身 条件选择力所能及的课题，为上下结合的方式； 自行选择课题，针对上级方针、目标在本部门 落实的关键点来选题（容易得到领导的支持）； 从现场或小组本身存在的问题方面来选题；从 顾客不满意的问题中去选题等。
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分层标志
n 分层标志可用：1）人员，如年龄、工级、性 别等；2）机器，如设备类型、新旧程度、不 同的生产线和工夹具类型等；3）材料，如产 地、批号、制造厂、规格、成分等；4）方法， 如工艺参数、操作参数、操作方法、生产速度 等；5）测量，如测量设备、人员、方法、取 样方法、环境条件等；6）时间，如班次、日 期、季节等；7）环境，如照明度、清洁度、 湿度、温度等；8）其它，如地区、使用条件、 缺陷部位、缺陷内容等。
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QC活动中最常用而有效的方法
n QC活动中最常用而有效的方法：分层法、 调查表、排列图、因果图、系统图、关 联图、简易图表、头脑风暴法、水平对 比法、PDPC法。
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几种常用方法介绍
n 1）头脑风暴法；亦称头脑风暴会议或诸 葛亮会，是采用会议的形式，引导参加 会议的每个人围绕某个中心议题（如质 量问题）广开言路，激发灵感，在自己 头脑中掀起思想风暴的一种集体创造思 维的方法。包括两阶段，引发和产生创 造思维的阶段和整理阶段。
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10、总结及今后的打算
n 总结内容：1）通过此次活动，除解决本课题 外还解决了哪些相关问题，还需抓住哪些没有 解决的问题。2）检查在活动程序方面，在以 事实为依据用数据说话方面，在方法的应用方 面，明确哪些方面是成功的，用得好，哪些方 面还不成功，尚有不足需要改进，还有哪些心 得体会。3）认真总结通过此次活动所取得的 无形效果。 4）在做到以上几点的基础上提出 下一次活动要解决的课题，以便把QC小组活动 持续的开展下去。
n 建组一般应遵循“自愿参加，上下结合”与 “实事求是，灵活多样”的原则。建组程序可 自下而上、自上而下或上下结合。QC小组注册 登记每年进行一次，课题注册登记在每开展活 动前进行，一年可有多次。
n 小组的名称可不拘泥于形式，可用班组命名， 也可活跃一些，如改善物流的可用“火箭”小 组，焊工的可用“铁人”小组等等，可成分发 挥想象力。
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QC小组成员及要求
n QC小组成员一般3-10人，宜少不宜多，便于 每个成员充分发挥作用。成员有变动时可做适 当调整。
n 小组成员有组长和组员，组长是核心人物，基 本职责是组织领导QC小组有效地开展活动，主 要是：抓好QC质量教育，制定小组活动计划， 按计划组织好活动，做好日常管理工作。组员 主要是按计划按时参加活动，积极发挥自己的 聪明才智和特长，按时完成小组分配的任务。
QC小组的产生和发展
n 1、QC与TQC QC是TQC的一部分，是推进TQC的一种有
效方法。 n 2、 QC的产生和发展 1962年，日本首创了QC小组，之后在亚
洲各国及美、英等70多个国家和地区开 展。 QC小组国际会议（ICQCC）、全国 QC小组代表会议
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QC小组的组建
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8、检查效果：检查是否达到目 标及经济效益
n 对策表中所有的对策都实施完后，即所有的要 因都得到了解决或改进，就要按新的情况进行 试生产或工作，并从中收集数据，用来检查所 取得的效果。1）把对策实施后的数据和实施 前的现状及小组制定的目标进行比较。当达到 目标，则可进入下一步骤，当没达到目标，则 可能是主要原因尚未完全找到，或对策制定的 不妥，需再回到第4步骤，进行一个小PDCA循 环。2）计算经济效益。时间不超过活动期， 但包括巩固起，计算时要减去耗费。
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分层步骤
n 分层步骤：1）收集数据；2）将采集到 的数据根据不同目的选择分层标志；3） 分层；4）按层归类；5）画分层归类图 表
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4）排列图
n 是将项目按从最重要到最次要的顺序排 列的一种图表。建立在帕累托“关键的 少数和次要的多数”原理的基础上，故 也叫帕累托图。用来区分重要和次要， 查找主要矛盾，解决最主要的一个，最 多两个。
n 对于指令性课题，由于课题和目标都是指令性 的，就没有现状调查，但有目标的可行性分析。
n 常用方法：柱状图等简易图表。
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4、原因分析
n 要注意的问题： n 1、要针对存在的问题分析原因。如现状调查
出的主要问题。 n 2、分析问题要展示问题的全貌。尽量避免遗
漏，可从5M1E来展开问题。 n 3、分析原因要彻底：展开到可以直接采取具
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要注意的问题及常用方法
n 小组成员亲自到现场，亲自去观察、调查、测 量、试验，取得数据才能为确定主要原因提供 依据，不能凭经验、感觉、印象来确认。如举 手表决、01打分、按重要度评分等均不可取。 还应按影响大小或程度来决定，不能看是否易 解决，应逐条确认，以免漏掉主要原因。确定 主要原因为制订对策提供了依据，做得好可打 下好的基础。方法有：调查表、简易图表、散 布图、正交试验设计法等。 （我们通常是分析 是不是原因，而不是是不是主要原因）
QC基础知识培训
2020/10/31
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QC小组概念
n QC小组是指在生产或工作岗位上从事各 种劳动的职工，围绕企业的经营战略、 方针目标和现场存在的问题，以改进质 量、降低消耗、提高人的素质和经济效 益为目的组织起来，运用质量管理的理 论和方法开展活动的小组。
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2）简易图表法
n 有柱状图、饼分图、折线图、雷达图。 活动前后对比
项点
活动前 目标值 活动后
一次合格 95.43 98 率%
99.57
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柱状图
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精车内孔工序废品原因
报废原 打刀 装夹不 操作失 前面工 机床故
因
正
误 序原因 障
件数 17
体措施/对策为止。 n 要正确、恰当地应用统计方法。常用方法有因
果图、系统图、关联图。
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5、确定主要原因
n 通常可按以下三个步骤： n 1）系统图、因果图或关联图中的末端因素收
集起来，因为末端因素是问提的根源，所以主 要原因要在末端原因中选取。 n 2）在末端因素中是否有不可抗拒的因素，把 它剔出去，不作为确定主要原因的对象。所谓 不可抗拒的因素是指小组乃至企业都无法采取 对策的因素，如“限电”等。 n 3）末端因素逐一确认，以找出真正影响问题 的主要原因。
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2、 现状调查：为目标植的设定提供 充足的依据
n 现状调查：就是要掌握想改善或解决的 问题的现状严重到什么程度，为后续工 作的进一步开展做准备。这一步是个重 要的环节，在整个活动中起到承上启下 的作用。
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应注意的问题
n 应注意的问题：1、用数据说话；但收集数据 要注意三点：1）收集的数据要有客观性，避 免只收集对自己有利的数据或从数据中只挑选 对自己有利的数据而忽略其它数据。2）收集 的数据要有可比性。3）收集数据的时间要有 约束。2、对现状调查取得的数据要整理、分 类，进行分层分析，以便找到问题的症结所在； 数据分类通常可按1）时间，如年、月、日、 班次等；2）地点，位置、工地；3）症状，缺 陷种类、特性、状态；4）作业，生产线、机 床、操作者；3、不仅收集已有记录的数据， 更要到现场去观察、测量、跟踪，直接掌握第 一手资料，以掌握问题的实质。
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牙轮车间综合合格率对比折线 图
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活动前后对比
项目
质量意 个人能 QC基 解决问 团队精
识
力
本知识 题的信 神
心
活动前 3
3
2
2
3
活动后 4
4
3
4
5
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活动前后对比雷达图
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3）分层法
n 常用于归纳整理所收集到的统计数据。 分层的原则是使同一层次内的数据波动 幅度尽可能小而层间差别尽可能大。
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选题应注意的问题及常用方法
n 选题应注意的问题：1)课题宜小不宜大； 2)课题的名称应能一目了然地看出是要 解决什么问题，不可抽象；3）关于选题 理由，应直接写出选此课题的目的和必 要性，不要长篇大论地陈述背景。
n 常用方法：调查表、简易图表、排列图、 亲和图、头脑风暴法、水平对比、流程 图等。
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活动程序说明
n 以上是问题解决型课题在自定目标情况 下的活动程序，如是指令性课题，则第 二步为设定目标，第三步为目标值的可 行性分析（包含现状调查），其它同。 创新型课题稍有不同，为：选择课题、 设定目标、提出各种方案并确定最佳方 案、制定对策表、按对策表实施、确认 效果、标准化、总结与今后打算。
5
1
1
1
比例 68% 20% 4% 4% 4%
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精车内孔工序废品原因分析饼 分图
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2005年牙轮车间综合合格率对 比分析
时间
1月
2月
3月
1-3月
综合合 格率 %
计划值%
99.09 98
98.79 98
99.02 98
98.99 98
卓越值% 99
99
99Байду номын сангаас
99
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常用方法
n 常用方法：调查表、简易图表、排列图、 直方图、控制图、散布图、分层法等。
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3、设定目标
n 确定小组活动把问题解决到什么程度， 为检查活动的效果提供依据。避免活动 的盲目性。
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要注意的问题及常用方法
n 设定目标要注意的问题：1、目标要与问题相 对应，通常以一个为宜，最多不超过2个；2、 目标要明确表示，一般要量化，至少要可检查 对比，为后面的效果检查做铺垫；3、要说明 制定目标的依据。不是拍脑袋、想当然的，最 好用事实、数据说明。目标具有一定的挑战性 又通过努力可实现。
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课题类型
n 课题类型：现场型、服务型、攻关型、 管理型、创新型等，没有绝对的区分。
n 现场型，以操作人员为主；服务型，以 现场服务人员为主；攻关型，有管理、 技术、操作工等多方人员结合；管理型， 以管理人员为主；创新型，有科研、设 计开发、技术、营销、管理等多方人员 参加，程序与其它类型稍有不同。
9、制定巩固措施：以把效果维 持下去，并防止再发生。
n 1）把对策表中通过实施已证明了的有效措施 （如变更的工作方法、操作标准、变更的有关 参数、图纸、资料、规章制度等）初步写入有 关标准，报主管部门批准。至少要纳入班组作 业指导书和班组管理办法、制度。2）再到现 场确认，是否按新的方法操作或执行了新的标 准、办法、制度。3）在取得效果后的巩固期 内要做好记录，进行统计，用数据说明成果的 巩固情况。
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对策表常用表头
n 用5W1H的原则，对策表常用表头为：
序号 要因 对策 目标 措施 地点 时间 负责 人
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常用方法
n 简易图表、矩阵图、PDPC法、矢线图、 优选法、正交试验设计法等。
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7、实施对策
n 对策制定后就要严格按对策表实施，忌 想到什么做什么。在实施过程中如遇到 困难无法进行下去时，应及时由小组成 员讨论，如果确实无法实施，可以修改 对策，再按新对策实施。每条对策实施 完后要再次收集数据，与对策表中所定 的目标进行比较，以检查对策是否已彻 底实施并达到了要求。做好活动记录如 时间、人员、地点、具体措施、费用等。
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6、制定对策
n 针对每条主要原因分别制定对策。制定对策通 常可以分三个步骤进行：
n 1）提出对策。针对每条主要原因用头脑风暴 法提出对策。
n 2）研究确定所采取的对策。应分析研究对策 的有效性、可实施性，避免采取临时性的应急 对策，尽量用小组力所能及的对策。
n 3）制定对策表。
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活动内容或程序
选择课题
现状调查 设定目标 原因分析
确定主要 原因
总结和下一步打算
达到 目标
是 否
制定巩固措施 检查效果 按对策实施
制定对策
QC基础知识培训[1]
具体内容或程序
n 1 选择课题，即改善什么？ n 课题来源：指令性课题，通常是迫切需要解决
的重要技术攻关性课题；指导性课题，质量主 管部门根据企业经营战略、方针、目标的需要， 推荐并公布可供选择的课题，QC小组根据自身 条件选择力所能及的课题，为上下结合的方式； 自行选择课题，针对上级方针、目标在本部门 落实的关键点来选题（容易得到领导的支持）； 从现场或小组本身存在的问题方面来选题；从 顾客不满意的问题中去选题等。
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分层标志
n 分层标志可用：1）人员，如年龄、工级、性 别等；2）机器，如设备类型、新旧程度、不 同的生产线和工夹具类型等；3）材料，如产 地、批号、制造厂、规格、成分等；4）方法， 如工艺参数、操作参数、操作方法、生产速度 等；5）测量，如测量设备、人员、方法、取 样方法、环境条件等；6）时间，如班次、日 期、季节等；7）环境，如照明度、清洁度、 湿度、温度等；8）其它，如地区、使用条件、 缺陷部位、缺陷内容等。
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QC活动中最常用而有效的方法
n QC活动中最常用而有效的方法：分层法、 调查表、排列图、因果图、系统图、关 联图、简易图表、头脑风暴法、水平对 比法、PDPC法。
QC基础知识培训[1]
几种常用方法介绍
n 1）头脑风暴法；亦称头脑风暴会议或诸 葛亮会，是采用会议的形式，引导参加 会议的每个人围绕某个中心议题（如质 量问题）广开言路，激发灵感，在自己 头脑中掀起思想风暴的一种集体创造思 维的方法。包括两阶段，引发和产生创 造思维的阶段和整理阶段。
QC基础知识培训[1]
10、总结及今后的打算
n 总结内容：1）通过此次活动，除解决本课题 外还解决了哪些相关问题，还需抓住哪些没有 解决的问题。2）检查在活动程序方面，在以 事实为依据用数据说话方面，在方法的应用方 面，明确哪些方面是成功的，用得好，哪些方 面还不成功，尚有不足需要改进，还有哪些心 得体会。3）认真总结通过此次活动所取得的 无形效果。 4）在做到以上几点的基础上提出 下一次活动要解决的课题，以便把QC小组活动 持续的开展下去。
n 建组一般应遵循“自愿参加，上下结合”与 “实事求是，灵活多样”的原则。建组程序可 自下而上、自上而下或上下结合。QC小组注册 登记每年进行一次，课题注册登记在每开展活 动前进行，一年可有多次。
n 小组的名称可不拘泥于形式，可用班组命名， 也可活跃一些，如改善物流的可用“火箭”小 组，焊工的可用“铁人”小组等等，可成分发 挥想象力。
QC基础知识培训[1]
QC小组成员及要求
n QC小组成员一般3-10人，宜少不宜多，便于 每个成员充分发挥作用。成员有变动时可做适 当调整。
n 小组成员有组长和组员，组长是核心人物，基 本职责是组织领导QC小组有效地开展活动，主 要是：抓好QC质量教育，制定小组活动计划， 按计划组织好活动，做好日常管理工作。组员 主要是按计划按时参加活动，积极发挥自己的 聪明才智和特长，按时完成小组分配的任务。
QC小组的产生和发展
n 1、QC与TQC QC是TQC的一部分，是推进TQC的一种有
效方法。 n 2、 QC的产生和发展 1962年，日本首创了QC小组，之后在亚
洲各国及美、英等70多个国家和地区开 展。 QC小组国际会议（ICQCC）、全国 QC小组代表会议
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QC小组的组建
QC基础知识培训[1]
8、检查效果：检查是否达到目 标及经济效益
n 对策表中所有的对策都实施完后，即所有的要 因都得到了解决或改进，就要按新的情况进行 试生产或工作，并从中收集数据，用来检查所 取得的效果。1）把对策实施后的数据和实施 前的现状及小组制定的目标进行比较。当达到 目标，则可进入下一步骤，当没达到目标，则 可能是主要原因尚未完全找到，或对策制定的 不妥，需再回到第4步骤，进行一个小PDCA循 环。2）计算经济效益。时间不超过活动期， 但包括巩固起，计算时要减去耗费。
QC基础知识培训[1]
分层步骤
n 分层步骤：1）收集数据；2）将采集到 的数据根据不同目的选择分层标志；3） 分层；4）按层归类；5）画分层归类图 表
QC基础知识培训[1]
4）排列图
n 是将项目按从最重要到最次要的顺序排 列的一种图表。建立在帕累托“关键的 少数和次要的多数”原理的基础上，故 也叫帕累托图。用来区分重要和次要， 查找主要矛盾，解决最主要的一个，最 多两个。
n 对于指令性课题，由于课题和目标都是指令性 的，就没有现状调查，但有目标的可行性分析。
n 常用方法：柱状图等简易图表。
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4、原因分析
n 要注意的问题： n 1、要针对存在的问题分析原因。如现状调查
出的主要问题。 n 2、分析问题要展示问题的全貌。尽量避免遗
漏，可从5M1E来展开问题。 n 3、分析原因要彻底：展开到可以直接采取具
QC基础知识培训[1]
要注意的问题及常用方法
n 小组成员亲自到现场，亲自去观察、调查、测 量、试验，取得数据才能为确定主要原因提供 依据，不能凭经验、感觉、印象来确认。如举 手表决、01打分、按重要度评分等均不可取。 还应按影响大小或程度来决定，不能看是否易 解决，应逐条确认，以免漏掉主要原因。确定 主要原因为制订对策提供了依据，做得好可打 下好的基础。方法有：调查表、简易图表、散 布图、正交试验设计法等。 （我们通常是分析 是不是原因，而不是是不是主要原因）
QC基础知识培训
2020/10/31
QC基础知识培训[1]
QC小组概念
n QC小组是指在生产或工作岗位上从事各 种劳动的职工，围绕企业的经营战略、 方针目标和现场存在的问题，以改进质 量、降低消耗、提高人的素质和经济效 益为目的组织起来，运用质量管理的理 论和方法开展活动的小组。
QC基础知识培训[1]
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2）简易图表法
n 有柱状图、饼分图、折线图、雷达图。 活动前后对比
项点
活动前 目标值 活动后
一次合格 95.43 98 率%
99.57
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柱状图
QC基础知识培训[1]
精车内孔工序废品原因
报废原 打刀 装夹不 操作失 前面工 机床故
因
正
误 序原因 障
件数 17
体措施/对策为止。 n 要正确、恰当地应用统计方法。常用方法有因
果图、系统图、关联图。
QC基础知识培训[1]
5、确定主要原因
n 通常可按以下三个步骤： n 1）系统图、因果图或关联图中的末端因素收
集起来，因为末端因素是问提的根源，所以主 要原因要在末端原因中选取。 n 2）在末端因素中是否有不可抗拒的因素，把 它剔出去，不作为确定主要原因的对象。所谓 不可抗拒的因素是指小组乃至企业都无法采取 对策的因素，如“限电”等。 n 3）末端因素逐一确认，以找出真正影响问题 的主要原因。
QC基础知识培训[1]
2、 现状调查：为目标植的设定提供 充足的依据
n 现状调查：就是要掌握想改善或解决的 问题的现状严重到什么程度，为后续工 作的进一步开展做准备。这一步是个重 要的环节，在整个活动中起到承上启下 的作用。
QC基础知识培训[1]
应注意的问题
n 应注意的问题：1、用数据说话；但收集数据 要注意三点：1）收集的数据要有客观性，避 免只收集对自己有利的数据或从数据中只挑选 对自己有利的数据而忽略其它数据。2）收集 的数据要有可比性。3）收集数据的时间要有 约束。2、对现状调查取得的数据要整理、分 类，进行分层分析，以便找到问题的症结所在； 数据分类通常可按1）时间，如年、月、日、 班次等；2）地点，位置、工地；3）症状，缺 陷种类、特性、状态；4）作业，生产线、机 床、操作者；3、不仅收集已有记录的数据， 更要到现场去观察、测量、跟踪，直接掌握第 一手资料，以掌握问题的实质。
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牙轮车间综合合格率对比折线 图
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活动前后对比
项目
质量意 个人能 QC基 解决问 团队精
识
力
本知识 题的信 神
心
活动前 3
3
2
2
3
活动后 4
4
3
4
5
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活动前后对比雷达图
QC基础知识培训[1]
3）分层法
n 常用于归纳整理所收集到的统计数据。 分层的原则是使同一层次内的数据波动 幅度尽可能小而层间差别尽可能大。
QC基础知识培训[1]
选题应注意的问题及常用方法
n 选题应注意的问题：1)课题宜小不宜大； 2)课题的名称应能一目了然地看出是要 解决什么问题，不可抽象；3）关于选题 理由，应直接写出选此课题的目的和必 要性，不要长篇大论地陈述背景。
n 常用方法：调查表、简易图表、排列图、 亲和图、头脑风暴法、水平对比、流程 图等。
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活动程序说明
n 以上是问题解决型课题在自定目标情况 下的活动程序，如是指令性课题，则第 二步为设定目标，第三步为目标值的可 行性分析（包含现状调查），其它同。 创新型课题稍有不同，为：选择课题、 设定目标、提出各种方案并确定最佳方 案、制定对策表、按对策表实施、确认 效果、标准化、总结与今后打算。
5
1
1
1
比例 68% 20% 4% 4% 4%
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精车内孔工序废品原因分析饼 分图
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2005年牙轮车间综合合格率对 比分析
时间
1月
2月
3月
1-3月
综合合 格率 %
计划值%
99.09 98
98.79 98
99.02 98
98.99 98
卓越值% 99
99
99Байду номын сангаас
99
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常用方法
n 常用方法：调查表、简易图表、排列图、 直方图、控制图、散布图、分层法等。
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3、设定目标
n 确定小组活动把问题解决到什么程度， 为检查活动的效果提供依据。避免活动 的盲目性。
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要注意的问题及常用方法
n 设定目标要注意的问题：1、目标要与问题相 对应，通常以一个为宜，最多不超过2个；2、 目标要明确表示，一般要量化，至少要可检查 对比，为后面的效果检查做铺垫；3、要说明 制定目标的依据。不是拍脑袋、想当然的，最 好用事实、数据说明。目标具有一定的挑战性 又通过努力可实现。
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课题类型
n 课题类型：现场型、服务型、攻关型、 管理型、创新型等，没有绝对的区分。
n 现场型，以操作人员为主；服务型，以 现场服务人员为主；攻关型，有管理、 技术、操作工等多方人员结合；管理型， 以管理人员为主；创新型，有科研、设 计开发、技术、营销、管理等多方人员 参加，程序与其它类型稍有不同。