201020506 杨元庆：顺应巨变
联想针对5G投票门事件,杨元庆的一句“科技无国界”到底说明了什么？
联想针对5G投票门事件，杨元庆的一句“科技无国界”到底说明了什么？谢谢您的阅读，希望您有所收获！联想针对5G投票门事件，杨元庆的一句“科技无国界”到底说明了什么？当中国发疯似的在宣传4G的时候，杨总，你说这句话的时候有没有考虑过那时候的窘境！说说高通3G、4G让我们不堪的血泪史从2000年开始，高通有过这样一句话：全球3G的技术都绕不开高通！因为3G时代，我们中国受到高通的掣肘几乎百分百，几近全国通信企业的都要给高通一笔昂贵的“过路费”。
从CDMA到WCDMA，中国就是缺乏话语权，导致了中国厂商只能接受高通制定的游戏规则！曾经有一段时间，我们中国开始发疯的宣传4G网络，那时候我不理解，为什么要用4G，我们总是说：3G都没熟悉，你就跨越4G 了！3G发牌四年后的2013年，4G让中国看到一缕曙光！在中国厂商的发力下，特别是华为，因为4G时代采用了OFDM 技术，摆脱了高通在3G时代的绝对掌控，因此中国的TD-LTE正式被确定为4G国际标准，也让中国在4G上没有那么受到约束。
再说5G投票门我们知道，在通信领域，最主要的就是标准，掌握了标准就掌握了全球话语权，也表示赚更多的钱，最起码不用看别人眼色!2016年的三次投票，高通的LDPC与华为的Polar码方案成为各家争夺的重点，最终此次经过共同讨论，达成“控制信道短码用Polar码，数据信道短码用LDPC码”的共识。
联想在此次会议上的表现，已经多方加以描述，再此我不赘述，不论怎么选择结局已经定下，就像联想集团副总裁、联想5G研究负责人黄莹博士所说：6月起，将有更多5G标准正在制定，更多阵地等大家去拿。
围绕编码争论不休，实在没必要。
“科学无国界，但科学家有祖国”。
这是法国科学家巴斯德拒绝接受对法战争的德国所颁发的一个奖的时候说的话！杨元庆，杨总，您在说这句话的时候：有没有考虑到这句话呢?我们不是针对联想在投票门事件的表现，我们也相信联想是爱国的，但是在说这句话的时候，请考虑这句话：科学无国界，但企业家有祖国！。
在PC+时代登上新高峰：杨元庆访谈录
在PC+时代登上新高峰：杨元庆访谈录作为世界最大的电脑制造商之一，联想希望其移动设备业务有力地补充而非取代个人电脑（PC）业务。
公司成立之后整整二十年，联想集团在中国以外的市场还属默默无闻。
直到2005年，联想以17.5亿美元的价格收购了IBM的PC业务1，包括后者标志性的ThinkPad业务线，一跃跻身于世界最大的PC制造商之列。
如今，这家中国企业已经成长为世界最大的PC制造商之一，并大举进军飞速发展的平板电脑和智能手机市场。
1989年，公司成立仅五年，杨元庆作为首批员工加入联想，担任销售工作。
之后他的事业风声水起，1994年开始负责公司整体PC业务，并于2001年柳传志退休后接任公司首席执行官。
2005年，杨元庆辞去CEO，担任集团董事长四年。
2009年，重任CEO，由柳传志担任董事长。
他们并肩作战，成功地带领联想挺过了全球金融危机的艰难阶段。
公司恢复元气后，柳传志2011年再次退休，由杨元庆担任董事长兼CEO，带领联想再接再厉再续辉煌。
本次访谈中，联想董事长兼CEO杨元庆与麦肯锡的Rik Kirkland及欧高敦（Gordon Orr）讨论了投资于创新的重要性以及PC演进的必要性。
《麦肯锡季刊》：很多人，尤其是美国人，都认为PC业务将在未来数年急剧收缩。
您是如何领导联想应对这种可能情况？杨元庆：靠战略。
这个行业一定会往智能手机和平板电脑等快速增长1 IBM收购案于2004年宣布，联想出资12.5亿美元现金和股权，并承担IBM的所有债务。
的移动设备转。
联想很多年前就开始着手应对了。
我们相信能够同时做好移动设备市场和我们的PC核心业务。
如在智能手机方面，我们在国内排名第二，全世界排名第五。
《麦肯锡季刊》：主要还是由本土市场拉动。
杨元庆：没错，但是我们也在进入其他新兴市场。
我们不相信PC业务会就此消亡。
手机或平板电脑可以处理一些简单的工作，但不是万能的，功能跟PC还是没法比的。
比方说，回邮件我还是喜欢打键盘。
杨元庆：顺应巨变
杨元庆：顺应巨变2012-05-044月18日，美国北卡罗来纳州罗利市的会展中心，人头攒动。
入口处，一部Lenovo电脑被绑在摩托车把手上当作导航仪，分外惹人注目。
“what do you feel Exciting ,passionate？（你有什么感觉？兴奋还是斗志昂扬？）”杨元庆正在台上用英文演讲。
这位平日文质彬彬的联想少帅，在台上显得幽默、热情而极富进攻性。
这是在联想美国总部举办的新财年誓师大会（KickOff），北美是继欧洲、北京之后的一站。
“在美国我们创纪录地取得了将近7%的市场份额。
你们很多人原来在IBM，你们还记得IBM 上一次取得这么好的成绩是什么时候么？1999年，那已经是13年前的事了！”杨身后的大屏幕上，闪现着联想2011-2012年的财报。
去年，联想已经超过戴尔成为全球第二大电脑商。
和欧洲、北京不同，罗利总部除了营销部门之外，还有联想的Think研发中心。
这里有2000多名员工，很多是当年IBMPC业务被并购时加入联想的。
中场时分，人群忽然沸腾了。
联想北美大区总裁戴维·斯克穆克走上台，被当众剃了光头。
操刀者，正是杨元庆。
原来，这是一个赌局的“赌注”。
2011年初，戴维和北美大区副总裁、大客户业务负责人托马斯·鲁尼等人一起和杨元庆喝酒聊天。
在谈到2011年的销售目标时，众人给出了一个数字。
戴维觉得有点高，但勉强答应了。
一旁的杨元庆劝他再加高些：“我会给你重奖，你随便打电话回家问（太太想要什么）吧？”戴维问太太要什么奖，太太答：“一个游泳池。
”于是戴维又调高了标准。
其实他自己也心存疑虑，毕竟北美市场前两年才刚刚扭亏为盈。
他当场打赌：“如果完成，你们随便给我剃光头。
”戴维完成了一次华丽的冒险，2011年联想集团在北美的市场份额增长了2倍，达到了7.5%。
聚光灯下，平时沉默内敛的杨元庆和集团高级副总裁格里·史米斯一起，干脆利落地给戴维剃了一个光头。
杨元庆探寻中国IT国际化之路
杨元庆探寻中国ＩＴ国际化之路作者：华南来源：《中华儿女》2009年第06期1988年，中国科技大学电子计算机专业硕士毕业生杨元庆敲开了联想集团的大门。
他是联想第一批面向社会招收的员工。
1998年，杨元庆以联想总裁身份走进全国青联，成为第八届全国青联委员。
而今，这个当年以卖SUN起家的销售部员工，在今天挥斥方道、指点全球PC市场之时，坦言自己当年完全没有“联想”到日后能够带着IT人特有的精神和气质成为青年人的榜样，征服IT界。
临危受命1993年，联想在当时国内第一波计算机界大震荡中经历着创办之后的最严重危机，没有完成既定目标，甚至已经有人撰文担心《联想还能撑多久》。
柳传志也积劳成疾住进医院。
刚刚27岁的CAD部总经理杨元庆临危受命，成为联想PC部总经理。
不到30岁从来没有过经营PC经验的杨元庆突然要接手一个急待起死回生的部门，肩上的担子不可谓不重，所承担的压力也可想而知。
回想当初，杨元庆说：“我是一个不怕压力的人，喜欢挑战，喜欢竞争。
我对自己有信心。
另外，我做事情喜欢轻装上阵，从不瞻前顾后，患得患失。
”话虽这样说，但是杨元庆肩上的压力可想而知。
上任伊始，杨元庆首先着手建立起信任和信誉。
这包括在领导和员工那里建立起信任和信誉，也包括在客户和代理商中建立信任和信誉。
“1994年之前，我们确实没有很好地建立起信任和信誉，没有很好地在用户心目中树立起联想品牌的信誉。
不光我们，那时整个国产微机根本不在很多用户购机的考虑范围之内。
今天联想PC的成功，不仅仅体现在当前的销量上，更重要的是，它为国有PC品牌在用户中赢得了信任和信誉。
”此前联想PC以前既做分销，又做直销，因此并不太受代理商信任。
为此，杨元庆在1994年一年内跑遍了全国所有的大区，理顺流通渠道。
外表儒雅的杨元庆这一番却是大刀阔斧。
对内，重新组建大PC事业部的时候，他从原来的230人中，遴选出了150人。
紧接着提高员工工资，一季度奖惩兑现一次，一改过去奖惩兑现滞后的情况。
杨元庆的“花样年华”
—
要 脚 踏 实地 才 能 获得成功 名 扬 天 下
．
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时 间到 了 1 9
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重新开始
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这 大概 就 是 所 谓 的
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爱 之 深 责之 切
【成功励志】别让压力阻碍你前进
【成功励志】别让压力阻碍你前进联想集团的前任总裁柳传志有一句名言：“折腾是检验人才的唯一标准。
”他有两个好的接班人：杨元庆、郭为。
殊不知，柳传志为培养这两个人，前后“折腾”了他们多年。
他们是一年一个新岗位，“折腾”了十几年，换了许多岗位，才成了“全才”。
杨元庆30岁时，是联想电脑业务部的总经理。
在联想最困难的时候，他被命令从整个联想中挑选18名业务骨干组成销售团队。
凭借“低成本战略”，联想电脑跻身中国市场前三名，并连续几年实现100%的增长。
杨元庆在天大的压力下也不肯妥协，让联想的老一代创业者不太舒服。
他被柳传志当着大家的面狠狠地骂了一顿。
柳传志在骂哭杨元庆后的第二天给他写了一封信：只有把自己锻炼成火鸡那么大，小鸡才肯承认你比它大。
当你真像鸵鸟那么大时，小鸡才会心服。
经过不断“折腾”，杨元庆最终被练就成了一名经得起任何压力的“铁人”。
下面是另一个值得思考和品尝的真实故事：一个人觉得蝴蝶幼虫在茧中拼命挣扎太过辛苦，出于好心，就用剪刀小心翼翼地将茧剪掉，让幼虫轻易地从里面爬了出来。
然而不久以后，那只幼蝶就死掉了。
幼蝶在茧中的挣扎是生命中不可缺少的一部分，是为了让身体更强壮、翅膀更有力。
如果不经过必要的破茧过程，它就无法适应茧外的环境。
就好像一个人如果没有经历必要的磨难，他将非常脆弱，无法抵御未来的风暴；一个公司如果不自力更生，就不可能有长远的发展前景。
所以，善待你所面对的压力吧！千万别把它当成你前进的“绊脚石”，而应该把它当做你的一剂强心针，一个加力挡，一条警策鞭。
全球化进入下半场,杨元庆说他看到了大机遇
全球化进入下半场，杨元庆说他看到了大机遇作者：暂无来源：《中国证券期货》 2017年第3期一如大前研一所说中国人总是善于转危为机。
杨元庆看来，美国及欧洲的政治经济变化，给全球经济带来更多的不确定因素，也给中国企业带来了更多全球资源整合的机会。
日本管理学大师大前研一多年前写下《无国界的世界》时，曾经乐观地道出这样一个事实：“在今天这个无国界的时代里，实在很难去分清楚什么是美国的产品，因为所谓美国或日本或是法国、德国的产品实在没有什么实质性的区别。
”不过，新任美国总统特朗普的一句“雇美国人、造美国货”的振臂高呼，不仅拉来了千万选票，也降下了贸易保护主义的铁幕。
在2月11日亚布力中国企业家论坛的闭幕式上，一贯温和的联想集团董事长兼CEO杨元庆也决意和特朗普“顶个牛”，他调侃说大年初二就去了趟美国，为的是想看看“特朗普总统是怎么样把美国搞乱、把全球搞乱。
”很快，杨元庆收获了美国之行的一个重要结论：英国脱欧也好，意大利公投也好，以及这次特朗普上台，无一例外都在印证着一个新的趋势，一个和我们过去所熟悉、所推崇的趋势完全相反的趋势，就是逆全球化的趋势。
一如大前研一所说中国人总是善于转危为机。
杨元庆看来，美国及欧洲的政治经济变化，给全球经济带来更多的不确定因素，也给中国企业带来了更多全球资源整合的机会，他还颇有创造性地提出了一个新判断：全球化的下半场，中国企业有望成为引领者。
全球化下半场：中国仍将是大赢家之一针对全球化的主流研究一般认为，中国是近十年来全球化的最大受益者之一。
2014年，世界银行经济首席经济学家Branko Milanovic和卢森堡收入研究中心资深学者Christoph Lakner把全球主要国家1988年到2008年的家庭收入的调查数据汇总分析，提出了著名的“大象曲线”理论，认为中国等发展中国家是全球化最大受益者，而发达国家蓝领成牺牲品，这为反全球化阵营提供了新鲜的学术炮弹。
毫无疑问，“大象曲线”正中了无数贸易保护主义者的下怀。
进化是一种选择杨元庆：转型,技术为先
进化是一种选择杨元庆：转型，技术为先作者：暂无来源：《计算机世界》 2016年第47期李薇在“互联网+”转型大潮中，杨元庆带领联想，以技术引领自身转型和进化。
“过去三十多年，我们团结一心、努力拼搏，共同把联想打造成为了一家业务覆盖160多个国家与地区的国际化公司，同时也成为了全球个人电脑领域的领导者。
这些成绩的取得，不仅源于我们拥有立足当下的超强执行力，更因为我们拥有着眼于未来的战略布局。
”11月3日，联想集团2016财年第二季度财报发布之际，联想集团董事长兼CEO杨元庆在自己的微信公众号“杨元庆”发表《汇聚全球英才驱动联想未来》的文章，宣布新的人事任免及战略调整。
杨元庆强调，最近两年，联想看到了“设备+云”领域的战略机会，吹响了进军智能互联和下一代人工智能领域的号角，这是联想定位未来十年、二十年的战略目标；新引进三位高管，是希望公司逐渐转变为以客户为导向、让设备具有人工智能和云服务的公司。
对于技术，杨元庆一向怀着敬畏之情。
他坚持，技术创新和业务模式的创新将成为经济增长的动力之一。
如今，包括联想在内的所有中国企业都不能再靠商业模式以粗犷的方式获得成长了，未来30年是技术改变价值的时代。
此次高薪挖来微软亚洲研究院副院长、人工智能专家芮勇担任联想CTO，可窥见杨元庆对未来核心技术的重视。
对于转型，杨元庆一向是果断决绝的。
2016年的第一个工作日，杨元庆向全体联想员工发出内部信。
在信中，他为联想新一年定下的任务只有一个——互联网转型，“用互联网思维来审视我们的业务、流程与管理。
无论是产品开发设计、生产制造，还是营销、销售、服务，都要通过大力创新和坚定不移的转型，来应对互联网所带来的冲击与挑战”。
在杨元庆眼里，联想是一家独一无二的企业，所以其转型之路也将会是独一无二的。
但不管怎么变，技术驱动企业进化和转型被他及联想内部一致所认同。
驱动在“互联网+”背景下，不少中国企业同样面临转型，联想也不例外。
2015年财年，联想集团依旧稳坐全球PC行业第一把交椅，PC全球销量销量5600万台，智能手机全球销量6600万部，但在数字化转型大潮中，联想依然感受到“阵痛”：联想集团2015财年收入449.12亿美元，同比减少3%。
杨元庆：新联想整合不易
杨元庆：新联想整合不易杨元庆：新联想整合不易数十年来，中国企业家杨元庆一直是中国科技行业最重要的人物之一。
作为新联想的创始人之一，他一直致力于将公司从一家小型电脑制造商发展成为全球知名的科技巨头。
然而，这个过程并不容易，整合两个巨大的企业Culture是一项艰巨的任务，而这正是杨元庆在接手IBM个人电脑业务并整合它与联想的一项任务。
2005年，联想以17.245亿美元的价格收购了IBM的个人电脑业务，这是中国企业史上最大的一笔海外企业收购交易。
这次收购将联想的产品线扩大到了全球，同时也为全球知名品牌提供了机会。
然而，这次整合是一个巨大的挑战。
首先，两个企业的文化差异需要克服。
作为一个中国企业，联想注重效率和集体主义，而IBM则强调创新和个人的自主性。
这两种不同的文化需要整合在一起，以实现新的联想的发展目标。
杨元庆必须找到一种平衡，既能够保持IBM的创新能力，又能够完善联想的执行力。
其次，整合后的企业面临着来自竞争对手和市场变化的巨大压力。
电脑行业是一个竞争激烈的行业，新联想必须与其他知名品牌竞争，如惠普和戴尔。
同时，市场需求也在不断变化，消费者对移动设备和云计算的需求不断增长。
杨元庆必须确保新联想能够适应这些市场变化，并提供具有竞争力的产品。
最后，整合后的企业还需要面对组织调整和资源整合的挑战。
联想收购IBM的个人电脑业务意味着整合两个庞大的组织，这需要合并部门、整合人员和优化业务流程。
杨元庆必须确保整个过程顺利进行，并确保整合后的企业能够更好地利用资源，提高效率。
面对这些挑战，杨元庆采取了一系列的措施，以确保整合的成功。
首先，他明确了新联想的发展目标，并制定了详细的计划。
他意识到，在整合过程中，沟通是至关重要的。
因此，他积极与IBM的高层管理层进行沟通，并确保他们理解并支持整合计划。
此外，他还重视人才的培养和团队的建设，以确保整合后的企业有一支高效的团队来推动发展。
在过去的几年里，杨元庆领导下的新联想取得了巨大的成功。
杨元庆：联想正进入恢复高速增长期
杨元庆：联想正进入恢复高速增长期
在美国纽约举行的联想Transform 2．0大会间隙，联想集团董事长兼首席执行官杨元庆接受了媒体采访，他表示：“联想最困难的时期，打基础的阶段已经过去了，正在进入高速恢复高速增长期。
”
杨元庆还称，，“我觉得外界有些错误的理解，认为我们只会并购，但我觉得并购是一门大学问，对于管理的要求，可能比你自己去成长还要难。
”“一方面你要把它整合进原有的机体里，而且是血管对血管的融入。
我们把IBM 的IT系统从IBM的机体里剥离出来然后整合进联想，花了7年时间。
这次就快多了，因为不光有经验，系统也都有了。
客户管理的系统、财务管理的系统、库存管理的系统，我全都有了，所以再剥下来的时候就简单多了。
”杨元庆说。
关于移动业务，杨元庆表示，“很多人问，你们移动也不赚钱，怎幺还坚持？这我刚才提到了，我认为移动是赚钱的，而且未来也有发展空间。
但更重要的是，如果我们没有开发计算设备的平台和开发通信设备的平台的话，就很难应对未来智能物联网设备的需要，这两个方面的技术储备都很必要，而且可能移动更重要，因为尺寸更小。
”杨元庆还称，“在摩托罗拉上，我觉得我们的整合是有点急的，我们觉得买来了业务就是买来了能力，买来了能力就能借用这个能力快速地增长，但实际上这个能力对于有些市场适用，有些市场它不适用。
如果急急忙忙地想利用这个能力快速地去发展和增长，就。
杨元庆：“最坏时代”的新故事
杨元庆：“最坏时代”的新故事杨元庆：“最坏时代”的新故事2012-10-12 03:35:42 来源: 21世纪经济报道(广州) 有0人参与10月11日，市场研究公司Gartner发布第三季度全球PC市场数据，联想集团全球占有率达15.7%，超过惠普PC全球市场占有率0.2%，首次成为全球第一。
联想集团全球PC市场第一的位置尚未坐稳。
10月11日，另一市场研究公司IDC公布数据显示，联想集团全球占有率15.7%，与惠普相差0.2%，处全球第二。
联想集团解释称：数据不一致的原因是IDC统计了服务器的市场占有率，单计PC，联想已经高居全球市场第一。
在服务器市场，惠普占有率仍高于联想。
对于PC业务，联想与惠普，一抓一弃，导致了惠普PC市场占有率大幅下滑，联想PC占有率大幅上升，联想超越惠普即使不在现在，也“转瞬即至”。
成为全球PC市场第一，联想的下一个目标是什么？杨元庆给出的答案是：一是国际化，将联想的产品卖向更多的国家，二是沿着“PC+”的道路多元化。
从IBM、康柏、戴尔至惠普，全球最大PC厂商龙头位置数度易主，但一直被美国厂商所占据，首次由来自中国的联想成为全球PC龙头，这或许将是一个“新故事”的开始。
联想弯道超车弯道超车是联想创始人柳传志推崇的战术，也是联想成为第一的秘密。
过去两年，PC公司之间在一条弯道上竞赛：移动互联网大潮席卷而来，PC受平板电脑、智能手机等新型计算终端的冲击，增速放缓；计算终端创新转移，由PC至智能手机、智能电视、平板；全球性金融危机导致全球PC消费能力急速下滑，特别是企业采购，很多企业竞相削减IT预算。
“最坏的时代”笼罩着PC产业。
10月11日，市场研究公司IHS iSuppli发布报告称，预计2012年全球PC销量将自2001年以来首次下滑：IHS iSuppli预计，2012年全球PC销售量约为3.487亿台，比2011年下滑1.2%。
2001年因互联网泡沫崩盘带来的大萧条而下滑。
乌镇联想CEO杨元庆演讲稿
乌镇联想CEO杨元庆演讲稿乌镇联想CEO杨元庆演讲稿大家好，非常高兴和大家分享对互联网发展的思考。
正如大家所见，随着物联网、云计算、大数据、人工智能等技术的发展，互联网正由PC互联网、移动互联网进入新的发展阶段，即智能互联网（SMARTINTERNET）的时代。
智能的互联网会更广泛地连接万物，更自主地捕捉信息，更智慧地分析信息，更精准地进行判断，更主动地提供服务。
互联网形态的新变化将更加深刻地改变人类的生活方式、生产方式和商业模式，从而提升人们的生活品质和经济运行的效率。
智能互联网将让人们能够大胆构想和实现那些过去不敢想象的生活场景。
智能设备从电脑、手机等有限的种类变得无处不在，源源不断的数据从终端汇聚到云端，而具备自我学习能力的人工智能，通过不断读取、分析这些数据变得越来越聪明。
每一台终端又从云端汲取智慧，更能理解人们的需求，能用自然语言与人们交流。
我们家里的电器、办公室设备、出行的汽车，都不再是被动听从指令进行运算的机器，而会贴心地替你着想，主动为你服务。
甚至人们居住的房屋，生活的城市也会越来越智能，越来越能动。
比如窗子会根据室外的气候、市内的温度、采光等进行自我调节，城市的交通管理系统可能会连接汽车的导航驾驶系统，从而大大减少拥堵。
在智能互联网时代，“制造”也会向“智造”升级。
就像蒸汽机之于第一次工业革命，电力之于第二次工业革命一样，以智能互联网等为代表的信息技术正在引发新的工业革命。
传统的B2B、B2C将向C2M，也就是用户到厂商的模式演化，这意味着根据客户需求的定制化生产会日益普遍。
在智能互联网的推动下，工厂会从数字化、自动化进一步向智能化迈进，这不仅意味着车间里有了更多的机器人，而是产品从研发、生产、销售、服务的全生命周期都被智能网络串联起来，满足客户的个性化需求，更精准地进行设计开发，组织生产，提供服务。
智能互联网会催生更多新的商业模式，不断提升资源的配置效率。
随着智能互联网的`发展，市场对资源的配置将更加高效，各种各样的资源，无论是闲置的汽车、房屋、机床，甚至劳动力……都能被更精准地与需求连接起来。
新世纪 新战略 新征程——联想总裁杨元庆谈战略规划
新世纪新战略新征程——联想总裁杨元庆谈战略规划
鲁义轩
【期刊名称】《通信世界》
【年(卷),期】2001(000)012
【摘要】在2000年底，为了给即将启动的战略规划做准备，联想总裁室部分成员赴美走访了近20家国际著名的IT企业。
通过与国际先进公司的深入接触，我们强烈地感觉到他们的共同之处——“我们做什么，取决于客户要什么”，以及快速的，以客户的市场为导向的技术创新能力。
去年10月至今年2月，在国际咨询公司的支持和协助下，我们完成了联想集团未来三年的战略规划。
【总页数】1页(P9)
【作者】鲁义轩
【作者单位】《通信世界》记者
【正文语种】中文
【中图分类】F426.67
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陈亮
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【作者】陈亮
【作者单位】
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报时中国经济语录
报时中国经济语录报时中国经济我是联想集团杨元庆想要成就一番事业，就不能总被规则或者资源所限制，每个人都应该是实干家，要敢于打破边界，去尝试去拼搏，最终你会发现，你收获的远比当初设想的多的多。
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杨元庆：顺应巨变2012-05-044月18日，美国北卡罗来纳州罗利市的会展中心，人头攒动。
入口处，一部Lenovo电脑被绑在摩托车把手上当作导航仪，分外惹人注目。
“what do you feel Exciting ,passionate？（你有什么感觉？兴奋还是斗志昂扬？）”杨元庆正在台上用英文演讲。
这位平日文质彬彬的联想少帅，在台上显得幽默、热情而极富进攻性。
这是在联想美国总部举办的新财年誓师大会（KickOff），北美是继欧洲、北京之后的一站。
“在美国我们创纪录地取得了将近7%的市场份额。
你们很多人原来在IBM，你们还记得IBM 上一次取得这么好的成绩是什么时候么？1999年，那已经是13年前的事了！”杨身后的大屏幕上，闪现着联想2011-2012年的财报。
去年，联想已经超过戴尔成为全球第二大电脑商。
和欧洲、北京不同，罗利总部除了营销部门之外，还有联想的Think研发中心。
这里有2000多名员工，很多是当年IBMPC业务被并购时加入联想的。
中场时分，人群忽然沸腾了。
联想北美大区总裁戴维·斯克穆克走上台，被当众剃了光头。
操刀者，正是杨元庆。
原来，这是一个赌局的“赌注”。
2011年初，戴维和北美大区副总裁、大客户业务负责人托马斯·鲁尼等人一起和杨元庆喝酒聊天。
在谈到2011年的销售目标时，众人给出了一个数字。
戴维觉得有点高，但勉强答应了。
一旁的杨元庆劝他再加高些：“我会给你重奖，你随便打电话回家问（太太想要什么）吧？”戴维问太太要什么奖，太太答：“一个游泳池。
”于是戴维又调高了标准。
其实他自己也心存疑虑，毕竟北美市场前两年才刚刚扭亏为盈。
他当场打赌：“如果完成，你们随便给我剃光头。
”戴维完成了一次华丽的冒险，2011年联想集团在北美的市场份额增长了2倍，达到了7.5%。
聚光灯下，平时沉默内敛的杨元庆和集团高级副总裁格里·史米斯一起，干脆利落地给戴维剃了一个光头。
台下的人们跺脚，高喊，兴奋不已。
在此之前，杨元庆分别送给了两名销售一部法拉利和一部阿斯顿马丁跑车。
还有一个奖项是提供20名美国总部员工中国行。
其中一个环节是去董事长杨元庆家吃饭。
“如果是中国的誓师大会，你会不会玩剃头游戏？”面对记者提问，杨元庆笑答：“只要能鼓舞士气，做什么都行。
”2012年的杨元庆正率领着联想登顶。
而排名第一的电脑商，是曾经宣布要退出PC市场的惠普。
现在，它们之间的市场份额只差四个百分点。
2010财年联想的年营业额达到216亿美元，全球市场份额近14%。
以色列的大楼、日本的火车站甚至俄罗斯的冬宫对面，到处都是联想标志。
而《巴伦商业周刊》则把国际化的联想称为一个“七岁的”公司。
那是从联想并购IBM PC 业务的2005年开始起算。
“一开始，我们什么都不懂。
”杨元庆坐在美国罗利总部的办公室里，记忆飘向七年之前。
罗利城中，几乎遍布着橡树。
坐在三楼的窗边，就能看到远处的山坡和树林，路边会有松鼠不时跳出。
杨元庆的办公室不大，悄然隐藏在大楼一侧的角落里。
走进去，一眼就能看见高挂的世界地图，地图上一些重点区域都做了标记。
地图周围摆放的是一些放大的照片，那是杨元庆与联想全球各区域负责人的合影。
“以前我甚至很少出国，一切都是从头学起。
”他说。
在美国重新开始“我带着一百个英语单词，就到了美国。
”联想集团副总裁乔健回想起最初的日子，爽朗一笑。
2005年联想并购IBM PC业务时，乔健参与了谈判，但“几乎一个词也听不懂”。
她来自大连，从小学的是日语。
“当时一想，学英语最好的方法就是把自己扔到国外去吧。
”联想美国总部最初设在纽约。
乔健刚去的时候，“水、电、气什么都不会弄”。
后来，杨元庆也举家搬到美国，先是纽约，接着是罗利。
“大家一起，不知道闹了多少笑话。
”一切都要重新开始。
在一个陌生的国度，生活就像是一场新冒险。
杨元庆和乔健一起在美国考驾照。
“他考试的时候，我提前带他转了一圈，然后一次就考过了。
”因为乔健发现，美国人路考永远就是那一条路；而每一个考试程序都是固定不变的。
此时，联想集团已经宣布英语为官方语言。
“磨合期真的很痛苦。
”乔健说，并购之后的头半年，集团高管开会，屋里哪怕只有20个人也需要戴耳机，听同声传译。
比语言关更难熬的是心理落差。
每次去美国时，总要在海关站上5到10分钟，回答各种问题，包括去美国的理由、联想是什么公司。
虽然那时候美国人已经都知道联想，但乔健和杨元庆还是得用尽脑中所有的单词，来试图描述清楚。
“有时，我会困惑：这样受折磨，到底是为什么？”在一群高管中，杨元庆的心态是最平和的。
来到美国后，杨元庆身先士卒，请英语老师，每天坚持看CNN，观察别人如何开会。
“我就是抱着学习的心态来的。
”大约两年之后，他就不用随身带翻译了。
他的英语老师马跃认为杨“相当聪明、而且很有毅力”。
“老板都能如此，下面的人谁还敢不好好学？”一位联想中国员工表示。
联想集团高管的英语在两三年时间里都过关了。
中国宽带产业基金董事长田溯宁为此很佩服杨：“一个人40岁了，在中国已经成功了，还把家搬到纽约，重新开始学习英语。
这很不简单，我就做不到。
”关键的头18个月2005年，联想并购IBM PC业务被业界认为是一次“几乎不可能成功的冒险”。
并购后不久，柳传志去北京大学光华管理学院讲课，他在课堂上做了一个随机调查：“看好这次并购的同学请举手”。
全班90多个同学，只有3个人举手赞成。
柳传志一看，还有两个是联想员工。
他后来反思：“这种不看好，原因很简单。
IT行业里的并购失败率高达75%。
”而此前，中国公司的国际化之路都走得尤为艰难。
2004年，李东生收购了阿尔卡特手机。
但此后TCL就陷入了长达数年的亏损。
一直到现在，杨元庆还记得，“当时，外界说我们找死、蛇吞象，各种冷嘲热讽都有。
”他当时遇到的最大挑战是“并购成功需要很长的时间，但是失败很可能在头18个月就完成了。
”不过，按照“越是遇到困难，越敢于打硬仗”的性格，他倒一点没“憷”。
杨元庆冷静分析：“头18个月，最关键的是留住员工和客户。
”时隔多年，联想集团副总裁戴维·希尔还记得当初并购时，IBM办公室里弥漫着的那种惶恐情绪。
“我们完全不知道未来会如何。
就像结了婚，还没有见过新娘。
”联想现任北美大区副总裁、大客户业务负责人托马斯·鲁尼，当时已经和杨元庆见过面了。
后者给他的任务，是在并购之后尽力为联想留住客户。
并购结束没几天，杨元庆就飞到了IBM ThinkPad日本大和实验室，用了一晚上的时间与员工一起喝啤酒，唱卡拉OK。
“我和IBM员工一起沟通，让他们理解，和联想的合作实际上为雇员提供了更大的空间。
”杨元庆说。
并购不到半个月，海外对手果然发动了“IBM追逐计划”，大肆抢夺IBM PC业务的客户。
为此，鲁尼和老IBM人挨个拜访客户，保住了阵地。
而IBM员工流失率，也被控制在了2%以内。
把脚跷在桌上的人接下来大家发现，比起留住客户，“原来更难的还是文化磨合。
”杨元庆和乔健都碰到过在公众场合把脚放到桌子上的人。
“和IBM谈判的时候，我第一次看到（这种情况），简直惊讶极了。
”乔健说，因为谈判非常激烈，很多细节无法达成共识，她觉得对方的这种态度“尤其恶劣”。
2006年，联想第二任首席执行官阿梅里奥上任不久，想邀请一位他的朋友负责联想的人力资源工作。
但此前他并没有和杨元庆沟通过。
在之后的一次高层会议上，这位新部下当着杨的面，将脚搁到了桌子上。
杨元庆这时还不认识这位新部下，即便如此，他也没有提出质疑。
这在并购前的联想几乎是无法想象的。
但在发生文化冲突时，杨首先选择了“宽容”。
“慢慢的我才知道，外国人的肢体语言不像中国人那么丰富。
”乔健说，“那根本不代表什么态度。
我后来还特喜欢谈判时把脚放到桌上的那个人呢。
”文化的冲突无所不在——老板来了，在中国的机场肯定有人接，但在美国，没有任何人管你，一般你要自己坐车；到了罗利总部，不管职位多高，如果你在前台说不出受访者，是不会被放进去的。
“对于美国员工来说，每个人都是专家。
”乔健说，“如果把一个活动的录像工作委派给美国人，他就会全程负责预案、策划，而不会找领导征求意见；相反，中国人就会先开一个会，把责任分派好，然后才开始行动。
”美国第一年誓师大会时，杨元庆来了，发现满屋子里没有坐的地方。
“因为美国人没有给谁留座的习惯。
”第二年，留座了，却是主席台最侧面的边角。
柳传志二话没说，就坐下了。
到了第三年，会场正中间才出现了一排空座位。
渐渐地，乔健适应了罗利。
“我从文化上开始理解美国人了。
在美国的会场上，安静是不礼貌的。
他们说话，是一个接一个的。
所以，这时候你必须找到节奏接上去。
而在中国，一个人说完之后，你要等两秒钟。
”杨元庆也在努力改变。
“以前，只要一开始演讲，他就是满头大汗，很痛苦。
后来就越来越好了。
”乔健说。
最重要的是，乔健觉得“他越来越包容了”。
杨元庆的性格有点急。
“原来在中国，他只要一发号施令，下面的人马上就会动起来。
”乔健说，“可在一个国际化的公司里，每个人都是专家，元庆就变得很依赖大家和团队，他能听得进不同意见。
如此一来，团队也就建立起来了。
”“要知道，一个中国企业家如果只做中国市场的话，他就几乎什么都知道，比如生产、市场、策略。
可是对于印度市场、欧洲市场，你怎么可能都知道呢？你会两眼一抹黑。
欧洲人就是喜欢17英寸的电脑，而中国只流行13英寸的；又比如各个国家对颜色的感受完全不一样——印度人不喜欢白色，只有蓝色和红色的笔记本卖得最好，这在全球都是少见的。
”乔健在联想集团主管人力资源。
“对于我本人来说，国际化就是心理上的一种磨砺。
它让我们能处在一个人与人平等的状态。
”有些中国企业，创始人或者一把手很像皇帝，“但杨元庆不是，他现在很有leadership（领导力），可以听得进负面意见。
”乔健说，“杨元庆天性不善言谈，但这几年也变得爱social（社交）了；他不仅学会了演讲，也学会了在小范围内主动找人沟通，这就是一个国际化的首席执行官。
”天生冒险家杨元庆珍藏着一张早已经发黄的照片。
“那是十年前，我和刘军、绍鹏、老杜等十多个三十出头的年轻人，在美国圆石滩拍下的。
”杨元庆告诉《外滩画报》。
当时，他们带着取经的心态来到硅谷，参观了英特尔、甲骨文等IT业翘楚，在大开眼界的同时，也立下了一个远大的志向——“联想要十年成就国际品牌。
”杨元庆把这句话端端正正地写在一块白板上，大家围着它举手表决。
2012年，美国罗利总部充斥着一种莫名的激动。
当杨元庆谈起最初的梦想时，神思在一瞬间有些恍惚。
“看见别人做得那么大，我们觉得自己也行。
”杨元庆似乎从骨子里就天生爱冒险。
他从小喜欢文学，十几岁时就开始写诗。
但在父母的一位教授朋友建议下，杨元庆在大学时选择了上海交通大学计算机专业。
1989年，杨元庆从中国科技大学计算机系硕士毕业后，成为联想公司的一名销售人员。