杨元庆的管理激励
管理学-习题-第9章
第九章领导的一般理论习题（一）判断题1.领导是为了维持秩序，在一定程度上实现预期的计划，使事物能够高效地运转，而管理则能带来变革，通常是剧烈的、积极的变革（）。
2.领导者的权力来源于职位权力、参照权力和专家权力。
( )3.领导者特质理论认为成功的领导基于领导者个人特质，并且这些特质只存在于少数英雄人物身上。
( )4.勒温等人的研究结果显示，民主型领导方式一般要比独裁型领导方式来得更有效。
( )5.如果高层管理团队是高度分散的，只是单个管理者的集合，而非一个团队，那么其整体特征对组织绩效的影响就不大。
( )6.亨利·明茨伯格提出的领导角色理论中，他认为企业家的角色是10种角色中最显著一种角色，也是管理者权力最明显的表现。
（）7.为了测量领导者属于哪一种风格，费德勒设计了最难共事者LPC问卷，并认为在LPC问卷上打分较高(64分及以上)的人，是属于关系取向型领导风格。
( )8.路径—目标理论以激励理论中的期望理论为基础。
( )(二)填空题1.勒温总结了领导方式基本上有三种类型，，.2.布莱克和莫顿在提出管理方格理论时，列举了五种典型的领导方式：、、、、。
3.按照权变理论，领导者的风格分为两类：和__ .4.费德勒的权变模型指出组织的效率取决于两个变量的相互作用：和。
5.费德勒从三个维度对情境是否有利进行分析：，，和。
6.密歇根州立大学关于领导行为的研究，其目的是区分和的管理者。
7.费德勒模型中的任务结构指。
8.管理方格图中的纵轴表示领导者对的关心程度，横轴表示领导者对的关心程度。
(三)选择题1.提出权变理论的是。
A.吉沙利B.费德勒C.布莱克D.施米特2.管理方格图中，型对应的是领导方式。
A.任务型B.乡村俱乐部型C.中间型D.团队型管理3.王先生是果公司的一名年轻技术人员，一年前被调到公司企划部任经理，考虑到自己的资历、经验等，他采取了较为宽松的管理方式，试分析下列哪一种情况下，王先生的领导风格最有助于产生较好的管理效果。
联想CEO杨元庆身价,杨元庆1.8亿年薪吗？
联想CEO杨元庆身价,杨元庆1.8亿年薪吗？杨元庆，1964年11月12日诞生于安徽合肥，籍贯浙江舟山，联想集团总裁兼首席执行官。
国家高级工程师，享受政府专家特别津贴，中华全国青年联合会副主任委员，中国企业家协会理事，中国科技高校客座教授、将来论坛创始理事。
2023年开头成为联想集团总裁兼CEO，杨元庆领导联想胜利进行了“Lenovo”品牌的塑造、收购IBM - PC部门，联想的国际化步伐也走得更快。
杨元庆身价：2023年并购IBM PC之前，2023年，杨元庆薪酬424万港元(约54.6万美元)。
2023年联想收购IBM PC后，杨元庆薪酬增至2175万港元(约280.5万美元)，是前一年的4倍多。
此后几年杨元庆薪水持续上涨，2023年薪酬达到了创纪录的1421.8万美元。
自2023年起，杨元庆已连续三年蝉联福布斯“中国最贵CEO”的中资港股CEO薪酬榜。
2023年杨元庆的美元年薪为1460万(约合9061万人民币)，2023年的年薪猛增46%，达到2136万美元(约合人民币1.33亿)。
2023年的1.3亿只是和2023年大致持平而已，其实还略微降了一点!依据联想集团年报披露，由于在2023-2023财年内联想集团业绩精彩，公司赐予杨元庆的奖金和长期激励嘉奖大增，推动其薪酬上涨至2136万美元。
其中包括128.3万美元的薪金，715.9万美元的酌情奖金，1264.7万美元的长期激励，12.8万美元的退休金和14.2万美元的其他福利。
2023年7月8日，《福布斯》中文版发布的《2023年中国上市公司CEO薪酬榜》，总结了2023年A股和港股上市中资公司CEO的薪酬状况。
中集集团总裁麦伯良以870万元年薪成为A股“最贵”CEO，联想集团CEO杨元庆以1.3亿的年薪登顶中资港股“最贵”CEO，也是全部中国上市公司中的“最贵”CEO。
杨元庆获奖记录：杨元庆凭借领导联想所取得的成就以及推动中国信息产业进展所作出的贡献，被媒体评为20世纪影响中国的25位企业家之一。
100条管理名言
影响世界的100条管理励志名言将合适的人请上车，不合适的人请下车。
联想集团总裁柳传志有句众所周知的名言：“办公司就是办人。
人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的赢家。
”现代企业的竞争，归根结底是人才的竞争，从这个角度来说，人才是企业之本。
1、企业即人。
——日本经营之神松下幸之助2、企业最大的资产是人。
——日本经营之神松下幸之助3、用人不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。
——著名管理学家彼得·杜拉克4、卓有成效的管理者善于用人之长。
——著名管理学家彼得·杜拉克5、造人先于造物。
——日本经营之神松下幸之助6、员工培训是企业风险最小，收益最大的战略性投资。
——著名的企业管理学教授沃伦·贝尼斯7、千方百计请一个高招的专家医生，还不如请一个随叫随到且价格便宜的江湖郎中。
——管理学者詹姆斯·柯林斯8、一个公司要发展迅速得力于聘用好的人才，尤其是需要聪明的人才。
——世界首富比尔·盖茨9、把我们顶尖的20个人才挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司。
——世界首富比尔·盖茨10、将合适的人请上车，不合适的人请下车。
——管理学者詹姆斯·柯林斯11、人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的大赢家。
——联想集团总裁柳传志对产品质量来说，不是100分就是0分。
质量是产品的灵魂、企业的生命。
美国著名质量管理学家约瑟夫·朱兰博士指出：”20世纪是生产率的世纪，21世纪是质量的世纪，质量是和平占领市场最有效的武器。
”12、质量是维护顾客忠诚的最好保证。
——通用电气公司总裁杰克·韦尔奇13、20世纪是生产率的世纪，21世纪是质量的世纪。
——美国著名质量管理学家约瑟夫·朱兰博士14、对产品质量来说，不是100分就是0分。
——日本经营之神松下幸之助15、全世界没一个质量差、光靠价格便宜的产品能够长久地存活下来。
管理名言警句
管理名言警句导语:管理名言警句1、战略越精炼，就越容易被彻底地执行。
——花旗银行董事长约翰·里德2、可持续竞争的惟一优势来自于超过竞争对手的创新能力。
——著名管理顾问詹姆斯·莫尔斯3、顾客是重要的创新来源。
——管理学家汤姆·彼得斯4、第一，不许说竞争对手的坏话；第二，不许说竞争对手的坏话；第三，还是不许说竞争对手的坏话。
——阿里巴巴网站总裁马云5、21世纪，没有危机感是最大的危机。
——哈佛商学院教授理查德·帕斯卡尔6、不只奖励成功，而且奖励失败。
——通用电气公司总裁杰克·韦尔奇7、20世纪是生产率的世纪，21世纪是质量的世纪，质量是和平占领市场最有效的武器。
——美国著名质量管理学家约瑟夫·朱兰博士8、能用他人智慧去完成自己工作的人是伟大的。
——管理专家旦恩·皮阿特9、管理是一种严肃的爱。
——美国国际农机商用公司董事长西洛斯·梅考克10、新经济时代，不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。
——美国思科公司总裁钱伯斯11、员工培训是企业风险最小，收益最大的战略性投资。
——著名的企业管理学教授沃伦·贝尼斯12、大成功靠团队，小成功靠个人。
——世界首富比尔·盖茨13、微软离破产永远只有18个月。
——世界首富比尔·盖茨14、成功的企业领导不仅是授权高手，更是控权的高手。
——管理专家彼特·史坦普15、不创新，就灭亡。
——福特公司创始人亨利·福特16、把我们顶尖的20个人才挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司。
——世界首富比尔·盖茨17、合作是一切团队繁荣的根本。
——美国自由党领袖大卫·史提尔18、全世界没一个质量差、光靠价格便宜的产品能够长久地存活下来。
——华硕总经理徐世明19、企业的成功靠团队，而不是靠个人。
——管理大师罗伯特·凯利20、爱你的员工吧，他会百倍地爱你的企业。
商汤科技人事管理制度
商汤科技人事管理制度企业高管拿高薪已经是心照不宣的事情了，但高管拿高薪也分为两种情况。
一种是劳动所得，通过自己的管理能力，为企业做出了实际贡献，最终获得了高额薪酬。
另外一种就是不合理的薪酬制度，主营业务投入一般，企业面临负债困难，公司并没有处于蓬勃向上的状态，但还是拿了大额薪酬。
恰好，商汤杨元庆和商汤科技3名高管似乎都属于第二种情况。
他们都有怎样的薪酬结构呢？又为何能拿到高薪？商汤董事长杨元庆一度被传年薪超过库克，要知道库克是全球最赚钱的科技公司CEO。
国外媒体爆料，库克2020年的薪酬高达2.65 亿美元，相当于16亿人民币。
仅库克一年的薪酬就超过了多少上市公司的年营业额。
不过苹果去年大赚特赚，库克的薪酬还包括了股票奖励，并非常态薪酬，但也是非常庞大的一笔薪酬了。
杨元庆被传年薪比库克还高，这让人有些匪夷所思。
而网上的传闻也被辟谣了，杨元庆的薪酬的确比不上库克，不过也是以亿为单位。
根据商汤过去三年的财报显示，杨元庆的年薪分别为1.035 亿、1.747 亿、1.719 亿。
这样的薪酬水准即便和库克相差甚大，却也和无数企业高管拉开了差距，年薪过亿不是说说而已。
而杨元庆还觉得商汤的薪酬在国内外属于一般水平。
本以为杨元庆只是谦虚，没想到商汤科技高管更过分，其薪酬被曝光后，才发现杨元庆的话并不只是谦虚。
商汤科技是人工智能领域的佼佼者，也是亚洲最大的AI软件公司。
作为AI市场的独角兽，商汤科技备受资本的青睐，于是商汤科技在港交所开启了IPO，根据其发布的招股书来看，得知了很多内幕信息，刷新了外界对企业高管薪酬的认知。
招股书显示，今年上半年，公司高管徐立、王晓刚、徐冰的薪酬分别为5.12亿、3.75亿和3.05亿，总计达到了11.93亿。
也就是说，商汤科技三名高管仅半年时间就获得了12亿元的薪资。
这只是半年时间，如果算上今年全年，恐怕远不止这个数。
既然商汤科技能够在高管身上投入这么多的钱，那么是不是意味着商汤科技这些年赚取的营收利润非常庞大呢？其实不然。
课堂战略管理案例分析
案例分析：联想新思维一、案例讨论目的：本案例的目的是：通过对一个具体企业所面临的重大决策的问题，阐述战略管理的含义，使学生更深刻地理解战略管理的本质，即本章注记中所指出的：战略是一种思想，是一种思维方式。
二、案例讨论重点：在本案例中，教师可以启发学生将联想集团的多元化战略进行总结，然后对联想集团的业务组合以及每一块业务的特点进行分析，并在分析的根底上理解建立业务组合的本质目标就是追求公司的可持续开展。
而要可持续开展，就要对短期、中期、长期业务进行系统的筹划。
联想也系统筹划了短期、中期和长期业务，但为什么遇到阶段性的挫折呢？教师可以引导学生回到主题，即管理思想本身可能无所谓对错。
差异巨大的战略都可能成功，也可能成败。
而相似的战略可能有不同的结局。
在树立管理思想以及实施管理思想中间还有一系列工作要做。
学生也不应当期望掌握了战略理论那么管理问题都迎刃而解。
在本案例的分析中，建议抓住如下的几个关键问题：1、以联想集团为背景，分析战略管理包括哪些根本问题。
2、对联想的战略进行高度抽象，以阐述战略就是管理思想的观点。
3、引导学生思考联想集团多元化战略遇到挫折的原因，体会到战略管理是一个复杂而且微妙的过程。
三、案例讨论的时间分配：学生事先应当安排至少2小时阅读案例，1小时了解联想集团的历史和最近开展动态。
本案例的课堂讨论时间为1小时。
四、案例导读：在大多数情况下，管理思想本身其实是无所谓对错的，关键还是看运用者的把握能力，以业务组合为例，建立核心业务、增长业务和种子业务这样一个组合本身没有任何问题，但是，在各种业务之间，要把握好一种微妙的平衡。
曾经创造过一系列奇迹、在中国PC市场叱咤风云的联想，正面临着一场危机：传统PC 业务面临DELL的咄咄逼人之势，新业务－业务和IT效劳又未能形成自己的核心竞争力，这一切未必是业务组合本身的错误，问题的关键恐怕还在于其未能有效平衡核心业务、增长业务和种子业务,未能有效地在核心业务、增长业务和种子业务中间开掘出推动公司开展的增长点。
影响中国管理10大职业经理人
影响中国管理10大职业经理人（图）∙∙图解：NO1、王石职位：万科集团董事长影响关键词：战略规划职业经理制CEO明星化经验与策略：1984年创立万科的王石，最大的成功在于良好的战略创新能力。
22年间，王石在3件事上成为了中国职业经理人的楷模：1、不断变革的战略创新能力：每一次市场环境变化，王石都能带领企业敏锐地进行战略转型，从倒卖电子器材起家，到1988年股份制改造，突入房地产。
从多元化到1993年起的专业化，全国战略收缩，专注于在一级大城市的城乡结合部开发针对白领群体的住宅，zai再到近几年的3+x全国战略扩张。
王石的“为了企业发展可以出让企业控股权”的思想，使华润集团成为万科大股东，打造了强大的融资优势。
2006年以来，地产行业宏观调控，中小地产商资金链条吃紧，万科凭借其早已构建的融资通道并购整合，进入“资本+管理+品牌”为王的时代，成为中国地产的标杆。
2、国内首倡职业经理制度：王石除了推动万科在中国率先确立了规范公司治理结构，使股东、董事会和管理层的职责和权利界定得比较清楚外，他首倡打造职业经理制度，强调“弱化个人作用，强调制度作用”的理念；强调管理队伍整体建设，定期业绩评价，鼓励称职的职业经理为公司长期服务，淘汰不合格的经理。
3、独特的作秀方式和生活方式：王石可谓CEO明星化的最早典范之一，传统媒体做秀，担任摩托罗拉和中国移动广告代言人，博客做秀，甚至在会见国家领导人时，说话做事切中要害而又投领导所好，都是王石的强项。
而攀登珠峰成功，则成为王石独特生活方式和管理公司方式的顶峰之秀。
标杆效应：万科培养职业经理的公司制度手册争相成为其他公司的模版，他做秀的手法为地产圈包括潘石玉等后来者学习，他专业化、精细化，引领了中国企业的专业化风潮。
被称为“中国第一职业经理人”。
局限与挑战：王石过于强调专业化的道路，使他掌控的万科，在企业规模及产业拓展上，均落后于同时代柳传志、张瑞敏等。
事实上，只要主业能提供稳健的利润支持，人才战略得当，开展适当的相关多元化，才能在做强的同时做大。
管理格言大全
管理格⾔⼤全管理格⾔⼤全1 1、决不能在没有选择的情况下，作出重⼤决策。
李艾柯卡。
2、⽤⼈不在于如何减少⼈的短处，⽽在于如何发挥⼈的长处。
彼得杜拉克。
3、你的房⼦⾸先要⾜够坚固，然后才可以装修。
陈天桥。
4、是什么造就了⼀流的公司与平庸的公司的不同？主要的标志是看你是开始在严酷的事实⾯前寻找理由为⾃⼰开脱，还是直⾯严酷的事实。
这是关键性的⼀点。
科林斯。
5、以爱为凝聚⼒的公司⽐靠畏惧维系的公司要稳固得多。
赫伯凯莱赫。
6、管理是⼀种实践，其本质不在于知⽽在于⾏；其验证不在于逻辑，⽽在于成果；其唯⼀权威就是成就。
德鲁克。
7、我今天就要打败你，我不睡觉也要打败你，这是我们的⽂化。
胡伯林。
8、领导不是某个⼈坐在马上指挥他的部队，⽽是通过别⼈的成功来获得⾃⼰的成功。
杰克韦尔奇。
9、细节的不等式意味着1%的错误会导致100%的错误。
汪中求。
10、⽤他，就要信任他；不信任他，就不要⽤他。
松下幸之助。
11、以外国⼈的管理⽅式，加上中国⼈的管理哲学，以及保存员⼯的⼲劲及热忱，⽆往⽽不利。
李嘉诚。
12、千⽅百计请⼀个⾼招的专家医⽣，还不如请⼀个随叫随到且价格便宜的江湖郎中。
詹姆斯柯林斯。
13、犹豫不决固然可以免去⼀些做错事的可能，但也失去了成功的机会。
王安博⼠。
14、可持续竞争的惟⼀优势来⾃于超过竞争对⼿的创新能⼒。
詹姆斯莫尔斯。
15、世纪是⽣产率的世纪，21世纪是质量的世纪。
约瑟夫朱兰博⼠。
16、授权并信任才是有效的授权之道。
柯维。
17、当更多的⾏动缺乏道德约束时，也将伤害到更多对象，⽽且这种短视近利的⼿段将伤害⼀个⼈的长期领导能⼒。
约翰科特。
18、除⾮⼀个企业产⽣的利润⼤于其资本成本，否则这个企业是亏损经营的到挣⾜它的资⾦成本以前，企业没有创建价值，是在摧毁价值。
德鲁克。
19、真正的管理⼈是去管理⼈的情绪。
顾修全。
20、平安保险为了上市要分设法⼈，但你⼀定要搞明⽩⼦公司的法律概念和管理概念，资⾦、品牌、市场应该统⼀由总部去运作，能集权的⼀定要集权到总部。
中国企业管理经典案例
中国企业管理经典案例视力保护色:[ ]字体:[小中大] [打印] [关闭]改革开放以来，中国企业界涌现了一批以喝中国米汤为主、兼服洋参含片的本土管理精英。
他们的管理案例值得加以总结和借鉴。
【分槽喂马】●典出：据战国野史记载：蒙古马能负重，大宛马善奔跑。
某家恰养有大宛、蒙古二马，喂则同槽，卧则同厩。
但是，相互踢咬，两败俱伤，主人不胜其恼。
求之伯乐，伯乐瞥之，建议分槽喂养。
主人从此轻松驾驭二马，家业遂兴。
●案例正选案例：联想分拆，二少帅分掌事业空间2001年3月，联想集团宣布“联想电脑”、“神州数码”战略分拆进入到资本分拆的最后阶段，同年6月，神州数码在香港上市。
分拆之后，联想电脑由杨元庆接过帅旗，继承自有品牌，主攻PC、硬件生产销售；神州数码则由郭为领军，另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。
至此，联想接班人问题以喜剧方式尘埃落定，深孚众望的“双少帅”一个握有联想现在，一个开往联想未来。
曾经长期困扰中国企业的接班人问题，在联想老帅柳传志的“世事洞明”的眼光下，一笑而过。
备选案例：李嘉诚敲定家业接班人。
性格沉稳、作风踏实的长子李泽矩被立为长江实业集团新掌门人，崇尚自由创新、同时喜欢作秀的次子李泽楷另创事业。
●未来启示柳传志分槽喂马对其他企业的意义在于：①人才最好从系统内培养；②培养一批而不是单个接班人，让他们在相同的游戏规则下跑出高下；③如果有幸得到难分轩轾的赛马结果，千万珍惜这种幸福，不要轻易把宝马送人，尤其是送给敌人；④把跑道划开，一定要清晰、明白、严谨地划开；假如一方受扼，另一方可以立即出手相助。
【欲取先予】●典出：《道德经》第36章：“将欲去之，必固举之；将欲夺之，必固予之。
”后两句的意思就是：想要夺取它，必须暂时给予它。
●案例正选案例：蒙牛号召“向伊利学习”1998年底，原伊利副总牛根生出走伊利，创办蒙牛。
对中国乳业来说，伊利就是一所“黄埔军校”。
伊利把牛根生从一个刷奶瓶的小工培养成一个呼风唤雨的人物，伊利依托“公司连基地，基地连农户”的生产经营模式也被蒙牛当仁不让地“拿来”，并且做得更到位、更彻底。
折腾就是磨炼,一个人必须经历必要的折腾才能坚强,才能成才
折腾就是磨炼，一个人必须经历必要的折腾才能坚强，才能成才【励志导读】：折腾就是锻炼加磨炼。
“劳其筋骨，饿其体肤，苦其心志”，通俗地讲，就是磨难，是目的、理想、责任、使命对你的“折腾”。
一个人如果不经历必要的磨难，就很脆弱，没有能力抵抗以后的风风雨雨；应该把折腾当做一剂强心针，一个加力挡，一条警策鞭。
就像唐僧取经，历经九九八十一难，才能最终修成正果。
联想集团的前任总裁柳传志当年为了培养接班人杨元庆，将他一年一个新岗位，“折腾”了十几年，才算培养成了“全才”。
杨元庆在1988年进人联想，先从销售员做起，推着旧自行车，奔走于北京市的大街小巷。
1992年，柳传志任命杨元庆为计算机辅助设备部的总经理。
1994年柳传志任命杨元庆为微机事业部的总经理。
2001年4月，37岁的杨元庆正式出任联想集团总裁兼CEO。
为了磨磨杨元庆不肯妥协的脾气，1996年的一个晚上，柳传志在会议室里当着众人的面，劈头盖脸地把杨元庆斥责了一通，年轻气盛的杨元庆曾被柳传志当着大家的面狠狠地骂哭过。
杨元庆在回忆当时的情景时说：“如果当初只有我那种年轻气盛的做法，没有柳总的那种妥协，联想可能就没有今天了。
”经过不断“折腾”，杨元庆最终被练就成了一名经得起任何压力的“铁人”。
曾经在美的公司“转战四方”的张权，对折腾别有感受。
张权从事业部审计监察科，再到电子科技公司财务部长，本部工厂财务部长，最后成为美的制冷财务管理部总监，经历若干部门，转战多个岗位的张权在自己的职业生涯中。
深切体会到突破心智模式的重要。
张权笑言：“人才是折腾出来的。
”张权不仅自己“折腾”，更是“折腾”所带的团队：在制冷财务部，张权要求财务人员一年之内换一次岗，中层主管两年换一次岗位，让他们在不同岗位上学习不同的东西，不停地突破自我心智模式。
在美的制冷，可谓“事事折腾”，“时时折腾”。
正是在不停的“折腾”中，一个学习型团队才得以形成。
无独有偶，著名企业华为集团的老总任正非也喜欢“折腾”人。
成功的领导者案例分析_优秀领导者的例子
成功的领导者案例分析_优秀领导者的例子所谓领导者，是指居于某一领导职位拥有一定领导职权承担一定领导责任实施一定领导职能的人。
在职权、责任、职能三者之中，职权是履行职责、行使职能的一种手段和条件，履行职责、行使职能是领导者的实质和核心。
但是，领导者要想有效地行使领导职能，仅靠制度化的、法定的权力是远远不够的，必须拥有令人信服和遵从的高度权威，才能对下属产生巨大的号召力、磁石般的吸引力和潜移默化的影响力。
分析一些成功的领导者的领导案例，从中学习他们的管理之道!成功的领导者案例分析1张瑞敏把海尔管理模式总结为12个字：“兼收并蓄、创新发展、自成一家”。
在海尔的斜坡球体论中，以OEC命名的基础管理是企业管理与企业发展的止动力。
许多企业到海尔参观学习，希望借鉴OEC 管理模式，但能够成功的很少。
究其原因，这些企业只是单纯学习管理制度，没有认识到：OEC管理制度的成功必须建立在企业文化价值观的基础上。
海尔的OEC管理制度是企业现场管理与细节管理的成功典范，体现着源于西方的科学管理精髓。
这种管理制度要求员工严格遵守制度、绝对服从管理。
由于中西文化的差异，按照社会互动的交互主义心理原则，员工对OEC制度的绝对遵守与贯彻，必须建立在管理方“以仁为本”的基础之上。
海尔的OEC管理制度不是独立的，与体现儒家“以仁为本”价值观的其他做法结合在一起，保证了单调、枯燥、严格的OEC管理制度得以贯彻、保持。
在海尔，体现“以仁为本”价值观的做法包括以下几个。
1.“范萍事件”与80/20法则1995年7月12日,海尔洗衣机有限公司公布一则处理决定:质检员范萍由于责任心不强,造成选择开关插头插错和漏检,被罚款50元。
海尔高层敏锐地意识到范萍漏检所揭示出的哲学命题:偶然当中蕴含着必然。
范萍漏检是偶然的,但如果产品质量如美国GE产品那样过硬,这种偶然就不会发生。
而“必然',是什么呢?答案是:管理漏洞!《海尔报》于1995年7月19日率先造势,点名提出:“范萍的上级应负什么责任?”此事引起全公司上下的巨大震动,大家纷纷发表评论,最后达成共识:企业要发展,关键在人才,而人的关键在于干部的水平与作风。
杨元庆的领导
杨元庆的领导杨元庆，联想集团董事长兼CEO，是中国知名的企业家和领导者。
他以其卓越的领导才能和成功的管理风格在业界备受瞩目。
本文将通过对杨元庆的领导风格和经验的探索，来分析他作为领导者的特点和所取得的成就。
一、领导风格杨元庆作为联想集团的领导者，以其勇于创新和积极进取的风格著称。
他推崇“开放、激进、坚守”的管理理念，鼓励员工勇于创新，提倡团队合作，不断突破传统思维的束缚。
他强调公司内外沟通的重要性，鼓励员工提出不同的意见和观点，并倾听并尊重每个人的声音。
他对员工给予极高的信任，并鼓励他们放手去做，并给予责任和奖励。
二、领导经验杨元庆有着丰富的领导经验，他深知一个领导者的首要任务是激励和支持员工的发展。
他组建了一个高效的领导团队，并注重各级管理者的培养和选拔。
他相信自己不可能亲力亲为解决所有的问题，而是需要依靠团队的力量。
他还注重优秀人才的引进和培养，为公司的长远发展创造了良好的人才储备。
杨元庆也非常注重企业的创新和技术研发。
他意识到，只有不断推动技术进步和创新，企业才能在激烈的竞争中立于不败之地。
他领导下的联想集团，在移动互联网、人工智能等领域展开了积极的布局和投资，取得了显著的成果。
他还提出了“双引擎”战略，将智能设备和云计算结合起来，为企业带来了全新的商机。
三、领导成就杨元庆作为联想集团的领导者，取得了令人瞩目的成绩。
他带领联想从一家中国本土企业发展成为全球知名的跨国科技公司。
他在领导下推动了一系列重大的战略调整和重组，成功将联想打造成全球IT行业的领军者之一。
他还成功推动了联想在全球范围内的市场扩张和品牌建设。
在他的领导下，联想成为了中国企业全球扩张的典范。
他鼓励公司进行海外并购，并成功收购了全球知名的IBM个人电脑业务，将联想打造成了全球最大的个人电脑制造商之一。
同时，他也推进了公司的国际化战略，联想的产品和服务已经覆盖了全球市场。
另外，杨元庆还以其在社会责任方面的贡献而闻名。
他积极推动联想参与公益慈善事业，致力于教育、环境保护和社会发展等领域的公益活动。
管理学类名言名句
管理学类名言名句1. “管理就是决策”。
——赫伯特·西蒙这句话强调了决策在管理中的核心地位，因为管理者需要不断做出各种决策来引导组织的发展方向。
2. “领导不是某个人坐在马上指挥他的部队，而是通过别人的成功来获得自己的成功。
”——杰克·韦尔奇充分说明了领导的成功在于激发团队成员的潜力，实现共同的目标。
3. “企业的成功靠团队，而不是靠个人。
”——罗伯特·凯利突显了团队合作在企业管理中的重要性。
4. “不善于倾听不同的声音，是管理者最大的疏忽。
”——玛丽·凯提醒管理者要广泛听取意见，避免闭目塞听。
5. “质量是维护顾客忠诚的最好保证。
”——杰克·韦尔奇表明了产品或服务质量对于企业留住客户的关键作用。
6. “创新是做大公司的惟一之路。
”——杰弗里强调了创新对于企业发展壮大的必要性。
7. “管理的本质不仅在于知，更在于行。
”——彼得·德鲁克道出了实践在管理中的关键价值。
8. “把你的竞争对手视为对手而非敌人，将会更有益。
”——罗莎贝斯·莫斯·坎特体现了正确对待竞争对手的态度。
9. “21 世纪，没有危机感是最大的危机。
”——理查德·帕斯卡尔警示管理者要有危机意识。
10. “如果强调什么，你就检查什么；你不检查，就等于不重视。
”——郭士纳说明了监督检查在管理中的重要性。
11. “授权就像放风筝，部属能力弱线就要收一收，部属能力强了就要放一放。
”——林正大形象地说明了授权要根据员工能力进行调整。
12. “奖励什么，就会得到什么。
”——米契尔·拉伯福揭示了奖励机制对员工行为的引导作用。
13. “正确的决策来自众人的智慧。
”——戴伊强调了集思广益在决策中的意义。
14. “一个成功的决策，等于90%的信息加上10%的直觉。
”——S·M·沃尔森说明了信息和直觉在决策中的合理占比。
15. “无法评估，就无法管理。
狼性之美对企业管理者的启示
狼性之美对企业管理者的启示狼是一种让人望而生畏的动物，一直以来狼给人的印象总是厌恶、憎恨。
实则不然，狼并不是仅靠它徒有的凶残外表傲然于世，它有自己的生存法则，有自身的狼性之美。
在如今市场经济波谲云诡之际，作为市场经济引领着的企业管理者，对狼性精神的剖析，将助我们更好的把握市场脉搏，更好的驾驭市场。
随着中国加入世界贸易组织以来，众多商界名流都将狼性法则作为他们管理企业的必备法则。
无论是华为总裁任正非的“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的华为狼性；还是联想总裁杨元庆的“我们要么成为狼，要么被狼吃掉”的联想狼性；或是海尔总裁张瑞敏、蒙牛董事长牛根生的狼性理念，无不体现着狼性法则在当今社会中的重要作用。
一、坚毅之美柏拉图曾说过：“成功的唯一秘诀，就是要坚持到最后一分钟。
”狼就是这句话的最好实践者。
狼一旦找到猎物，就会随着猎物的迁徙而迁徙，即使是环境极其恶劣的沙漠地区，狼也会锁定目标永不放弃。
它们这种不达目标决不罢休的坚毅之美让世人惊叹。
在非洲的马拉河，河谷两岸青草肥嫩，草丛中一群羚羊在那儿悠闲地觅食。
一只狼隐藏在远远地草丛中，竖起耳朵四面旋转，它敏锐的觉察到了羚羊群的存在，然后悄悄地接近羚羊群。
越来越近，越来越近，羚羊也有所察觉，开始四散逃跑。
狼像百米运动员一样瞬时爆发，如箭一样冲向羚羊群。
它的眼睛紧紧盯住一只未成年的羚羊，在追与逃的过程中，狼锲而不舍地狂追猛赶。
正是这种锲而不舍的精神使狼能够傲然于世。
现实生活中，成功者与失败者并没有多大的区别，只不过是失败者走了99步，而成功者却多走了最后一步，即第100步。
作为管理者我们更要有这种坚毅的精神。
一旦目标确定，就要奋力进攻，万不可被沿途的花花草草扰乱了思绪，停滞不前，最终半途而废。
二、竞争之美自然界遵循着优胜劣汰的、强者生存的自然法则，这个世界也永远属于强者，弱者能得到的只是一些同情和怜悯。
狼虽不是兽中之王，但它却懂得如何通过竞争来坐稳自己的强者宝座。
狼的竞争主要有三类。
管理励志名言集锦
管理励志名言集锦人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的大赢家,下面，为您带来管理名言集锦，欢送浏览!1.合作是一切团队繁荣的根本。
——美国自由党领袖大卫·史提尔2.管理层次越少越好。
——克莱斯勒汽车公司董事长本·比德维尔3.不只奖励成功，而且奖励失败。
——通用电气公司总裁杰克·韦尔奇4.管理就是沟通、沟通再沟通。
——通用电气公司总裁杰克·韦尔奇5.三流的点子加一流的执行力，永远比一流的点子加三流的执行力更好……——日本软银公司董事长孙正义6.创新是惟一的出路，淘汰自己，否那么竞争将淘汰我们。
——英特尔公司总裁安迪·格罗夫7.自始自终把人放在第一位，尊重员工是成功的关键。
——IBM 创始人托马斯·沃森8.千方百计请一个高招的专家医生，还不如请一个随叫随到且价格廉价的江湖郎中。
——管理学者詹姆斯·柯林斯9.企业最大的资产是人。
——日本经营之神松下幸之助10.卓有成效的管理者善于用人之长。
——著名管理学家彼得·杜拉克11.全世界没一个质量差、光靠价格廉价的产品能够长久地存活下来。
——华硕总经理徐世明12.创新就是创造一种资源。
——管理大师彼得·杜拉克13.危机不仅带来麻烦，也蕴藏着无限商机。
——美国大陆航空公司总裁格雷格·布伦尼曼14.沟通是管理的浓缩。
——沃尔玛公司总裁山姆·沃尔顿15.奖励什么，就会得到什么。
——管理专家米契尔·拉伯福16.质量等于利润。
——管理思想家汤姆·彼得斯17.细节的不等式意味着1%的错误会导致100%的错误。
——《细节决定成败》作者汪中求18.第一，不许说竞争对手的坏话;第二，不许说竞争对手的坏话;第三，还是不许说竞争对手的坏话。
——阿里巴巴总裁马云19.多想一下竞争对手。
——世界首富比尔·盖茨20.授权并信任才是有效的授权之道。
联想集团的五项激励
柳传志：联想集团的五项激励联想集团诚如创始人柳传志所言，要努力成为一家伟大的企业。
那么在努力的过程中，联想集团在对员工的激励上都有哪些可以被其他企业借鉴的呢？物质激励：履行对员工的责任许多企业都将激励视为管理员工的重要手段，但由于激励，特别是物质激励多会影响企业的成本和收益，因此往往流于形式。
但联想认为，企业对员工的物质激励是其履行对员工的责任的重要手段，特别是对于业务骨干，如果仅仅采用精神激励，时间一长可能就会行不通。
因此，物质激励是精神激励的基础。
物质激励分为长期激励和中短期激励。
需要一提的是，随着企业效益的提高，员工的待遇是应该逐年提高的。
虽然，联想作为制造业，利润很薄，对每一项支出都要精打细算，要“从毛巾里面拧水”，但是不能从员工的待遇方面去拧，而是要千方百计地提高企业的效率，否则，员工很快会被“掏空”，企业也就无法跟对手竞争。
所以，在这个情况下，联想的指导思想是员工的待遇要比国内同类型的企业高。
中短期激励：独具特色的“三年奖励”计划联想的中短期激励有两种，一是就完成一个特殊项目给予的奖励，即项目奖；二是年终奖金。
除了一般意义上的年终奖外，联想控股还创造性地提出了所谓的“三年奖金”，这种奖励是特别针对骨干员工提出的。
如果他们今年做的这个战略计划或者准备做的事情，在后面三年中都会产生效应，那么，不仅仅是他今年能够得到奖金，而且在未来的三年还会按照一定比例得到奖励。
这便会让一些管理层或骨干员工能够有更多的积极性，而且做事也会考虑得更为长远。
股权激励：联想20多年发展历程的重大突破现在很多大的企业新老班子交接都发生了很大的困难，一个重要的原因就是老的一把手肩上的担子太重，领导独立拍板的东西太多，没有采取参与式管理模式，还是一味地靠自己。
正如1984年创业初期的联想，因为当时大家都不知道该怎么办企业，所以完全就是靠优秀领导人“指令式”的管理模式。
而到了1989年，大批年轻人，像杨元庆和郭为等骨干人才进入联想后，公司人员的素质有了很大提高，开始逐渐形成了“指导式”的管理方式。
如何做一个优秀的中层干部（六篇）
如何做一个优秀的中层干部（六篇）“中层是什么？”在一次为企业中层管理人员做培训时，我问了在座学员这样一个问题。
学员的回答五花八门。
这时，人群中突然冒出一个声音：“中层是‘夹心饼’！” 此语一出，顿时引起了全场的大笑。
大家之所以笑，一是觉得这个比喻有意思；二是对此深有同感。
在座的学员经过一番议论，最后总结为：中层有三苦：一苦得不到上级的信任；二苦得不到下级的拥护；三苦得不到同级的支持和配合。
作为中层，你是否也深有同感呢？的确，说中层是“夹心饼”似乎一点也不过分。
如果工作严厉认真，很容易积怨于下，引起下属的不满，甚至被暗中称为老板的“打手”；如果对下属很宽容，工作效率和质量往往又会大打折扣，因此积怒于上，甚至被扣上“缺乏管理和领导能力”的帽子，搞不好还会丢了饭碗。
有些中层为了既不积怨于下，又不积怒于上，只是拼命将责任和一些本应由下属去完成的工作往自己身上揽。
这样一来，工作是保质保量地完成了，但却因此造就了一支松懈、不思进取的团队，最后的结局仍然是费力不讨好。
真是顾得了这头顾不了那头，左右为难，两边受气！作为中层，或许你会感叹：“中层真是最吃力不讨好的角色！”但是，经过我们多年来对企业案例的研究、分析后，却发现事实并非如此。
我们将中层分为三类：一流的中层，将自己当作栋梁，是公司的中流砥柱，主动担起公司的重任；二流的中层，将自己当作“夹心饼”，被动地完成任务；三流的中层，处处埋怨，只会发牢骚，最终一事无成。
你属于哪一类的中层？或者说，你又希望成为哪一类的中层？毫无疑问，你必定选择做一流的中层，因为这才是最有发展前景的中层！中层管理干部要敢于做坏人中国企业缺乏执行力的一个关键就是中层没有勇气做坏人！——王永庆中层干部是夹心饼干，上面压，下面顶，相当难坐稳、坐好。
有些人在基层的位置上业务与专业搞得好，被火线提拔，上来之后有些晕，角色没摆正，还把自己当基层，走了很多弯路．在此抛砖引玉地写几条，希望对做管理者的尤其是中层的有些启发。
八个经典的企业文化故事
八个经典的企业文化故事引导语：企业文化故事是最生动的企业文化培训资料，通过讲述这些企业文化故事，员工可以对企业文化有一个较为深刻的理解。
下面是yjbys店铺为你带来的八个经典的企业文化故事，希望对你有所帮助。
企业文化故事之一：海尔砸冰箱当海尔还是一家小冰箱厂时，张瑞敏因为质量问题，砸了一批质量不合格的冰箱。
当时，整个家电市场处于供不应求的短缺状态，砸冰箱而不是返厂维修，显得那么不近乎人情，似乎也没有道理。
然而，冰箱确实砸了。
不但砸了，而且砸出了满城风雨，砸得沸沸扬扬，砸上了媒体，砸进了每个海尔人的心里，也砸出了消费者对海尔的信赖。
企业文化故事之二：海尔吃“休克鱼”从上个世纪 90 年代初开始的近 10 年间，海尔先后兼并了 18 个企业，并且都扭亏为盈。
在这些兼并中，海尔兼并的对象都不是什么优质资产，但海尔看中的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益，如同在资本市场上买期权而不是买股票。
海尔18 件兼并案中有 14 个被兼并企业的亏损总额达到 5.5 亿元，而最终盘活的资产为14.2 亿元，成功地实现了低成本扩张的目标。
人们习惯上将企业间的兼并比做“鱼吃鱼”，或者是大鱼吃小鱼，或者是小鱼吃大鱼。
而海尔吃的是什么鱼呢?海尔人认为：他们吃的不是小鱼，也不是慢鱼，更不是鲨鱼，而是“休克鱼”。
什么叫“休克鱼”?海尔的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业硬件很好;而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。
这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。
从国际上看，企业间的兼并重组可以分成三个阶段。
先是“大鱼吃小鱼”，兼并重组的主要形式是大企业兼并小企业;再是“快鱼吃慢鱼”，兼并重组的趋势是资本向技术靠拢，新技术企业兼并传统产业;然后是“鲨鱼吃鲨鱼”，这时的“吃”，已经没有一方击败另一方的意义，而是我们常说的所谓“强强联合”。
而吃“休克鱼”的理论，为海尔选择兼并对象提供了现实依据。
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商业周刊：中国首位国际化资本家杨元
庆
导读：《商业周刊》日前刊登了联想董事长杨元庆的传记文章称，在他的带领下，联想正致力于构建成一家具有先进管理水平的国际化公司。
下面就是这篇文章的精彩摘要。
杨元庆今年42岁，他于1988年进入联想工作。
时至今日，联想已成为全球第三大PC制造商，年营业额高达130亿美元。
2004年，联想宣布将收购IBM PC部门消息后，杨元庆也随之登上了世界大舞台，他成了中国领导接管西方知名品牌业务的第一人。
换句话说，他从一个中国传统式管理人员身份开始蜕变成一个国际化管理者。
为加速联想的国际化进程，他开始实施了些基于硅谷理念的管理措施：在中国这样一个尊老的国度里，他敢于大胆启用新人，解雇那些不胜任的员工。
他还要求员工要善于吸取教训，并学会不断自我提高。
18个月前，当杨元庆意识到不熟悉英语会会影响工作后，他聘请了一名英文家教，并不厌其烦地收看CNN节目。
从不熟悉到熟练掌握英语，杨元
庆只用了不到一年的时间。
杨元庆掌管联想后不久，就让高管们加强与员工之间的沟通。
当时不少高管被冠以“总裁”之类的头衔，而杨元庆要求员工对高管直呼其名。
为此，他曾要求各高管早晨站在办公楼外问候员工，手中拿着写有各自姓名的牌子。
2005年夏天，联想刚刚完成对IBM PC部门的收购后不久，中国国务院总理温家宝到联想北京办公地点参观，杨元庆给温总理展示了联想最新款PC和手机。
据陪同参观的人士称，温总理当时向杨元庆表示：“你们肩负着中国的希望。
”
但杨元庆不久后发现，联想国际化的进程并不一帆风顺。
今年春季，美国国会称出于国家安全考虑，美国国防部应修改采购流程，并退掉本来从联想订购的14000台计算机。
此外，联想还遇到很多管理上的挑战。
去年12月，杨元庆把原IBM高管沃德请出联想，部分原因是沃德在节省开支方面行动过缓；沃德CEO职位由原戴尔亚洲区总裁威廉·阿
梅里奥接任。
联想目前在中国、美国和日本设有研发中心。
在西方，杨元庆希望借助IBM来发展大型企业用户；同时通过大规模市场营销发展中小型企业用户。
此外，联想还对原IBM PC部门
成一个认同度很高的国际品牌。
虽然联想在中国市场上的销售仍然强劲，但面临的市场竞争也日趋激烈。
上个季度期间，联想在美国的销售额下降了9%，这也表明了该公司在国际化过程中所面临的挑战。
2004年TCL与法国汤姆森汤姆逊合资，终因亏损严重而关闭； 2005年中海油计划185亿收购美国第八大石油公司优尼科，也因美国国会阻止而失败。
正因为如此，众多中国企业都在密切关注杨元庆能否顺利完成国际化。
在发生华盛顿干涉国防部购买联想电脑事件发生后，杨元庆在接受外界电话采访时坚称，联想并不是一家政府控制的企业。
随后，他希望能直接与美国国会沟通。
2005年7月，微软高管曾向杨元庆请教如何降低中国市场的盗版率，不久联想与微软中国达成一项合作协议，进而提
高了中国市场正版Windows
操作系统的装机率。
1984年，柳传志与中国科学院的其他十多名研究员在成立联想公司。
虽然公司在开始几年遇到了不少困难，但在杨元庆加入时，它已经基本站稳了脚跟。
由于杨元庆的销售业绩非常不错，柳传志便让他管理小型业务，后来又让他负责最关键的工程工作站业务。
1994年，柳传志因为过于劳累而住院。
住院期间，他就联想未来发展与下属交换了意见。
当时杨元庆的业务知识及品性给柳传志留下了深刻印象，不久柳传志决定，联想将继续从事计算机产业并单独划分出一个部门归杨元庆负
责。
杨元庆的业绩大大超过了柳传志预期。
在随后三年时间内，杨元庆把联想从一家落后企业变成中国PC行业的领头羊。
他把原先直销队伍转变为直销加零售商的庞大网络。
当时，中国市场所售电脑的技术通常比比西方落后一个等级。
从联想开始，英特尔在美国发布新款奔腾处理器后，联想也同步在中国市场推出奔腾型PC。
在此过程中，杨元庆也学会了后来被证明是极为重要的管理经验。
在变得更加老练后，他依然还是一个改革者。
当电脑部门在1997年更换办公场所时，他决定借此来和过去决裂。
他要求员工着装更为正式并加强电话礼仪培训。
也正是从那时起，候杨元庆要求所有员工对各经理直
呼其名。
直到后来，联想员工才明白杨元庆上述作法的良苦用心，即他希望
联想经理和员工能够像欧美技术人员一样思考和工作。
杨元庆明白，除非联想跨出国门，否则就不可能与国外PC巨头展开真正竞争。
基于这个认识，当柳传志在2001年把CEO工作交给了杨元庆之后，他就把全球化
作为联想的长远目标之一。
2003年，当杨元庆得知IBM有意出售其陷于亏损局面的PC部门时，他知道机会来了。
杨元庆希望能借助这次交易把联想一举推向世界舞台，而不用像原计划那样逐步进入单个国家市场。
然而所有其他董事会成员都反对杨元庆的收购计划，称此举风险太大。
但杨元庆没有轻言放弃。
他最终同意将CEO职位让位给一句更具国际经验的管理者；同时使董事会相信，联想可以使陷于亏损的IBM PC业务重新盈利。
曾有一名客人问杨元庆，让他晚上难以入睡的原因都有哪些。
他回答道，自己经常做梦，梦到的是联想每天可能遇到的突发情况：客户投诉、没有满足需求及供货不足等等，自己也因此常常半夜醒来，甚至彻
夜难眠。