企业如何设计平衡计分卡
平衡计分卡与绩效管理的制度设计(绩效管理目的,制度适用范围)
平衡计分卡与绩效管理的制度设计是运作系统设计的第二个重要内容。
当你和你的推进小组设计出相应制度并颁布后，就标志着战略绩效管理正式化和制度化了。
战略绩效管理制度在很多企业中的文件可能分为两个部分制度，一是《战略管理制度》，二是《绩效管理制度》。
不过有些企业是将两个制度合二为一，共同称为《战略绩效管理制度》。
我们在本书中仍旧重点向你介绍以平衡计分卡为核心工具的绩效管理制度设计。
《绩效管理制度》文件结构尽管千变万化，但以下基本的内容还必须是具备的，它一般包括绩效管理的目的、制度的适用范围、绩效管理的相关定义、管理原则、机构设置与职责界定、平衡计分卡与绩效管理实际运作规则的描述、绩效管理制度的附则等内容。
下面我们就来看看编写这些内容的意义与规则：1 明确绩效管理的目的绩效管理目的主要是明确你公司“为什么需要开展平衡计分卡与绩效管理”，也就是说你公司“开展平衡计分卡与绩效管理是做什么的”。
回答这个问题的主要是要在制度中向你公司全体员工阐述平衡计分卡与绩效管理建设对你公司发展所起到的意义。
在设计目标的过程当中，你应该注意以下几点：目的不能设置过多目的设置过多会导致平衡计分卡与绩效管理失去它作用的重点方向。
平衡计分卡与绩效管理在中国企业战略实践中所起到的作用是不可否认的，但是它毕竟不是包治百病的灵丹妙药。
因此你在制度中描述绩效管理的目的时，不要将一些与平衡计分卡和绩效管理系统关联性不强，或者根本就没有任何关联的目的强加上去。
与战略发展相联系我们在第一章就与你讨论过平衡计分卡与绩效管理系统在中国企业战略实践中的重要意义，为了确保中国企业有效的战略制导，就需要建立一个包融平衡计分卡的绩效管理系统。
因此在设置绩效管理目的时应当将其与企业发展的战略相联系，换而言之就是要阐述清楚其在你公司战略实践中的积极作用。
着眼于对于员工的积极意义由于后期绩效管理的推行需要你公司员工的支持，因此在绩效管理目的中还应当着眼于其对员工的重要意义。
“平衡计分卡”详解
平衡计分卡平衡计分卡(Balanced Score Card；BSC）一、什么是平衡计分卡平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。
按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。
它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。
二、平衡计分卡的起源平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。
当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。
平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。
平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。
而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。
三、平衡计分卡的本质特征1、平衡计分卡是一个系统性的战略管理体系，是根据系统理论建立起来的管理系统。
平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具，是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过设计实施，将其四个角度的目标、指针，以及初始行动方案有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业之战略转化为具体的行动，以创造企业的竞争优势。
企业如何设计平衡计分卡
企业如何设计平衡计分卡企业如何设计平衡计分卡随着市场竞争的日益激烈和企业经营环境的不断变化，企业需要及时了解自身竞争优势和短板，明确经营目标和战略方向，针对性地采取措施，实现目标和战略，确保企业长期发展。
作为一种绩效管理工具，平衡计分卡已经成为了企业落实战略和全面评价绩效的重要途径，能够帮助企业实现对内动因和对外市场的平衡考核，从而在激烈的市场竞争中保持良好的竞争力。
本文将探讨企业如何设计平衡计分卡。
一、平衡计分卡的基本概念平衡计分卡是企业制定绩效管理计划的一种方法，能够将企业的愿景和战略转化为可操作的绩效指标，评估和改进企业的绩效。
它包括四个方面的绩效指标：财务、客户、内部流程和学习与成长，为企业提供了一个全面的绩效评估和管理框架，强调整体平衡。
二、平衡计分卡的设计步骤1.确定企业的战略目标和愿景企业的战略目标和愿景是整个平衡计分卡设计的基础，企业应该对自身定位和竞争优势进行评估，明确目标，制定战略，将战略转化为可求证的绩效指标。
同时，企业应该注意整体平衡，不仅注重财务目标，也要优先关注顾客、内部流程和学习与成长等方面的指标。
2.确定绩效指标体系绩效指标体系是平衡计分卡中最关键的设计环节，包括财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面的指标。
企业应该根据战略目标和愿景，合理制定绩效指标，确保各指标之间相互衔接，组成一个有效的绩效评估体系。
3.确定绩效目标和权重企业应该将绩效指标划分为长期目标和短期目标，为每个绩效指标设定具体的目标和权重。
权重的确定需要参考企业核心目标和绩效指标，采用综合评价法或层次分析法等方式确定各绩效指标的重要性。
4.制定具体绩效计划在完成前面三个环节后，企业应该结合自身实际情况制定具体的绩效计划，明确每个绩效指标的目标值和方法，制定实施计划和时间表，安排资源和责任，并进行跟踪和监控。
5.衡量与评价绩效企业应该根据设计的绩效指标和计划，衡量和评价绩效，从财务报告和市场反馈等方面对企业的总体表现进行评估，及时纠正偏差和不足，制定调整方案，持续改进企业绩效管理水平。
成功实施平衡计分卡的五大必备要素
成功实施平衡计分卡的五大必备要素成功实施平衡计分卡的五大必备要素平衡计分卡（BSC）是由美国哈佛商学院领导力开发课程教授罗伯特.卡普兰和复兴方案国际咨询企业创始人兼总裁诺顿开发的一种战略管理绩效评价工具。
平衡计分卡的内容分为财务、客户、内部运营和员工发展四个方面。
通过设定一系列的关键绩效指标（KPI），一方面使考核对象的工作目标能够体现企业的战略设想，另一方面通过对考核指标打分，很容易评估该考核对象的绩效成绩。
因此，平衡计分卡既是一个战略工具，也是一个人力资源绩效管理工具。
一、企业实施平衡计分卡的十二大要点1．平衡计分卡需要与组织的愿景、战略紧密联系中国企业接触平衡计分卡与主导平衡计分卡实施的人多为具有人力资源背景的人，多数人一谈到绩效管理、绩效考核就认为是员工绩效管理、员工绩效考核，就想“管”人。
他们认为平衡计分卡仅仅是一套绩效考核工具，不就是财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面的量化指标吗，过去公司没有量化考核，现在只要有量化考核就会有效果。
过去仅用财务指标“管”人，现在可用四方面“管”人，一定会将员工“管”得老老实实。
殊不知不管绩效管理还是绩效考核都分组织层面绩效管理与考核及员工层面绩效管理与考核。
绩效考核是对结果进行评估，而绩效管理包括了绩效考核，它更强调过程管理，包括从绩效计划（预算与年度计划）到日常辅导、结果评估、绩效面谈、激励的全过程。
绩效考核是“引导”，引导员工做你希望的事情。
要想设计好考核系统，必须理清你到底想要什么，你要什么就考核什么，考核什么就可得到什么。
对组织层面来说，想得到的是企业战略目标的实现，绩效管理与考核是一种手段，平衡计分卡更侧重于组织层面的绩效管理；而对员工层面来说，企业想要的是满足流程目标对岗位的要求，包括时间、质量、成本与员工能力提升，因此员工考核更侧重平衡计分卡的流程指标与学习成长指标，即流程指标与能力模型考核。
目前国外基本以能力考核为主，但中国企业实施能力模型难度巨大，建议中国企业暂缓能力考核。
如何设计平衡计分卡与绩效管理运作体系
如何设计平衡计分卡与绩效管理运作体系一、平衡计分卡与绩效管理运作系统八大问题平衡计分卡与绩效管理的运作体系指平衡计分卡与绩效管理流程、管理制度和表单的设计，包括战略管理流程和绩效管理流程两大模块。
设计平衡计分卡绩效管理流程制度，需要对整个公司战略规划的程序、战略监控的程序进行相应的描述，比如战略执行会议如何召开，平衡计分卡的报告系统如何编制等等。
平衡计分卡与绩效管理运作系统需要注意八个方面的问题。
1. 建立完善的战略绩效管理体系完善的战略绩效管理体系需要从组织与员工两个方面进行建设。
F组织层面的战略绩效管理流程一个成熟完备的组织层面的战略绩效管理应该包括六个流程：第一，每年6月30日前完成战略环境的分析和扫描。
第二，每年7-8月完成公司战略地图的开发。
第三，每年8-9月完成部门战略图开发。
第四，每年10月份以后完成组织层面绩效指标下达。
第五，每年的11月份以后完成员工层面绩效指标的下达。
第六，每年的12月份之前要完成BSC与绩效管理的流程制度的修订和发布。
员工个体层面的绩效管理员工个体层面的绩效管理分为四个步骤：第一，定目标。
设定月度或者年度的周期目标或全年目标。
在规定时间内保证任务高质量完成。
第二，跟踪指导。
查看员工的工作计划和进程，实施必要的指导。
第三，考核。
定期查看员工的计划和周报，追踪实施进程。
第四，薪酬激励。
通过薪酬等物质手段奖励优秀员工，激发工作欲望。
要点提示员工个体层面的绩效管理步骤:①定目标；②跟踪指导;③考核；④薪酬激励。
2. 设立组织架构推动平衡计分卡的发展平衡计分卡的推动工作依赖组织架构给予保障，完善的组织构架包括三个层面的内容：r建立完善的平衡计分卡或战略绩效管理委员会人员结构。
完善的平衡计分卡或战略绩效管理委员会应该包括：公司高层、员工代表和一些常规工作人员。
职责和权利。
完善的平衡计分卡或战略绩效管理委员会的职责和权力包括四个方面：第一，公司战略地图和部门战略地图的最后审核。
平衡计分卡的基本原理
股东价值
财 务 角 度
顾 客 角 度
过 程 角 度
学 习 与 成 长
生产率
增加营收
价格
质量
时间
功能
伙伴
品牌
人力资本
信息资本
组织资本
运营 管理
创新 管理
顾客 管理
法规 管理
平衡计分卡的战略地图架构
产 品 属 性
关系
形象
顾客价值主张 澄清为顾客创造价值的条件。
因果关系 界定无形资产转化为价值的逻辑链条。
四、绘制战略地图
战略地图由一组“战略性衡量项目”组成的逻辑结构图，每个衡量项目既是战略的重要组成单元，又是被衡量对象。在设计平衡计分卡的过程中，战略地图中的每个衡量项目被展开成为一项或数项关键绩效指标。通过对这些指标的测评，高层管理者就可以看出战略实施进程的全貌。 战略地图内的逻辑关系也可以被解释为IF-THEN关系，比如，“如果提高年营收额，则可以增加利润”。但这种逻辑关系只在一定的前提假设下才成立，绘制战略地图时首先要检验相关假设。
平衡计分卡的基本原理
主要内容
一、从战略到行动 二、战略实施中绩效指标的作用 三、平衡的“计分卡” 四、绘制战略地图 五、关键绩效指标的选择 六、基于平衡计分卡的战略管理过程
平衡计分卡的战略实施框架
要点一
战略目标
要点二
关键绩效指标（KPI）
提高销售额、降低库存成本、增强客户体验
销售额、库存周转率、客户满意度、线上销售占比等
案例五：某零售企业平衡计分卡实施案例
实施步骤 1. 明确战略目标与关键绩效指标 2. 制定商品采购计划与库存管理策略
案例五：某零售企业平衡计分卡实施案例
3. 加强线上线下融合与拓展新渠道
通过与实际相结合，可以更好地衡量组织战略的实施效果，并为组织提供有效的反馈和改进 建议。
解决方案三：强化执行力度
强化执行力度可以确保平衡计分卡的实施效果。
通过建立有效的执行机制，可以确保指标数据的准确性和分析的有效性 。
加强执行力度还可以促进组织内部的协调和沟通，形成有效的战略实施 体系，从而更好地实现组织的战略目标。
指标设计不合理还可能影响组织 的短期和长期绩效，导致资源分
配的不合理。
挑战三：执行不力
执行不力可能导致平衡计分卡无 法有效落实，影响实施效果。
缺乏有效的执行机制可能导致指 标数据不准确或无法有效分析。
执行不力还可能影响组织内部的 协调和沟通，无法形成有效的战
略实施体系。
解决方案一：加强员工培训和沟通
设计评估体系
定期对组织的绩效进行评估，综合考虑财务和非财务、短期和长 期等多个维度的指标。
分析评估结果
根据评估结果，分析组织的优势和不足，找出需要改进的领域。
调整战略目标
根据评估结果和内外部环境的变化，对战略目标进行调整，确保组 织的持续发展和竞争优势的提升。
04
平衡计分卡的实施挑战与解决方 案
挑战一：员工参与度低
学习与成长维度
员工培训与发展
01
绩效考核关于平衡记分卡
平衡记分卡通过因果关系提供了把战略转化为可操作内容的一个框架。
根据因果关系，对企业的战略目标进行划分，可以分解为实现企业战略目标的几个子目标，这些子目标是各个部门的目标，同样各中级目标或评价指标可以根据因果关系继续细分直至最终形成可以指导个人行动的绩效指标和目标.［1］四个层面平衡记分卡是一种革命性的评估和管理体系，平衡记分卡的四个层面：财务面、客户面、内部营运面、学习与成长面.一、财务面财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标。
财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果（如利润)的改善作出贡献。
但是,不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。
非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等）的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身.财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等。
二、客户面平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。
企业应以目标顾客和目标市场为导向，应当专注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好。
客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。
企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标.客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率。
三、内部营运面建立平衡记分卡的顺序,通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后,才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。
内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心.内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新.内部运营面指标涉及企业的改良/创新过程、经营过程和售后服务过程。
四、学习与成长面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构,是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力。
战略衡量：平衡计分卡的四个维度
财务维度财务维度是平衡计分卡所有其他维度的目标与指标的核心，它是股东最看重的层面。
对于企业的经理们来说，“股东如何看待我们”的指标，全包含在这一维度中。
企业不同的生命周期中有不同的财务目标，还有为赢得目标而分解出来的具体指标。
总体来说，财务目标可以分为收入增长、生产率提高、成本下降、资产利用、风险管理等主题，在这些主题之下，分别确定各自的衡量指标。
收入增长目标随企业的发展阶段不同而不同。
卡普兰将企业分为成长期、保持期和成熟期。
在成长期，企业处于开发和改进产品阶段，所以其财务指标的核心是业务和收入增长率，以及目标市场、客户群体和区域销售的增长率，但投资回报率可能很低，常常会出现负现金流。
在保持期，财务指标往往和获利能力相关，主要用经营收入和毛利润来衡量，常用经济增加值（Economic Value-added，EVA）作为指标。
在成熟期，主要目标是现金回流最大化。
在设计计分卡时，不仅要注意到企业整体所处的发展阶段，而且还要注意不同业务单元在发展阶段上的差别。
例如，一个企业，很可能某个事业部处在成长期，而多数事业部在保持期，还有一些事业部则进入了成熟期，也就是波士顿矩阵中所说的“幼童”、“明星”和“金牛”可以并存于同一个企业。
财务指标要根据相关的具体情况来设计，不但要考虑到企业生命周期，还要考虑到根据发展战略为每个业务单元确定的财务战略。
企业除了制定收入增长指标（销售增长率和市场份额）外，还可以通过提高生产率、降低单位成本、改善交易渠道、降低经营费用来改善公司业绩。
这方面的指标设计，不是简单地压缩开支，而要同客户反应、产品质量（客户维度）、工作表现（内部流程维度）、后续效应（学习与发展维度）等因素结合起来，真正起到增进经营效益的作用，保证在降低成本的同时不会损害其他维度目标。
资产利用和投资战略可以用资本报酬率、投资回报率和经济增加值的整体成果指标来衡量，其中最重要的指标是现金周转期，经营周期长的企业则要重视营运资金的管理。
平衡计分卡绩效管理方法介绍
平衡计分卡(The Balanced ScoreCard,简称BSC),就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。
按照卡普兰和的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。
它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。
原理流程分析：BSC是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片，不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统，其基本原理和流程简述如下：1、以组织的共同愿景与战略为核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门(如各事业部)在财务(Financial)、顾客(Customer)、部流程(Internal Processes)、创新与学习(Innovat ion&Learning)等四个方面的系列具体目标(即成功的因素)，并设置相应的四计分卡，其基本框架见下图：2、依据各责任部门分别在财务、顾客、部流程、创新与学习等四种计量可具依操作的目标，设置一一对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且是以先行(Leading)与滞后(Lagging)两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。
3、由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。
一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同围的差异率，设定不同的评分值。
以综合评分的形式，定期（通常是一个季度）考核各责任部门在财务、顾客、部流程、创新与学习等四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。
平衡计分卡设计思路和实施步骤
平衡计分卡设计思路和实施步骤平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种管理工具，旨在帮助组织在多个维度上评估和监控绩效。
它提供了一个综合的评估框架，使组织能够平衡不同方面的目标和指标，进而实现战略目标。
本文将深入探讨平衡计分卡的设计思路和实施步骤，以帮助你更好地理解和运用这一工具。
一、平衡计分卡的设计思路1. 定义战略目标：平衡计分卡的设计应始于明确的战略目标。
组织需要明确其长期战略方向，将其转化为可衡量的目标。
这些目标应涵盖财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度，以实现全面的绩效评估。
2. 确定关键绩效指标：在每个维度中，需要选择关键绩效指标来衡量目标的达成程度。
这些指标应具备可衡量性、可追踪性和可操作性，并与战略目标之间具有明确的因果关系。
3. 建立目标和指标之间的关联：为了使平衡计分卡能够更好地反映战略目标之间的相互关系，需要建立目标和指标之间的逻辑关联。
这样可以确保在追求一个目标时，不会对其他目标造成负面影响，从而实现整体的平衡。
4. 设计绩效评估指标体系：平衡计分卡还需要建立一套绩效评估指标体系，用于定期跟踪和评估绩效。
这个体系包括数据收集、分析和报告等方面，以确保评估结果的准确性和及时性。
二、平衡计分卡的实施步骤1. 沟通与培训：在实施平衡计分卡之前，需要进行充分的沟通和培训工作。
组织成员应理解平衡计分卡的设计理念和目的，并掌握使用平衡计分卡的方法和技巧。
2. 收集数据和建立指标：在设计和实施阶段，需要收集相关数据，并根据设计思路建立绩效指标。
数据的收集和指标的建立应与组织的信息系统和运营实践相结合，以确保数据的可靠性和指标的有效性。
3. 制定绩效目标和行动计划：根据战略目标和所设定的指标，制定绩效目标和行动计划。
这些目标和计划应具体、可衡量和可操作，并与组织的战略方向相一致。
4. 实施和监控：将制定的绩效目标和行动计划付诸实施，并进行监控和调整。
实施过程中，要及时收集和分析相关数据，进行绩效评估，并采取必要的措施促进目标的实现。
企业财务岗位的平衡计分卡设计
企业财务岗位的平衡计分卡设计摘要：企业财务岗位的平衡计分卡管理是对财务人员进行绩效管理以及将企业战略落实到财务人员个人行动的有力工具。
平衡计分卡的设计是平衡计分卡管理的重要环节。
本文分析了企业财务岗位平衡计分卡的价值、设计原则、设计步骤和要点，并附有一家煤炭贸易企业财务经理平衡计分卡设计的实例。
关键词：财务岗位平衡计分卡煤炭贸易财务经理自1992年卡普兰和诺顿提出平衡计分卡以来至今已有十年的历史，期间两位创始人、大量专家学者和实务界人士在理论和实践上不断完善与创新，使得平衡计分卡成为绩效管理和战略管理的强有力的工具，在世界范围内得到广泛的认知与采用。
我们发现平衡计分卡多被用于企业层面或业务部门层面，而针对具体岗位特别是企业财务岗位的较少，而著名管理专家兰佩萨德建议，为了将战略愿景付诸实施，必须将组织的平衡计分卡与部门和各团队的平衡计分卡以及经理和员工的个人平衡计分卡联系起来，因此企业也应针对财务岗位设计相应的平衡计分卡，并将其纳入企业平衡计分卡体系的组成部分。
一、企业财务岗位平衡计分卡的实用价值长期以来，企业财务岗位人员对收入、利润等指标的影响力不如生产、销售岗位那样直接和明显，绩效考核的客观性和透明度较差，难度相对较大。
传统的常见的考核工具有明显的偏颇性，例如360度考核往往就是只考核人缘，目标管理考核则只凭上级大体主观印象，kpi考核只依赖几个有限的绩效指标。
相比之下，平衡计分卡能表现出相对优点。
就像其名字，平衡计分卡能凭借四层面考核，实现结果和驱动的平衡，财务跟非财务的平衡，内部和外部的平衡，长期和短期的平衡，因而是一个更好的绩效管理工具。
财务岗位平衡计分卡不仅是一个很好的对财务人员进行绩效管理的工具，更重要的是它还是一个有效战略管理工具，它提供了一套先进的和科学的管理框架，将企业战略和企业财务战略分解、落实到财务人员个人的行动中去，使财务人员成为战略管理的一分子，便于财务人员明确自己的工作目标和重点，自觉主动地将日常业务操作与战略保持一致。
(平衡计分卡)用六个步骤建立平衡计分卡
建立平衡计分卡实务案例用六个步骤建立平衡计分卡目前，平衡计分卡应用与推广的热潮正从国外袭入国内。
根据Gartner Group 的调查表明，到2000年为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。
在最近由William M. Mercer 公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。
然而，国内不少企业设计与实施的平衡计分卡与真正的平衡计分卡的初衷存在一些背离。
在国外，平衡计分卡被比作飞机驾驶舱内的仪表盘，里面有各种指标，管理层借此观察企业运行是否良好。
而国内的公司更多的只是单纯将平衡计分卡作为一种绩效考评工具，往往以解决价值分配问题为初衷，而不是作为一种战略实施划执行工具，首先以支撑企业战略目标的达成为目的。
建立平衡计分卡是一个系统化的过程。
这里必须强调的是，必须根据公司战略来制定平衡计分卡，再按照战略与平衡计分卡来制定战略的实施计划，而不是相反。
否则平衡计分卡就成为对战略实施计划的监测工具和绩效管理工具，这与KPI没有什么区别。
这是多数公司会犯的错误。
下表1是笔者2003年上半年在深圳特区某高科技民营企业做BSC咨询项目时的工作计划表：表1：BSC项目时间表第一阶段：战略明确与前期工作第二阶段：制定平衡计分卡第三阶段，制定战略与测评指标的实施计划第四阶段，战略监测、反馈与修正2004全年战略考察与流程重组利用BSC这一战略管理工具每月、每季进行定期战略考察与反馈，并针对公司流程绩效差距对公司流程进行分解与分析，予以重组或优化。
战略管理部人力资源部第一步，制定公司战略公司战略的制定虽不是本文所要解决的问题，但要明白公司在生命周期不同的阶段有不同的战略重点，如表2：表2：处于生命周期不同阶段的公司的战略重点第二步，调查与明确客户价值定位客户的价值定位就是为什么客户从您的公司，而不是从您的竞争对手那里购买产品？他们会为了什么（价格、质量、时间、功能、服务、关系、品牌、形象）而付出钞票？公司如何比竞争对手做得更好？公司的产品/服务是否能为客户提供与众不同的价值？如何让公司的产品/服务优于竞争对手？第三步，建立公司平衡计分卡1、根据公司战略，设定四个方面的CSF ，如表3：表3：设计CSF 应考虑的问题清单 (维度及设计CSF 应考虑的问题清单)2、针对CSF，开发相应的关键测评指标表4：公司CSF与测评指标第四步，制定战略实施计划一般地，基于BSC的战略实施计划就是针对公司战略和每一个测评指标的实施计划，一个完整的实施计划包括行动方案、预算与运营规程。
平衡计分卡的设计实施流程
平衡计分卡的设计实施流程平衡计分卡的设计实施流程包括以下步骤：确定业务战略目标和重要业务流程。
The design and implementation process of balanced scorecard includes the following steps: Determining business strategic objectives and important business processes.明确业务战略目标是组织期望实现的长期成果。
Understanding the business strategic objectives is the long-term outcomes that the organization hopes to achieve.对关键绩效指标进行定义和选择，确保它们与业务战略目标相一致。
Define and select key performance indicators to ensure alignment with the business strategic objectives.建立业务战略目标的测量指标，以便度量实现目标的进度。
Establish measurement indicators for business strategic objectives in order to measure the progress towards achieving the objectives.开发和实施测量数据收集系统，确保能够及时、准确地获取绩效数据。
Develop and implement a measurement data collection system to ensure timely and accurate performance data collection.与组织各级别的员工一起分享和解释平衡计分卡的设计，确保他们对其理解和支持。
平衡计分卡 财务绩效评价指标
平衡计分卡财务绩效评价指标1. 引言平衡计分卡是一种绩效管理工具，用于评估和监控组织在不同维度上的绩效表现。
其中，财务绩效评价指标是平衡计分卡中的一个重要维度，用于衡量组织在财务方面的表现和战略目标的实现情况。
本文将从财务绩效评价指标的定义、分类、指标设计和应用等方面进行详细阐述。
2. 财务绩效评价指标的定义和分类财务绩效评价指标是用于衡量组织在财务方面的绩效表现的量化指标。
这些指标可以根据不同的维度进行分类，常见的主要包括：经济价值创造、盈利能力、资本运营效率和财务风险。
2.1 经济价值创造经济价值创造是衡量企业为股东创造的经济利益的能力。
常见的指标包括：经济附加值（EVA）、市值增值和投资回报率（ROI）等。
经济附加值是一种衡量企业经济活动价值的指标，它表示企业的经济利润减去资本成本。
市值增值则是指企业股东权益的增加额。
2.2 盈利能力盈利能力是衡量企业盈利水平的能力。
常见的指标包括：净利润、毛利率、净利率和营业利润率等。
净利润是企业扣除各项费用后的利润，毛利率是计算企业销售商品或提供服务后的毛利润占营业收入的比例，净利率则是计算净利润占营业收入的比例，营业利润率是计算营业利润占营业收入的比例。
2.3 资本运营效率资本运营效率是衡量企业资本运作效率的能力。
常见的指标包括：总资产周转率、存货周转率和应收账款周转率等。
总资产周转率是衡量企业在一定时期内使用的资产完成的产出价值，存货周转率则是计算企业存货用于完成销售的次数，应收账款周转率是计算企业应收账款的收回速度。
2.4 财务风险财务风险是衡量企业财务状况和承担风险能力的指标。
常见的指标包括：负债比率、流动比率和速动比率等。
负债比率是计算企业资产负债表中的负债占总资产的比例，流动比率是计算企业流动资产占流动负债的比例，速动比率则是计算企业流动资产减去存货后的金额占流动负债的比例。
3. 财务绩效评价指标的指标设计财务绩效评价指标的设计过程需要考虑组织的战略目标和需要衡量的关键绩效指标。
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企业如何设计平衡计分卡
中国加入WTO给中国企业提供了进一步参与国际竞争的机会，也使中国企业面临更加严峻的国际化竞争的挑战。
如何创造和保持良好的经营绩效是现代企业管理面临的最现实、最重大的课题。
在现代商业社会中，人们越来越认识到战略管理对企业保持长期良好的经营绩效的重要意义。
而大部分企业绩效不佳的主要原因并不是企业的战略制定的不好，而是战略不能得到有效地执行。
据《财富》
（Fortune,December,1997）杂志1997统计分析，只有不足10％的有效制定的企业战略到了很好的执行。
在大多数的失败中——估计有70％——真正的问题不是战略制定的不好，而是战略执行不利。
根据管理学家们的研究，影响企业战略有效执行的因素主要有以下5个方面：1) 愿景障碍——企业员工不理解企业的愿景和战略，缺乏使命感和方向感，企业缺乏向心力和凝聚力；2)目标整合障碍——战略目标没有与部门、团队和个人目标紧密结合，各部门和职位的工作不能够产生协同效应，甚至相互抵触和产生严重内耗；3) 资源配置障碍——资源分配和财务预算与战略不匹配，不能够有效支持企业战略的实施；4)绩效管理障碍——传统的绩效指标只重视利润、收入等面向经营活动财务结果的滞后性指标（lagging indicators），而忽略了客户满意度、客户增长率等影响企业现期绩效的当期指标（current indicators）和企业内部流程效率、员工学习与成长等影响企业下期经营绩效的领先性指标（leading indicators）。
由于绩效指标是企业各部门和员工的行动指挥棒，这样往往造成企业内部不能有效平衡短期利益和长期利益，局部利益和全局利益。
5)管理层障碍。
企业管理层陷入运作管理事务中，在战略管理上花的时间太少。
以上5个方面都严重影响企业战略的有效执行。
正是基于战略管理的重要性和在实际操作中的不尽人意，哈佛大学管理学教授Robert S.Kaplan 和David P.Norton 在90 年代提出了平衡计分卡（Balanced Scorecard）理论。
平衡计分卡是一项以公司战略为核心，协助企业将战略落实到企业运作中的管理工具。
这一方法目前已在全球成百上千的公司、组织和政府机构得到推广，并被证明卓有成效。
我国企业由于战略管理普遍比较薄弱，所以实施平衡计分卡的普遍程度相对较低。
在加入WTO之后，我国企业面临全球化的激烈竞争压力，因此，一些企业开始重视企业战略管理和平衡计分卡的应用。
但对于如何设计和应用平衡计分卡，目前国内企业还普遍缺乏有关知识和经验。
本文在总结国外有关平衡计分卡有关文献的基础上，结合给国内企业做管理咨询的经验，对如何设计和实施平衡计分卡提出一个初步的框架，以期对我国企业设计和实施平衡计分卡有所帮助。
一、平衡几分卡有关的基本框架
设计平衡计分卡之前，首先必须明确几个与平衡计分卡有关的概念。
它从财务、客户、内部流程、学习与成长四个相互联系的角度来管理和测评公司的绩效：
1、财务角度：财务角度反映企业如何为股东创造价值。
通常采用利润、收入、资产回报率和经济增
加值（EVA）等指标。
2、客户角度：如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要。
常用的指标有客户满意度、
客户忠诚度、新客户增加比例、客户利润贡献度等指标。
3、内部流程角度：为了满足客户需要，企业运营流程需要在那些方面有良好的表现。
常见的指标有
4、学习与成长角度：企业员工如何保持适应变化和不断提高的能力。
二、设计平衡几分卡的步骤：
1. 制定明确的战略和战略地图
Robert S·Kaplan 和David P·Norton 在《战略导向的组织》一文中说；“在设计一个平衡计分卡时，我们总是从询问‘你的战略是什么？’开始。
一旦我们理解了战略，我们就能建立一个新的描述战略的框架，我们把这个框架叫做战略地图。
”制定平衡计分卡的第一步就从制定一个明确的战略目标开始。
企业要选择对组织愿景、战略和运作理解深刻、视野开阔的人员来制定战略目标。
制定目标要考虑以下因素：企业的历史业绩；行业发展趋势；竞争态势；行业最佳实践；战略目标要用具体的术语来表达；战略目标要在整个组织内部得到沟通和广泛的认同。
我国宝钢集团的战略目标是“到2010年，建成以钢铁业为主、多元产业共同发展的大型跨国经营的集团，实现销售额150亿美元，跻身于世界500强之列。
”
有了总的战略目标，还需要制定战略主题及目标来保证战略总目标的实现。
战略主题是实现战略目标的关键领域和主要推动力；它的作用是界定战略活动的范围和主要任务。
例如，信息产业公司的总目标是“到2005年，公司将拥有最具创新性的笔记本电脑生产线。
” 根据这个总目标制定的战略主题是“产品创新”。
制定战略主题通常从以下几个方面着手：参考企业的收集的战略信息；征询企业高层管理者的意见；审视企业内部运作流程。
基于战略总目标, 确定3～5个战略主题。
战略主体要具有以下特点：可实现的；支持战略总目标；对组织传达积极的影响；指向和聚焦于重要的事项；每个主题都具有独特性；在范围上是战略性的而不是战术性的；与组织的使命和愿景保持一致；有助于实现企业财务目标。
战略主题确立后，需要把战略主题同平衡记分卡的4个角度联系起来，形成逻辑上具有因果关系的体系，这样便完成了企业战略地图的开发。
战略地图初步开发完成后, 需要得到最高管理层的批准。
以确认该地图是否准确反映了公司战略? 如果管理层不认同, 战略地图需要修改或重做。
我们必须保证这一步正确无误，因为战略地图是平衡计分卡的基础。
2. 设计平衡计分卡的3个关键变量
战略地图得到最高管理层批准后，接下来就要设计平衡计分卡的3个关键变量：衡量指标（measures）、衡量标准（targets）和行动计划（programs）。
对每一个战略主题目标，都需要一个衡量指标。
衡量指标用来检测和跟踪企业战略目标进展的工具，对满足战略目标提供反馈。
设计衡量指标通常遵循以下准则：指标应能够驱动变革，为战略提供动力；衡量指标应该是可重复、可计量、可验证的；衡量指标用明确具体的术语定义目标。
大部分组织会使用他们现有的衡量指标。
需要进行重大变革的组织应采用一些驱动性的衡量指标。
一旦你建立了衡量指标, 你需要为每一个衡量指标建立一个衡量标准或称作目标值。
目标值是对企业未来绩效水平的期望水平。
它的作用推动组织去达到要求的绩效水平。
当组织达到它设定的目标值时，它就成功地执行了战略。
目标值的设立通常是基于企业过去的绩效水平，考虑行业发展趋势和竞争态势，参照行业最佳水平来设立。
目标值要具有现实性和挑战性，目标值是企业通过积极的努力能够达到的。
设计平衡计分卡的最后一步是制定行动计划。
行动计划指明企业如何行动来实现战略目标。
制定行动计划的关键是根据战略目标策划、评估和选择行动方案。
行动计划需要得到企业高层管理的支持，并获得足够的资源。
因而，行动计划不应过多。
企业应优先选择对战略目标作用最大的行动计划。
三、平衡计分卡的应用
平衡计分卡和应用必须有企业全体人员的参与，才可能成功。
因而平衡计分卡的涉及企业高层领导团队、中层管理团队和基层作业团队的人员。
平衡计分卡的应用应该从企业高层领导团队开始，逐级向下宣传贯彻。
高层领导团队在平衡计分卡应用中的主要作用是从总体上把握企业战略，与其他成员沟通公司的战略，对其他团队成员提供政策和资源配置方面的支持。
中层管理团队是应用平衡计分卡的核心团队。
中层管理团队对公司的业务能够对公司的业务有全面的理解，能够抓住公司成功的关键因素。
他们在沟通高层领导战略意图和基层员工意见之间起着不可替代的作用。
因而，他们能把平衡计分卡贯彻到企业的各个职能领域中，并具有专业技能对战略执行结果做出正式总结和报告。
基层团队对企业的职能领域具有深入细致的理解。
企业战略最终要落实到基层人员的工作中。
他们能够把战略问题与自己的工作联系起来，收集到详细的企业运作数据，并加以分析，与公司其他成员沟通。