MTP问题分析与决策
热门mtp管理心得体会案例
热门mtp管理心得体会案例（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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MTO及MTP技术难点及前景
MTO及MTP技术难点及前景————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：MTO/MTP技术难点及前景伴随着愈演愈烈的甲醇项目建设热，甲醇的主要出路之一--甲醇制低碳烯(MTO/MTP）项目逐渐浮出水面，并成为众多煤化工项目产业链中的重要一环。
但必须看到，当前世界上尚无1套工业化的MTO/MTP生产装置，其技术的可靠性和经济性都有待检验。
一、市场需求与资源结构造就MTO/MTP热● 快速增长的石化产品市场近10年来，我国以乙烯和丙烯为龙头的石化工业得到迅速发展,石化产品市场消费和需求增长速度居世界前列，并逐步发展成为世界乃至亚洲市场的中心。
2004年,我国乙烯、丙烯、合成树脂和合成橡胶的市场满足率仅为40％～60%，每年都需从周边国家和地区进口大量的石化产品.市场的快速增长以及巨大的缺口促使国内掀起了新一轮乙烯项目建设热潮，国内外投资商纷纷投资扩建和新建乙烯项目。
2004年我国主要石化产品市场供求状况见表1.● 原油供求矛盾日益尖锐由于我国经济持续快速增长，近年来原油供求矛盾日益尖锐。
2004年,我国原油产量为1.75亿t，进口量高达1.23亿t，进口依存度从1995年的12.65％增长到45。
05％.此外，我国轻烃和凝析油资源也极为有限,因此作为乙烯主要原料的石脑油、轻烃和凝析油的供应和来源成为我国乙烯发展的主要瓶颈之一。
避开资源相对短缺的原油，MTO/MTP项目受到投资者的极大青睐。
● 资源结构特点使然目前我国能源结构特点是“富煤、缺油、少气”，预计这一状况在今后相当长的时期内不会改变。
原料结构多元化已经成为我国石化行业发展的必然选择，利用我国相对丰富的煤炭资源发展石化产业，进而带动地方经济发展,已经成为富煤、缺油、少气地区的首选。
● 结构调整与行业吸引力2003年开始的新一轮石化行业景气高峰形成的高盈利形势、原油价格的持续上涨和石油化工行业的高度垄断是促使煤化工快速发展的主要原因，煤炭行业的结构调整以及各地区发展石油化工积极性不断高涨又极大地刺激了MTO/MTP项目建设。
主管MTP3授权督导技巧2
分析 問題
對策 研討
個案研討
個案3：職務交代不明之問題
某公司事業處底下設有業務課及支援課，業務課有三位Sales。由支 援課中之一位A小姐擔任助理，每天負責出貨打單作業，需在terminal前依 Sales之訂貨單，在電腦出貨系統上輸入資料及印出貨單，作業較單調且旺季 時忙碌不已。
5.我經常做些瑣碎的事。
6.我都是等到事到臨頭，才將工作授權給當時最閒的人。
7.在分派工作時，我一定會告訴團隊成員要達成的目標、希望的做法 及完成日期。
8.只有在我有空時，才會找部屬來討論工作進度。
9.一旦得知授權的工作可能出狀況，我會馬上介入。
10.毋須訂出檢格
協調型（Coordinator）
【優點】 讓你有最多的時間去做其他的事，團隊成員能獨立
作業，能主動、有幹勁和決心。 【缺點】
團隊可能會變成一盤散沙。 【適用情況】
團隊成員有豐富經驗和十足幹勁，能獨立作業並解 決大部分的問題。
為什麼有些主管不能有效授權？
為什麼有些主管不能有效授權？
管理制度
主管風格
KPI（主要績效指標）
創新 改善 維持
品質 成本 數量 時效 安全 服務
• 人力 • 金錢 • 資訊 • 技術 • 時間
可用資源
• 經驗 • 設備 • 訓練 • 關係
應變管理
• 潛在問題分析 • 異常出現時的早期警報系統 • 如何做好預防管理 • 危機下的應變管理之道
委派部屬職責的技巧
掌握部屬狀況，研擬委派計畫 說明委派職責，激發工作意願 傾聽部屬反應，排除抗拒因素 觀察工作進展，提供經驗指導 聽取部屬報告，給予肯定讚賞 瞭解部屬缺失，適時更正協助
MTP中层主管管理技能培训心得体会
MTP中层主管管理技能培训心得体会MTP中层主管管理技能培训心得体会201*年3月20日通过公司的安排，我有幸参加了公司MTP中层主管管理技能几天的课程培训。
在沈凡老师的讲授下，学习了自我管理、绩效管理、团队管理、综合素质等方面的管理知识，对时间管理、有效沟通、目标管理、激励措施等方面有了更深刻的理解，开阔了视野，为今后更好的工作奠定了基础，通过培训使我受益匪浅，感触颇深。
下面我仅提出自己的3点心得：1.找准个人定位、明确角色转变通过学习，我也对自己进行了分析，在工作上要找准自己的定位：首先要认清自己既是管理者又是员工，要严格要求自己，对公司各项规章制度要严谨遵守，即在上级面前，我们是配角，要全力支持上级的决策；在下属面前，我们是主角，应该宽容大度勇于承担责任，多给下属支持与鼓励。
找准了自己在公司中的定位，我们才能更好的做好本职工作。
2.目标管理实现目标最有效方法就是做好计划，没有计划等于计划失败，有了计划，工作条理就清晰，时间就能更有效的利用，管理的人或事越多，越需要做计划。
做为中层管理者，承担着更重要的角色，做好本职工作，是企业良性运营的根本，这就更要求中层做好计划，才能达成目标。
3.团队的建设作为中层管理人员我认为更加重要的是要做好团队的建设工作，针对不同的情景学会选用不同的领导方式，从而提升团队工作的效率。
在确定领导风格前，首先要对员工的发展阶段进行诊断，通过员工的个人职责以及绩效考评的结果反映出员工的工作成熟度，并依据员工的实际发展情况进行调整，促进员工个人发展与工作效率的提升。
此外，还要有影响力，既是要自己身传言教，最好亲手培育自己的每1个新进员工，把自己的经验细心的讲给他们听。
这样不经效果明显，还可以树立自己的威信，相比看技能培训总结来的更直接更有效。
一个高明的领导者就要合适地运用其职位的影响力，如学会奖惩、学会调整员工职责、学会下达合适的任务等.总之，通过此次学习，初步掌握了中层管理技能知识，我一定将所掌握的知识运用到我的工作中，让自己的工作变得更有效。
2024MTP管理培训心得体会
2024MTP管理培训心得体会2024MTP管理培训心得体会1近期参加了公司所组织的mtp管理技能培训，深感受益匪浅，最大的收获是体会到管理既是一门技术，又是一门艺术。
管理技术是指人们发现、总结和遵循客观规律，在逻辑的基础上，建立系统化的理论体系，并在管理实践中应用管理原则与原理，使管理成为在理论指导下的规范化、标准化的理性行为。
管理又是一门艺术。
管理虽然可以遵循一定的原理或规范办事，但绝不是刻板的照章操作行为。
面对千变万化的管理对象，因人因事、因地制宜，灵活多变的的运用管理技术与方法，解决实际问题。
以下以课程大纲为顺序，分段总结学习心得。
一、管理者的角色与职责何为管理？管理就是有效利用人力、物力、财力、信息等资源，达成组织目标的过程，企业要用流程来进行管理，管理流程要做到成本低、效率高。
而作为一名中层管理者，肩负着承上启下的作用，既要将领导的决策具体转化为制度与流程，又要体现制度、流程的有效性与策略性，以便在基层员工中推广执行，实现企业运作效率的提升。
因此，中坚管理者的角色定位与职责是：代表上级、服务下级、辅助同级、实现共赢。
一方面，中坚管理者要代表企业说话，要遵循企业的价值观，要具有使命感，要树立“员工与企业是共荣共辱”的观念意识。
另一方面在管理工作中勇于承担责任，乐于分享利益，重视团队氛围的培养，形成团队凝聚力。
而在管理细节方面，自己做不到的就不要强行要求自己的下属，要明确：管理者最好的管理方法就是首先要管理好自己，要做到言行一致。
在管理职责方面必须切实完成领导各项交代的工作，依据目标任务，做好组织计划和任务的分配工作。
要依据分工合作原则，合理调整个人的时间分配和员工的工作职责，选择能够授权的就应该进行授权，不能授权的则通过加强计划和人员调配，监督工作实施，掌握好工作节奏，应对出现的各项问题，以保证工作的顺利开展。
另外，在工作中要明确本部门职责与前后部门的关系，以岗位为单元进行工作设计，将其他部门当成外部客户对待，坦诚协商，通过部门之间的积极沟通与协作，提升工作效率，完成预定的工作目标。
MTP
MTP(Management Training Program )管理才能发展培训，是MTP管理才能发展中心根据中国企业特质以及多年来在企业的实务操作，将这些经验精心描述为适当的案例，并撷取多位大师的精华，最新的管理理论，发展出现有的『MTP管理才能发展培训』。
『MTP管理才能发展培训』架构综合了管理学、心理学、行为学，既展现当代企业管理前沿理念，又充分结合不同国家和地域，与行业的突出特征，最突出特点是完成了“知”、“行”合一的培训架构，在培训方法上强调现场演练和课后的实际操作指导，实现了培训从课堂到工作实践的延伸。
目的：1. 使管理者全面性、系统性的学习到管理上所应该具备的知识、技巧与认知观念，迈向职业化的经理人。
2. 使管理者在工作上充分发挥管理职能，做好承上启下的工作，带动企业整体效能发挥。
目标：1. 了解中坚干部之角色职责，在工作中发挥管理者应有的功能；2. 建立管理者应有的正确态度；3. 了解组织团队运作中应遵循的原则，让组织有效运作发挥效能；4. 能够以科学化的思维及精神，运用实事求是的方法，完成工作；5. 了解在计划、执行与控制阶段应该如何做？做些什么？以顺利达成目标；6. 培养主动积极发现问题的意识，以求新、求好、求变的精神在工作中进行必要的改善；7. 了解培育人才的重要，学习到工作中教导的方法；8. 认识沟通的重要性，能够建立组织内无障碍的沟通环境，并掌握沟通的技巧；9. 了解人性特点，能够带人带心，激发部属工作干劲与意愿，提振工作士气；课程大纲：篇章内容大纲第一篇管理角色与原则第一章管理角色与原则一、管理的意义三、内外兼修、心术合一二、管理者的角色与功能四、管理者应具备的基本态度第二章有效发挥组织效能一、组织的形成三、原则二~ 职务的认知二、原则一~ 主动协调沟通四、原则三~ 授权的运用第二篇工作管理第三章计划与执行一、科学的精神三、科学的方法与步骤二、计划的特性四、透过员工完成工作第四章控制与问题发现一、控制的本质三、控制的原则二、控制方法--工作监督四、如何发现问题第三篇人员管理第五章部属培育与指导一、水涨船高二、人才培养的途径三、掌握培育的要点四、OJT的运用第六章组织沟通技巧一、沟通的渠道四、表达时应掌握的原则二、沟通的影响五、用心倾听三、克服沟通的障碍第七章掌握人性的激励一、改善员工行为四、赞美与责备二、掌握员工需求五、启发员工的正确态度三、激励时应注意的原则第四篇领导力发挥第八章管理迈向领导一、心与术三、活学活用二、MTP管理药材学习效益主题学习目的缺乏此能力的管理者将会出现的问题应学习的知识与技巧管理认知了解管理者从角色转换到职责、能力上的不同，以及应该要转变与建立的心态。
MTP-6 员工问题处理
自閉─請假。不說話。不与別人交往 逃向疾病─頭痛、胃痛或其他症狀会出現 逃向幻想─幻想脫離現实的事情 逃避現实─做事情毫无計劃且衝动。故意吵鬧个不停
Case Study: 人事问題的处理(1)
陳老君在這家公司已经服务卅多年。他目前在營业課担任帳单整理、 陳老君在這家公司已经服务卅多年。他目前在營业課担任帳单整理、 記帳以及与客戶的交涉等工作，最近，他的办公室迁到一个新的地方。 記帳以及与客戶的交涉等工作，最近，他的办公室迁到一个新的地方。 說也奇怪，从那个时候以後，工作效率就变得不太理想。 說也奇怪，从那个时候以後，工作效率就变得不太理想。他在帳单整理 和分类等业务方面，也发生了許多錯誤。 和分类等业务方面，也发生了許多錯誤。 因此，營业課長曾经召見他兩次，並提醒他在工作表現方面， 因此，營业課長曾经召見他兩次，並提醒他在工作表現方面，要多加 注意，但是，工作成果依然未見起色。孫課長檢查了紀錄的结果， 注意，但是，工作成果依然未見起色。孫課長檢查了紀錄的结果，发現 工作量減少，帳单处理的方面，也有許多錯誤。 工作量減少，帳单处理的方面，也有許多錯誤。 处理办法： 处理办法： 孫課長所采取的办理办法如下： 孫課長所采取的办理办法如下： 他想可能是因为老陳的工作情緒太差或年紀太老的关系，不过， 他想可能是因为老陳的工作情緒太差或年紀太老的关系，不过，最後 他所下的结论是年齡的因素。所以，孫課長在第三次召見的时候， 他所下的结论是年齡的因素。所以，孫課長在第三次召見的时候，对他 ：「如果 工作表現再像這樣差下去， 如果， 說：「如果，工作表現再像這樣差下去，你就应該对這後果有心理準 備。」 但是，老陳的工作成绩在以後的日子裡， 但是，老陳的工作成绩在以後的日子裡，仍然表現不佳且毫无进步跡 于是，孫課長认为应該給一些行政懲罰到上級那裡去請示這件事。 象。于是，孫課長认为应該給一些行政懲罰到上級那裡去請示這件事。 不过，很意外地，上級一点也不理孫課長，反而指出孫課長的不对。 不过，很意外地，上級一点也不理孫課長，反而指出孫課長的不对。 于是，孫課長就认为，老陳一定很讨好這位上級， 于是，孫課長就认为，老陳一定很讨好這位上級，只好采取放這不管的 办法，从此不想再去管老陳的事。 去管老陳的事 办法，从此不想再去管老陳的事。 請问：身为管理人员的孫課長面对人事问題应如何处理較佳？
MTP核心管理技能
不断探索新的工作方法和工具，提 高工作效率和质量。
04
时间管理与工作效率的关系
时间管理是提高工作效率的基础
01
通过合理规划时间，减少时间浪费，提高工作效率。
高效工作是时间管理的目标
02
时间管理的目的是为了更好地完成工作任务，提高工作效率。
时间管理与工作效率相互促进
03
良好的时间管理有助于提高工作效率，而高效的工作效率又能
，激发团队成员的潜力。
塑造文化
领导者需塑造积极向上的团队 文化，增强团队凝聚力和向心
力，推动团队持续发展。
03
沟通与协调
有效沟通的技巧与原则
明确信息
确保信息清晰、准确，避免模棱两可或含糊 不清的表达。
反馈与确认
对对方的信息进行反馈，确保理解无误。
积极倾听
给予对方充分的关注和尊重，理解对方的观 点和需求。
决策的方法与流程
收集信息
通过调查研究、专家咨询、数 据分析等方式，收集与问题相 关的信息。
评估方案
评估各方案的优缺点，预测可 能的风险和收益。
确定问题
明确问题的性质、范围和重要 性，收集相关信息。
制定方案
根据问题性质和信息分析结果， 制定多个备选方案。
决策实施
选择最优方案并制定实施计划， 明确责任分工和时间安排。
自我管理是个人发展的保障
良好的自我管理能力有助于个人更好地规划和发展自己的职 业生涯。
THANKS
感谢观看
提高决策质量；同时，决策的实施和效果评估也可以为进一步的问题分
析提供经验和数据支持。
05
时间管理与工作效率
时间管理的原则与方法
优先级原则
高职院校开展管理类职业素质拓展MTP课程的制约因素及对策浅析
高职院校开展管理类职业素质拓展MTP课程的制约因素及对策浅析【摘要】本篇文章主要探讨了高职院校开展管理类职业素质拓展MTP课程的制约因素及对策。
在管理类职业素质拓展课程中，教师资源不足、学生参与积极性不高以及课程设计与实施存在问题是主要制约因素。
针对这些问题，我们提出了加强教师培训、激发学生学习兴趣和优化课程设计的对策建议。
通过分析这些制约因素及对策，可以更好地促进管理类职业素质拓展MTP课程的开展，提高教学质量和学生学习效果。
通过对现有问题的分析和对策建议的提出，有助于高职院校更好地开展管理类职业素质拓展MTP课程，为学生的职业发展提供更好的支持。
【关键词】高职院校、管理类职业素质拓展、MTP课程、制约因素、教师资源、学生参与、课程设计、对策建议、观点总结、未来展望1. 引言1.1 背景介绍在高职院校开展管理类职业素质拓展MTP课程的过程中，面临着诸多制约因素。
为了更好地解决这些问题，需要深入分析制约因素的具体表现，并提出相应的对策建议。
本文将围绕教师资源不足、学生参与积极性不高、课程设计与实施存在问题等方面展开讨论，希望能够为提升管理类职业素质拓展MTP课程的质量提供一定的参考。
部分将就高职院校管理类职业素质拓展MTP课程的背景进行介绍，从而对研究的必要性和意义进行解释。
1.2 研究意义管理类职业素质拓展MTP课程的开展在高职院校中具有重要的研究意义。
通过分析课程的制约因素，可以深入了解当前管理类职业素质教育的现状和存在的问题，有助于完善课程设计和实施。
针对制约因素提出对策建议，可以为高职院校改进管理类课程提供借鉴和参考，提升教育教学质量。
研究管理类职业素质拓展课程的影响因素，将有助于激发学生的学习兴趣和主动参与，促进其职业素质的全面提升。
本研究对于推动高职院校管理类职业素质教育的发展，提升学生综合素质水平，促进人才培养模式的创新具有重要的实践意义和理论价值。
2. 正文2.1 管理类职业素质拓展MTP课程的制约因素分析管理类职业素质拓展MTP课程是高职院校一项重要的教育课程，旨在帮助学生提升管理类职业素质和实践能力。
mtp测试标准-概述说明以及解释
mtp测试标准-概述说明以及解释1.引言1.1 概述概述部分的内容可以介绍MTP测试标准的基本概念和背景信息。
概述：MTP（Measurement Technology Partnership）测试标准是一种用于测量和评估各种技术和应用的测试准则和指南。
它是由一些权威机构、科研机构和产业界专家共同制定的，旨在确保测试结果的准确性、可重复性和互操作性。
MTP测试标准的背景可以追溯到过去几十年来的技术发展和应用需求。
随着科学技术的进步和各种新兴技术的涌现，测试和评估成为了确保产品和服务质量的关键要素。
然而，不同的测试方法和标准的存在使得测试结果无法互相比较和验证，给产品开发和市场应用带来了很大的不便和风险。
为了解决这个问题，各界专家和机构开始积极合作，致力于制定一套公认的测试准则，以确保测试的一致性和可比性。
经过多年的努力和研究，MTP测试标准逐渐形成，并得到了广泛的应用。
MTP测试标准的制定依托于先进的测量技术和科学方法。
它不仅涉及传统的物理量测量，如温度、压力和电压等，还包括对材料性能、光学性能、电磁兼容性和可持续性等方面的测量和评估。
通过制定统一的测试流程和指标，MTP测试标准不仅能够确保测试结果的准确性和可靠性，还能够提高测试效率，降低测试成本。
总之，MTP测试标准的概述部分介绍了该标准的基本概念和背景信息。
通过制定一套统一的测试准则，MTP测试标准旨在确保测试结果的准确性和可重复性，促进不同测试方法和标准之间的互操作性，为产品开发和市场应用提供可靠的测试评估基准。
1.2 文章结构本文按照以下结构进行组织和展开：第一部分为引言，包括概述、文章结构和目的。
在这一部分，我们将介绍MTP测试标准的基本概念和背景，并说明本文的结构及研究目的。
第二部分为正文，主要分为两个小节。
第一个小节是对MTP测试标准的定义和背景进行详细介绍，包括MTP测试标准的起源、发展和相关背景知识，以及其在工业领域中的应用情况。
mtp培训心得
mtp培训心得MTP培训心得我参加了一次MTP（Management Training Program）培训，这是一次非常有价值的经历。
在这个过程中，我学到了很多关于管理和领导力的知识，并且也收获了一些宝贵的经验和技能。
一、前言MTP培训是为那些想要成为优秀管理者或领导者的人而设计的。
在这个过程中，我们学习了如何有效地管理团队、领导员工以及提高组织绩效的方法和技巧。
此外，我们还学习了如何与客户、供应商和其他利益相关者建立良好的关系。
二、课程内容1. 领导力在MTP培训中，我们首先学习了领导力。
领导力是指一个人影响他人达成共同目标的能力。
通过学习各种不同类型的领导风格，我们可以更好地理解如何成为一个有效的领导者，并且可以更好地与员工合作。
2. 团队管理团队管理是指如何有效地管理一个团队以达成共同目标。
在MTP培训中，我们学习了如何建立高效团队、如何进行有效沟通以及如何处理冲突等问题。
3. 组织绩效组织绩效是指如何通过有效管理来提高公司的整体业绩。
在MTP培训中，我们学习了如何制定战略计划、如何进行有效的业务分析以及如何评估公司的整体表现。
4. 人力资源管理人力资源管理是指如何招聘、培训和管理员工。
在MTP培训中，我们学习了如何进行有效的招聘、如何制定培训计划以及如何进行员工评估等问题。
5. 客户关系管理客户关系管理是指与客户建立良好关系以提高销售和客户满意度。
在MTP培训中，我们学习了如何识别客户需求、如何建立长期合作关系以及如何处理投诉等问题。
三、我的收获1. 领导力通过学习领导力，我意识到领导者需要具备一些特定的品质和技能，例如沟通能力、决策能力和团队建设能力。
我也意识到领导者需要不断地学习和成长，以便更好地适应不同的环境和挑战。
2. 团队管理通过学习团队管理，我明白了一个高效团队所需的各种元素，例如共同目标、有效沟通和信任。
我也学会了如何处理团队中出现的冲突，以及如何激励团队成员更好地完成任务。
MTP中层管理人员的定位与职责
MTP中层管理人员的定位与职责主办：上海普瑞思管理咨询有限公司时间：2010年07月23-24日地点：中国·上海费用：2880元/人（包括授课费、讲义、证书、午餐等）课程背景中层管理者既是推动和帮助企业发展的主要力量、是影响企业最重要的群体，也是会扮演阻碍企业发展的重要力量、拖垮企业最重要的群体。
由于在管理体系中的特殊位置——中坚力量，但他们也时常遇到一些困境，处于尴尬局面：决策层批评太同情员工，不执行命令；员工批评没有人情味，只顾抓工作。
作为一名中层管理者，如何处理好自己、员工和组织各部之间的关系？如何完成公司下达的任务做出业绩？如何成为企业战略思想和战略目标的推动者呢？这当坐在中层管理者位置上在感到幸运的同时也感到自己的职位感是不一样的。
为此，企业认识到必须要努力地培养和提高中层管理者的业务能力和管理能力，提高中层管理者现代管理技能和水平，客观剖析其角色定位，促进其为企业带领出优秀的团队，增强责任和信心，走出尴尬的困境，提高企业绩效。
课程大纲第一部分管理者的定位与职责²管理的基础与原则.—管理者的基本思维—管理的基础—组织管理的原则²管理者的角色与职责—管理者的定位及任务—管理的四大构面及工作—重新定义管理者与企业的关系—重新定义管理者与部属的关系第二部分正本清源-中层管理的角色认知²中层管理者做为下级的角色认知—职务的起源—做下属的四项职业准则—下属常见角色错位：·错位一：民意代表·错位二：领主·错位三：向上错位·错位四：向下错位·个案研究²中层管理者做为同事的角色认知—角色定位分析—职责与角色·内部客户关系·内部流程关系·衔接与联动—部门主管之间常见现象误区·内部供应链与外部供应链的边界模糊²·总是抱怨流程与部门职责不明确·不懂换位思考·欠缺双赢思维·知己不知彼·缺乏尊重与欣赏·缺乏专业以外的知识·本位主义·无全局观点—管理理念的转变—个案研究²中层管理者作为上司的角色定位—现代经理做为管理角色的转变—对下属管理者工作全景分析·目标与计划·职务分配·指令下达·进度与质量控制·协调·教导与激励·绩效评估与考核—现代职业经理的五大角色：【案例互动演绎】·管理者·领导者·教练·变革催生与带领者·绩效伙伴—职能盘点-您是合格的管理者吗?第三部分协助上司完成组织的任务²目标的设定—目标管理的含意与价值—什么是目标？它包含哪些核心内容？—目标的来源，常见来源有哪些？—目标设定五大步骤与程序—目标设定的要件及重点—目标设定具体化、定量化方法—设定合理目标的基础—工作目标确定的一般步骤²方针管理展开—方针管理的意义内涵—管理项目----·管理项目的意义·管理项目的类型—管理项目与组织绩效衡量²日常管理的实施—日常管理的实施体系—日常管理实施要领—明确部门任务·任务撰写范例·职务(掌)撰写范例·部门职务(职掌)明确的重要性·部门职务(职掌)订定要领—日常管理实施要领—管理项目实施方法—日常管理「自主稽核」²工作计划与控制技巧—计划的重要性—订定计划应注意的事项·要能配合上级主管的目标、方针·要能实现自己部门的任务·要能成为部属行动的依据及·要能成为评价部属工作成果的重要基准—计划的程序·Step1确认目的：·Step2把握真实的现况·Step3设定工作目标·Step4制订工作计划执行方案·Step5落实执行·Step6检讨与结案—何谓控制-比较、检讨事前的计划和实施过程及结果，寻求必要的对策。
MTP培训的心得体会
M T P培训的心得体会(总29页) --本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--MTP培训的心得体会10月17-18日，经过邓行诚老师两天的培训课程，深感受益匪浅，然却对于原本四天的课程改为两天的培训，总感到似乎浅尝辄止，未能深得其要领，邓老师幽默诙谐，深入浅出、富有激情的讲课，高度牵动着我身上的每根神经，回家后又按照邓老师归纳的思路重温了一遍课堂的内容，才慢慢有了一个大概的印象。
结合个人认识，谈谈中层管理者的职责和技巧，有不完善之处，望大家能提点指正。
一个企业最宝贵的资源是员工，具体来讲就是那些优秀能干、为企业创造利润的员工，而企业盈利归根到底关键就是起着传达贯彻作用的各层管理人员，因为在日常工作中，无论你处于哪个岗位，有一样事情是你永远都不能离开的，那就是管理者。
身为员工，你需要接受管理者的领导和管理，作为管理者，你则需要带领指挥手下的部属，去完成公司下达的各项工作。
事实也证明，在企业招工过程中，最难招聘的人才就是优秀的管理人员，也就是中阶管理者。
作为一名中坚管理者，肩负着承上启下的作用，既要将领导的决策具体化为计划，将领导的想法转化为办法，又要在基层员工中推广执行，实现企业运作效率的提升。
因此，作为一名中坚管理者关键就必须做好三管：管自己，管工作，管部属。
一方面，中坚管理者要实现自我价值，注定就要不断地往上爬，因此就要不断提升自身能力建设，做好职业生涯管理；另一方面，作为决策的计划和执行者，中坚管理者就必须切实完成领导各项交代的工作，做好计划和任务的分配工作，应对各项出现的问题，保证工作的顺利开展；再一方面，作为团队的管理者，既然是透过他人去达成目标，又必须做好员工的教育和监督管理工作，通过提升个人的影响力和激发员工的积极性去促进工作效率的提升。
如何做好以上三方面的工作，很大程度上就是技巧问题。
要往上提升，一方面当然是要不断提升自己的能力，另一方面更重要是做好领导思想工作，KASH模型的调查告诉我们，领导评价好下属的标准，80%是心态，20%才是能力（我个人理解是完成工作的能力），领导需要的是勤奋、能干、真诚、敬业的员工。
MTP培训总结
篇一:mtp培训的心得体会mtp培训的心得体会10月17-18日，经过邓行诚老师两天的培训课程，深感受益匪浅,然却对于原本四天的课程改为两天的培训，总感到似乎浅尝辄止,未能深得其要领，邓老师幽默诙谐，深入浅出、富有激情的讲课，高度牵动着我身上的每根神经，回家后又按照邓老师归纳的思路重温了一遍课堂的内容，才慢慢有了一个大概的印象。
结合个人认识，谈谈中层管理者的职责和技巧，有不完善之处，望大家能提点指正。
一个企业最宝贵的资源是员工，具体来讲就是那些优秀能干、为企业创造利润的员工,而企业盈利归根到底关键就是起着传达贯彻作用的各层管理人员，因为在日常工作中，无论你处于哪个岗位，有一样事情是你永远都不能离开的，那就是管理者.身为员工,你需要接受管理者的领导和管理，作为管理者,你则需要带领指挥手下的部属,去完成公司下达的各项工作.事实也证明，在企业招工过程中，最难招聘的人才就是优秀的管理人员，也就是中阶管理者。
作为一名中坚管理者，肩负着承上启下的作用,既要将领导的决策具体化为计划，将领导的想法转化为办法，又要在基层员工中推广执行，实现企业运作效率的提升。
因此，作为一名中坚管理者关键就必须做好三管：管自己，管工作，管部属.一方面，中坚管理者要实现自我价值，注定就要不断地往上爬，因此就要不断提升自身能力建设，做好职业生涯管理；另一方面，作为决策的计划和执行者，中坚管理者就必须切实完成领导各项交代的工作，做好计划和任务的分配工作，应对各项出现的问题,保证工作的顺利开展；再一方面,作为团队的管理者，既然是透过他人去达成目标，又必须做好员工的教育和监督管理工作，通过提升个人的影响力和激发员工的积极性去促进工作效率的提升。
如何做好以上三方面的工作,很大程度上就是技巧问题.要往上提升，一方面当然是要不断提升自己的能力，另一方面更重要是做好领导思想工作，kash模型的调查告诉我们，领导评价好下属的标准，80％是心态，20％才是能力（我个人理解是完成工作的能力），领导需要的是勤奋、能干、真诚、敬业的员工。
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MTP
问题分析与决策
講師：左
◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆
凤山
德國 埃森州立大學 ULUM 研究院 DID 工業設計博士 德國國家行銷指導經營管理學會 SUPD 研修認証 日本電通廣告行銷創意激盪 POPAS 海外訓練研習認証 美國商業經營管理協會 AMA 研習認証 全球商業競爭力組織 I . C . M . A 認証 G. I. M 資格 （亞洲六位之一） 美國商業管理教育協會 A. A. B. E 商業競爭戰略研究員
二.失败原因
▲ 问题焦点未掌握
▲ 没有形成问题共识
▲ 对问题获解决后的状况，未能予以定性及
定量的描述
▲ 未曾对问题有非常明确的陈述，问题模糊
▲ 对问题若未详细明白，未曾作适当的补述
▲ 问题描述过于形式化
(二). 第二阶段分析原因
确认问题点 → 拆解环节 → 以各环节来分析可能原因 → 确定主要问题
OR：
问题分析与解决 ( Problem Analyze & Solve PAS )
(二).问题分析与解决操作 一.达成下列的改善项目并能实施计划以确保有所改善 1. 有助于目标达成 2. 降低不良率 3. 提高客户满意度 4. 改善效率(生产力、成本、各种任务) 二.透过下列方式来解决问题 1. 管理者的管制行动 2. 基层作业者的改善行动 3. 管理团队的整体行动 4. 任务小组 5. 质量圈
二. 失败原因 ▲ 上级未给予足够解决问题的资源（人财物） 或权限 ▲ 构思解决方案时有预设障碍，导致构思受到 限制而无法开展 ▲ 分工责任人对解决方案不能详细明白 ▲ 解决问题未有效分工 ▲ 确定解决顺序与横向关系
三.解决问题的操作技巧（参考） 脑力激荡
（brain storming） 与其它成员的批判或现实无关，可任意表达意见以创造全 部脑力的激荡状态，属于可达成集思广益的群体思维法。 此乃属于与脑力激荡法配合的另一项变形方法；强制参与 人员发言，利用反脑力激荡以深入研究的方法。 此乃指于一定时间内，在前人主张内另行添加自己想法， 为一利用群组的全体思维以充实构想内涵的方法。 开发者为日人川喜田二郎，故有此命名。此法目前在日本 与脑力激荡法同为最常用的思维方法。一面诱使思维人员 混沌模糊，不致有既定成见，一面利用标记以创造出层次 更高之想象的独特技巧，整合各种不同之数据与观念的表 达，使之发散、收敛（累积）等以解决问题的方法；此法 尚可与脑力激荡法及其它技巧一并活用，此类变化之一， 即系附加有如打扑克牌的游戏。
NO
问题
救火类问题 看得见的问题
应有状态
已了解
现在状态
已了解
问题意识
并非特别需 要 与「现有机 会」对应的 问题意识 与「未来机 会」对应的 问题意识
1
2 3
发现类问题 发现、寻找、 思考 需寻找的问题 预测类问题 新创的问题 做预测、创 新
和「应在状 态」对照， 使它清楚 预测「将来 状态」
(二).问题如何发现（真的没有问题吗？）
水平思考與垂直思考差異性
垂直思考ng）
找出事情最好、最正確的方法 判斷什麼是對的，投注於此 傳統邏輯思考，特性是連貫性 （continuity）
（Lateral Thinking）
想想有沒有其他看事情的方 法，換個角度來思考一下 尋找替代方案 特性就是不連貫 （discontinuity） 找替代，用水平取代集中
三菱脑力激荡法
（MBS）
脑力记录法
（brain writing）
KJ法
水平思考
正確的思維方法，常使凡人變成天才。良好的思 維方法能使我們從錯綜複雜的事物中找到突破； 沒有創意，不是你的腦子有問題，而是你的思考 模式不對；其實，在日常思維的過程中，往往因 情況複雜，容易自己把自己給圈起來，我們需要 跳脫以往的思考模式，才能有較大的思考突破， 人們的思考技巧和能力當然是可以改進的。「水 平思考法」的理論基礎，是跳脫過去常軌的、縱 向式的思考，改採橫向式的、不按牌理出牌的思 考方式。另類思考往往能夠帶給我們驚喜的答案
特性（属性）
列举法
希望列举事项
缺点列举法
列举现有的各项缺点，发掘其问题所在以探讨应行改 善之对策的思维方法
(三). 第三阶段设定目标
主要问题 → 设定总目标 → 划分阶段目标 → 共识
一.设定目标 ▲ 目标应包含定性与定量的方式以便衡量 ▲ 订出管理方案，划分阶段目标 ▲ 目标是否能在期限结束时，可以很明显判断出 目标是否已经实现？ ▲ 订定衡量计划? (确定目标的可行性) ▲ 藉由5W1H思考（WHEN WHAT WHO WHERE WHOM HOW） ▲ 取得操作改善者的共识
二. 失败的原因
▲ 目标未包含定性与定量的方式，故不易
衡量 ▲ 目标太过遥远或太大，未能划分阶段目标 ▲ 未取得操作改善者的共识
(四). 第四阶段形成解决方案并执行
目标确定 → 解决方案构思 → 确定解决方案 → 共识 → 任务分配
一. 形成解决方案 ▲ 构思解决方案时切勿预设障碍 ▲ 谁执行?知会谁?谁评估? ▲ 确定管理阶层的批准与决心 ▲ 上级给予足够解决问题的 资源（人财物）或权限 ▲ 活动、步骤、执行、时间与负责人 ▲ 分工操作得到需要的横向承诺与配合 ▲ 鼓励提出意见
判定什麼是對的，然後投注於此 尋找替代方法。橫向發展尋
水平思考是有創造力的，從一種看事 情的方法移動到另一種。水平思考並 不去認定那種解決方案才最適當，而 總是在尋找更好的方案。
跳躍式的創造思考
水平思考的過程 ▲ 跳脫 ● 辨識具支配性或是過分極端的想法 ● 拒絕接受假說或是理所當然的事情 ● 試著掙脫概念的牢籠 ● 擴大問題範圍，把注意力轉移到其他領 域，轉換切入點 ▲ 刺激 ● 做出不合理的跳躍,然後完成這個跳躍 ● 容許犯錯,才能達到正確解決方法 ● 唯有在改變發生之後，才會明顯地覺得 這個改變很有效
壹. 认识问题
(一). 问题的分类
一.问题来源 ▲ 第1类: 问题绝大部分来自内部, 且具有高度 控制特性 ▲ 第2类: 问题来自内外两部分, 若要解决必须 与另外组织配合 ▲ 第3类: 问题来自外部, 几乎无内部因素存在
二.问题分类 ▲ 救火类问题（看得见的问题、已经发生的问题） （例）出现不良品。有人受伤 这是「现在状态」，把它恢复为原来的「应有 状态」的问题，这种问题不必特别具有「问题 意识」亦能掌握。 ▲ 发现类问题（需寻找的问题、需要做到更好的 这类问题） （例）改善这类问题，成本更降低，效率更高 这是因为对现状不满足，问题才浮显出来。换 言之，「现在状态」已知道，但，对「应有状 态」应去追究，或去思考。当然，为发现「应 有状态」需具有强烈的「问题意识」。
請問你會在這些候選人中選哪一個？
候選人A是 富蘭克林‧羅斯福 候選人B是 溫斯頓‧邱吉爾
候選人C是
亞道夫‧希特勒
(二).水平思考練習測驗 1
村邊有一棵樹，樹底下有一條牛，他被主人用 兩米長的繩子栓住了鼻子。一會兒，主人拿著 飼料來了，他把飼料放在離樹三米遠的地方， 坐在一邊抽煙去了。可是，沒注意，牛就把飼 料吃完了。當然繩子很結實，沒有斷，也沒有 人解開它。你說，這牛是怎樣吃到飼料的？
▲ 预测类问题（新创的问题、未来应该如何的问题）
（例）３年后的经营应如何。维持现状的话，将来 就没有发展性（招致损失） 这些是描绘出「将来应有状态」，和该时点的「 现在状态比」，掌握其差距，即，将来与现状经 由比较才成为问题。换言之，「现状」是否会无 法形成「将来应有状态」的问题。
▲ 管理者，必须站在自己的立场，思考应该解决的问题属于 哪一类别。组织中每个阶层的人，都该成为「问题解决者 」，这就是「创造性的组织」（此时的问题种类与其说指 １，毋宁说是指２，３更为恰当）
一.分析问题的方法 ▲ 流程图: 了解过程与理想途径间的差异，是否 可能造成问题 ▲ 查检表: 以观察的书面证据来检核差距 ▲ 环节要因分析: 须确认，发掘展开某特定问题 或状况所有可能原因 ▲ 分析时请仔细拆解问题细部环节 ▲ 运用分析技巧 （参考以下「分析的操作技巧」说明） ▲ 如何收集资料？统计技术？
(三). PSP问题分析与解决流程
管理计划会议
质量团队 任务小组 先行预测需求 阶段1 确认并定义问题
作业方法的改善 减低不良结果的产生 降低成本 减少错误频率
流程分析结果 例行活动 绩效报告 调查 客户需求或问题
阶段2
分析原因 较高的客户满意度 更有效的掌握及 满足顾客需求
阶段3
设定目标
阶段4
形成解决方案并 执行
▲ (台灣)企業經營管理顧問協會 教委會主委 ▲ (台灣)產品科技昇級協會 秘書長 ▲ 全國企業競爭力發展機構 首席顧問 首席資深講師 ▲ 台北市兩岸四地文教經貿交流協會 常務理事 ▲ 上海市政府中小企業服務中心 整體企業競爭力規劃顧問 ▲ 新加坡生產力中心 SPC 資深輔導顧問 ▲ (台灣)經濟部中小企業產業顧問團 資深輔導顧問 ▲ 加拿大國立皇家大學（RRU）企研所 MBA教授 ▲ 國務院全國市長講座 G. I. M主講師 ▲福建省閩西南五市企業協作網 企业顾问团 首席顧問 ▲中國國際商務諮詢顧問師評價委員會( IBCAC) 評審委員
问题发生的模式
▲ 认为有疑问的
▲ 感到困惑的
▲ 引起争执的
▲ 有异常事态的
▲ 脱离常态的事情的
▲ 不知达成方法时
▲ 意见分歧
▲ 目标不明确
参. 问题5阶段解决过程
(一). 何谓PSP
何谓PSP Problem Solving Process ( PSP ) 问题解决过程，即将一个问题由最初的确认 工作, 解决方案的形成执行, 一直到问题的 状况获得改善的过程
效率改善 提升生产力
定期持续追踪 追踪控制报告
阶段5
衡量追踪及控制
参. 问题5阶段解决过程
(一). 第一阶段确认并定义问题 现在状况 → 以资料数据判断损害 → 确认问题焦点 → 描述未来期望 → 共识 一.问题的定义与确认 ▲ 问题焦点是什么? ▲ 此问题对企业造成哪些影响? ▲ 目前造成的状况为何? ▲ 相关联的人都有问题共识吗？ ▲ 问题发生的影响性是什么？ ▲ 问题发生的频率有多少 ▲ 问题与其影响详细明确的纪录是否有作 ▲ 描述此问题获解决后的状况,并将预期的状况予以 定性及定量的描述